Разработка стратегии развития ООО "Аниматех"

SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

SNW-анализ компании «Аниматех» представлен в таблице 2.5

Таблица 2.5

SNW-анализ ООО «Аниматех»

Наименование стратегического фактора	Качественная оценка
	Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4
1. Стратегия организации	+
2.Бизнес-стратегии (в целом), в т.ч. - продажи - монтаж - сервис	+	+	+
3. Организационная структура		+
4. Общее финансовое положение, в т.ч. - состояние текущего баланса - уровень финансового менеджмента - уровень бухучёта - доступность инвестиционных ресурсов		+ + +	+
5. Маркетинг и сбыт, в т.ч. - конкурентоспособность продукции - качество продукции - обслуживание клиентов - реклама и продвижение продукции - система реализации продукции - маркетинговые исследования - спрос на предлагаемую продукцию (зависимость от фактора сезонности)	+ + +		+ + + +
1	2	3	4
6. Ассортимент продукции, в т.ч. - оборудование промышленной серии - оборудование полупромышленной серии - оборудование бытовой серии	+	+	+
7. Материально-техническое снабжение	+
8. Опыт работы организации в целом	+
9. Качество персонала в целом	+
10. Мобильность персонала (наличие транспорта)	+
11. Использование информационных технологий			+
12. Инновация как способ реализовать на рынке продукт или услугу			+
13. Способность к лидерству в целом, в т.ч. - способность к лидерству главных руководящих лиц в организации - способность к лидерству всего персонала	+ +	+
14. Репутация предприятия - на рынке - как работодателя	+	+
15. Наличие постоянных клиентов	+
16. Отношения с органами власти (в целом), в т.ч. - с федеральным правительством - с правительством субъекта федерации - с органами местного самоуправления - с системой налогового контроля - с профсоюзами	+ + +	+	+ +
17. Отношения с поставщиками	+
18. Качество товарного знака, наличие брэнда;			+
19. Оборотные средства			+
20. Корпоративная культура			+
21. Качество НИОКР			+
22. Уровень менеджмента		+

Проведенный SNW-анализ показал, что сильными сторонами ООО «Аниматех» являются стратегия организации в целом, бизнес-стратегия по монтажу кондиционеров, материально-техническое оснащение, конкурентоспособность техники, ее качество, обслуживание клиентов, широкий ассортимент оборудования бытовой серии, хорошо отлажен снабженческо-заготовительный процесс. Особого внимания заслуживает освоение новых технологий, отслеживание и анализ информационных технологий в области систем кондиционирования и вентиляции. Необходимо тщательно продумать систему продвижения продукции и услуг на рынке, так как бизнес-стратегия продаж довольно слабая. Необходимо в первую очередь производить стимулирование продаж (открытие выставочного зала) и увеличить вложения в рекламу. Можно подумать о расширении рода деятельности, так как существует зависимость спроса на предлагаемое оборудование от фактора сезонности.

2.3.2 Портфельный анализ ООО «Аниматех» на основе метода матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою хозяйственную деятельность и выявляет наиболее прибыльные и перспективные направления вложения средств, а также принимает решения о сокращении или прекращении инвестиций в неэффективные сферы.

Одним из самых известных методов портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), позволяющая предприятию классифицировать продукцию по её доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица БКГ ООО «Аниматех» представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6

Матрица БКГ ООО «Аниматех»

	Относительная доля рынка
	выше, чем у ближайшего конкурента	ниже, чем у ближайшего конкурента
Темп роста спроса	высокий	Товар - «звезда» кондиционеры Panasonic кондиционеры Haier	Товар - «проблема» кондиционеры Ballu
	низкий	Товар - «дойная корова» кондиционеры Mitsubishi Electric вентиляционное оборудование Systemair	Товар - «неудачник» кондиционеры Midea тепловые пушки и завесы Pirox, Тропик, Тепломаш

- «звезды», приносят основную прибыль предприятию и способствуют экономическому росту;

- «дойные коровы» - переживают период зрелости (темп роста замедляется), не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на финансирование товара - «проблему»;

- «проблема» - это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносят пока прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;

- «неудачники» - нежизнеспособны, не способствуют экономическому росту, не приносят прибыли, но дополняют ассортимент предлагаемого товара.

Для ООО «Аниматех» «звездами» в настоящий момент являются кондиционеры Panasonic и Haier, приносящие наибольшую прибыль и имеющие высокий уровень доходности. К «дойным коровам» относятся кондиционеры Mitsubishi Electric и вентиляционное оборудование Systemair. Их рентабельность ниже, но они приносят стабильный доход, и реализация их является выгодной для фирмы.

При расширении каналов сбыта товаров в бытовом секторе рынка климатического оборудования кондиционеры Ballu (товар - «проблема») могут стать «звездами», так как имеют низкую цену, привлекательный дизайн и сносное качество.

После проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия можно выделить основные стратегические факторы внутренней среды, которые оказывают значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем.

Сильные и слабые стороны ООО «Аниматех» представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7

Сильные и слабые стороны предприятия

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Широкий ассортимент климатического оборудования бытовой серии.	Зависимость от фактора сезонности.
2	Большой опыт работы.	Отсутствие маркетинговых исследований.
3	Квалифицированный персонал.	Низкие вложения в рекламу, безликость рекламы.
4	Высокое качество предлагаемого оборудования и выполняемых работ	Отсутствие выставочного зала (слабая бизнес-стратегия сбыта)
5	Устойчивые связи с поставщиками.	Недостаток оборотных средств
6	Наличие постоянных клиентов.
7	Наличие личного транспорта.

2.4 SWOT-анализ ООО «Аниметех»

После оценки внешней и внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT-анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat).

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список её слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Таблица 2.8):

Таблица 2.8

SWOT-анализ ООО «Аниматех»

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
	Вводится новая правительственная программа поддержки малого бизнеса	Усиление конкуренции в связи с благоприятными условиями для малого бизнеса
	Возрастает качество жизни, что позволяет потребителям относиться к кондиционерам не как к дорогому удовольствию, а как к предметам жизненной необходимости.	Снижение курса национальной валюты приведёт к росту цен на импортную продукцию и снизит объём продаж.
	Климатические условия г.Новосибирска положительно сказываются на спрос климатического оборудования (знойное лето, сильные колебания температуры воздуха - спрос на дорогостоящие кондиционеры, способные работать в охлаждающем и обогревающем режимах).	Неплатежи (несоблюдение заказчиками установленных сроков оплаты по договорам или расторжение заключённых договоров).
	Вводятся налоговые льготы для мелкого бизнеса.	Агрессивная ценовая политика конкурентов.
	Прогнозируемый уровень инфляции облегчает стратегическое планирование (возможность развития предприятия).	Спад производства климатического оборудования или резкое увеличение спроса на климатическое оборудование (спрос превысил предложения) - дефицит продукта.
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Широкий ассортимент климатического оборудования бытовой серии.	Особенно широк ассортимент в сегменте техники бытовой серии. Необходимо стимулирование продаж оборудования именно этого сегмента. Необходимо открытие выставочного зала.	При снижении курса национальной валюты произойдёт рост цен на импортную продукцию. Однако в настоящее время у климатической техники бытовой серии импортного производства конкуренции со стороны аналогичной техники отечественного производства практически нет, но существует угроза её появления.
Большой опыт работы.	Опираясь на большой опыт работы и квалифицированный персонал, есть возможность развития предприятия. Необходима реклама этих сильных сторон предприятия, для привлечения большего круга покупателей.	Так как входной барьер на этот рынок достаточно низок, предприятие находится в условиях жёсткой конкуренции, которая постоянно растёт. Фирмы новички сбивают цену. Необходима реклама сильных сторон ООО «Аниматех» (качество и оперативность работ, сервисное обслуживание, большой опыт работы), а также необходимо сменить имидж компании на более яркий.
Квалифицированный персонал.		Велика угроза ухода квалифицированного персонала (потеря ценных кадров). Процентные ставки персонала достаточно высоки, поэтому для удержания ценных кадров необходимо увеличить объём продаж. Необходим выставочный зал.
Высокое качество предлагаемого оборудования и выполняемых работ	Брэнды оборудования предлагаемого «Аниматех» общеизвестны. Тем не менее, необходимо постоянно напоминать покупателям о качестве предлагаемого товара, новых моделях и разработках.	Агрессивная ценовая политика конкурентов. Продвижение конкурентами товаров не высокого качества по низким ценам.
Устойчивые связи с поставщиками.	Наличие нескольких поставщиков даёт несколько каналов поставок товара с разными условиями и ценами - есть выбор. Необходимо поддерживать старые связи и искать новые (возможно более выгодные или резервные).	Спад производства климатического оборудования или резкое увеличение спроса на климатическое оборудование может вызвать дефицит товара. Задержки платежей могут привести к разрыву связей с поставщиками.
Наличие постоянных клиентов.	Хорошая репутация компании ведёт к увеличению постоянных клиентов, объёму продаж и как следствие к развитию предприятия. Необходимо постоянно поддерживать репутацию фирмы за счёт доброкачественной работы всего персонала.	Агрессивная ценовая политика конкурентов может переманить постоянных клиентов.
Наличие личного транспорта.	Мобильность персонала, снижение затрат на транспорт.
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ
Зависимость от фактора сезонности.	Климатические условия Новосибирска позволяют продавать более дорогие модели кондиционеров с инверторным управлением и тепловым насосом, а также тепловентиляционное оборудование с дорогостоящей автоматикой.	«Не сезонный» год (холодное лето) значительно снижает среднегодовую прибыль. Необходимо расширить род деятельности в родственной отрасли (например: системы отопления и водоснабжения - алюминиевые радиаторы, котлы, насосы и т.д.). Опыт работы в этой сфере есть. Необходимо открытие выставочного зала и реклама.
Отсутствие маркетинговых исследований.		Отсутствие маркетинговых исследований и стратегического планирования приводит к застою роста предприятия.
Низкие вложения в рекламу, безликость рекламы.		Безликая реклама и отсутствие выставочного зала приводит к застою роста предприятия, к потерям позиций в конкурентной борьбе и как следствие к потере компанией некоей доли прибыли.
Отсутствие выставочного зала (слабая бизнес-стратегия сбыта)	Открытие выставочного зала приведёт к увеличению объёмов продаж и развитию предприятия.
Недостаток оборотных средств	В связи с правительственной программой поддержки малого бизнеса есть возможность взять кредит на развитие предприятия.	Недостаток оборотных средств затрудняет развитие предприятия.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Матриц возможностей

Уровень вероятности	Уровень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Возрастает качество жизни, что позволяет потребителям относиться к кондиционерам не как к дорогому удовольствию, а как к предметам жизненной необходимости.	Климатические условия г.Новосибирска положительно сказываются на спрос климатического оборудования (знойное лето, сильные колебания температуры воздуха - спрос на дорогостоящие кондиционеры, способные работать в охлаждающем и обогревающем режимах).
Средняя вероятность	Прогнозируемый уровень инфляции облегчает стратегическое планирование (возможность развития предприятия).		Вводится новая правительственная программа поддержки малого бизнеса.
Низкая вероятность			Вводятся налоговые льготы для мелкого бизнеса.

Возможности, расположенные в полях этого цвета имеют большое

значение для организации.

Руководство должно принять позитивное решение об использовании,

возможностей расположенных в этих полях,

если у организации имеется достаточно ресурсов

Возможности, расположенные в этих полях практически не

заслуживают внимания организации.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Таблица 2.10).

Таблица 2.10

Матрица угроз

Уровень вероятности	Последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлые последствия	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность				Усиление конкуренции в связи с благоприятными условиями для малого бизнеса
Средняя вероятность	Агрессивная ценовая политика конкурентов.	Снижение курса национальной валюты приведёт к росту цен на импортную продукцию и снизит объём продаж.	Неплатежи (несоблюдение заказчиками установленных сроков оплаты по договорам или расторжение заключённых договоров).
Низкая вероятность				Спад производства климатического оборудования или резкое увеличение спроса на климатическое оборудование (спрос превысил предложения) - дефицит продукта.

Угрозы, расположенные в этих полях представляют очень большую

опасность для организации и требуют немедленного и обязательного

устранения.

Угрозы, расположенные в этих полях также должны находиться в поле

зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном

порядке.

Угрозы, расположенные в этих полях требуют внимательного и

ответственного подхода по их устранению, хотя при этом не ставится

задача их первостепенного устранения.

Угрозы, расположенные в полях этого цвета также не должны выпадать

из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно

отслеживать их развитие.

На основании проведённого SWOT-анализа можно сделать вывод, что особое внимание компании «Аниматех» следует уделять проведению и реализации маркетинговых исследований так как, не совершенствуя и не развивая свою деятельность, предприятие теряет позиции в конкурентной борьбе и как следствие теряет некую долю прибыли. Для расширения своих позиций на бытовом секторе рынка климатического оборудования необходимо открыть выставочный зал. Также необходимо увеличить вложения в рекламу и изменить имидж компании на более яркий. Безликая реклама может привести к снижению потока клиентов. Поскольку существует проблема зависимости от фактора сезонности, нужно расширить род деятельности, используя стратегию концентрической диверсификации - внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. По примеру других климатических компаний можно заниматься также продажей и монтажом систем отопления и водоснабжения, к тому же у поставщиков ООО «Аниматех» имеется эта продукция, а также есть возможность привлекать временный квалифицированный в этой области персонал. Для расширения рода деятельности необходим выставочный зал и увеличение вложений в рекламу. Немаловажное значение имеет и постоянная квалификация работников, так как общение с заказчиками имеет огромное значение и играет большую роль для фирмы.

2.5 Формулировка приоритетной проблемы ООО «Аниматех»

Приоритетной проблемой развития ООО «Аниматех» увеличение объёма продаж. При этом основной упор необходимо направить на увеличение продаж кондиционеров и вентиляционного оборудования бытовой серии, предназначенных для офисных и жилых помещений (квартир, коттеджей среднего и элитного класса). Так как эти сектора рынка климатического оборудования наиболее привлекательны для ООО «Аниматех» (широкий ассортимент оборудования бытовой серии и оперативность выполнения заказов по этому классу техники). Поскольку существует проблема зависимости от фактора сезонности, нужно расширить род деятельности, используя стратегию концентрической диверсификации - внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг.

Решению данной проблемы будет способствовать открытие выставочного зала и, как следствие, рост предприятия и усложнение организационной структуры.

Место открытия выставочного зала - многолюдное место в центре города, возможно, крупный магазин отделочных материалов («Практик», «Перестройка» и т.п.).

Форма собственности выставочной площади - аренда.

Размер выставочной площади: S = 3?4 = 12 м?

Количество открываемых выставочных залов:

- первая очередь - 1 шт. (март - май 2008);

- вторая очередь - ещё один зал (через 2 - 3 года).

Также необходимо увеличить вложения в рекламу и изменить имидж компании на более яркий.

Необходимо разработать стратегию развития предприятия на 3 года вперёд.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «АНИМАТЕХ»

3.1 Пересмотр миссии, стратегического видения и целей ООО «Аниматех»

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Определение миссии предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Миссия ООО «Аниматех»

ООО «Аниматех» осуществляет поставку и монтаж климатического оборудования известных мировых производителей, причем только проверенных временем марок, не вызвавших нареканий наших клиентов.

Специалисты компании отмечают необходимость комплексного подхода к работе и предлагают своим клиентам полный спектр услуг, включающий:

- поставку со склада и под заказ любого оборудования в кратчайшие сроки;

- проверку всех параметров оборудования;

- высокое качество и сжатые сроки монтажа систем кондиционирования и вентиляции любой сложности;

- круглогодичное техническое обслуживание систем вентиляции и кондиционирования;

- гарантийный и постгарантийный ремонт оборудования.

Наша фирма является официальным дилером Mitsubishi Electric (климатическое направление). Так же мы поставляем и осуществляем монтаж сплит-систем Panasonic, Haier, Midea и Ballu. Специалисты фирмы подбирают технику под конкретного клиента и конкретные условия эксплуатации, что позволяет избегать нежелательных сбоев в работе оборудования.

Кроме систем кондиционирования наша фирма предлагает широкий выбор вентиляционного оборудования отечественных и зарубежных производителей, справляющихся как с простыми задачами, так и с заданием постоянных температур и созданием микроклимата.

Фирму отличает гибкая ценовая политика, что делает сотрудничество с нами максимально комфортным.

Фирма имеет лицензию №585167 на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

Проектные работы ООО «Аниматех» осуществляет с привлечением высококлассных специалистов проектировщиков, чей послужной список исчисляется множеством успешных проектов. Такая система позволяет осуществлять проекты любой степени сложности.

Принципы работы ООО «Аниматех» - надлежащее качество исполнения работ, обязательность, серьезное отношение к клиенту.

Довольно сильная миссия, но у компании пока нет сформулированного стратегического видения:

Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджерам компании необходимо определить:

- как они видят будущее своей компании;

- в каком направлении она должна развиваться;

- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

- какое положение в отросли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Стратегическое видение ООО «Аниматех» можно сформулировать так:

Мы стремимся улучшить качество жизни и создать здоровые, комфортные климатические условия у наших клиентов, с помощью высококачественного климатического оборудования известных мировых производителей.

Мы стремимся сделать свою работу так, чтобы наши клиенты рекомендовали нашу компанию своим родственникам, друзьям и знакомым.

Мы стремимся стать лучшей климатической компанией в городе Новосибирске и занять лидирующие позиции в отрасли.

Постановка целей ООО «Аниматех»

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена её деятельность. [10]

Цели ООО «Аниматех» можно сформулировать так:

· Достичь, минимум, 10%-ного среднегодового роста объёма продаж и прибыли уже в 2008 году.

· Добиться стабильных доходов в «несезонные» года.

· Увеличить продажи кондиционеров и вентиляционного оборудования бытовой серии, предназначенных для офисных и жилых помещений, так как эти сектора рынка климатического оборудования наиболее привлекательны для нашей компании (широкий ассортимент оборудования бытовой серии и оперативность выполнения заказов по этому классу техники).

· Улучшить качество обслуживания клиентов.

· Увеличение числа постоянных клиентов.

· Стимулировать сбыт.

· Увеличить вложения в рекламу и маркетинговые исследования.

· Сменить имидж на более яркий, для привлечения большего числа потенциальных клиентов.

· Увеличить нематериальный ресурс компании за счёт привлечения квалифицированных работников.

· Признание в качестве лидера среди климатических компаний в городе Новосибирске (долгосрочная цель).

3.2 Выбор стратегии развития ООО «Аниматех»

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учётом положения организации и её перспектив. Цели - это «результаты, а «стратегия - «средство» их достижения. Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей.

Стратегии используемые ООО «Аниматех» сегодня:

1. Маркетинговая стратегия фирмы ООО «Аниматех» заключается в продвижении высококачественного оборудования ведущих мировых производителей климатической техники и установлении долгосрочных отношений с партнерами при эффективном взаимодействии со строительными и проектными организациями.

2. Стратегия концентрированного роста. Конкретный тип стратегии фирмы - усиление позиции на рынке, при которой «Аниматех» делает все, чтобы с данным продуктом (бытовыми и полупромышленными кондиционерами и вентиляционным оборудованием) завоевать лучшие позиции на новосибирском рынке. Для реализации данной стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Стратегии, которые необходимо использовать для достижения поставленных целей:

Поскольку фирма «Аниматех» находится на этапе роста, то для того, чтобы максимально продлить этот этап, компания может прибегнуть к нескольким стратегиям: улучшить качество работы с клиентами, выйти на новые сегменты рынка, расширить действующие каналы сбыта и найти новые, в рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения.

1. Стратегия фокусирования, которая предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Так как компания ООО «Аниматех» имеет широкий ассортимент оборудования бытовой серии (как кондиционеры, так и вентиляционное оборудование) и возможность оперативно выполнять заказы по этому классу техники, то эти сектора рынка климатического оборудования наиболее привлекательны для нашей компании.

Кондиционеры и вентиляционное оборудование бытовой серии, предназначены для офисных и жилых помещений (квартир, коттеджей среднего и элитного класса). Чтобы увеличить объём продаж оборудования бытовой серии необходимо стимулирование сбыта - открытие выставочных залов и увеличения вложений в рекламу. При разработке рекламных макетов стоит подумать об изменении имиджа компании на более яркий. Например, можно использовать расшифровку «Аниматех» (латынь) - Душевная техника.

2. Поскольку существует проблема зависимости от фактора сезонности, нужно расширить род деятельности, используя стратегию концентрической диверсификации - внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг.

По примеру других климатических компаний можно заниматься также продажей и монтажом систем отопления и водоснабжения, к тому же у поставщиков ООО «Аниматех» имеется эта продукция, а также есть возможность привлекать временный квалифицированный в этой области персонал. Для расширения рода деятельности необходим выставочный зал и увеличение вложений в рекламу.

3. Увеличению качества обслуживания и росту постоянных клиентов будет способствовать постоянная квалификация работников (так как общение с заказчиками имеет огромное значение и играет большую роль для фирмы) и привлечение квалифицированных управленцев (начальника торгового отдела и начальника отдела сервиса) ответственных за дисциплину менеджеров и монтажников.

4. Снижение цен на товары и услуги не целесообразно, так как это может испортить отношения с поставщиками и фирмами-партнёрами (существует договорённость между климатическими компаниями об уровне цен на оборудование и работы) и снизить прибыль с единицы продукции - используется стратегия быстрого «снятия сливок».

Реализацию данных стратегий можно осуществить с помощью открытия выставочных залов и как следствие укрупнение организационной структуры предприятия.

3.3 Расширение и усложнение организационной структуры ООО «Аниматех»

Как было сказано выше, сегодня организационная структура ООО «Аниматех» включает двух директоров (генерального и технического) и три отдела (финансового, торгового и сервисного). В состав финансового отдела входят главный бухгалтер и секретарь; торгового - менеджер продаж; отдела сервиса - 4 монтажника, двое из которых используют личные автомобили (организационная структура ООО «Анматех» представлена на рисунке 2.1).

В 2008 году в связи с открытием выставочного зала необходимо расширение организационной структуры компании за счет введения должностей начальника торгового отдела и начальника отдела сервиса, менеджера выставочного зала, увеличение монтажников - с 4 до 6 человек (3 из них с личным автомобилем). Через 2 - 3 года запланированы вакансии еще одного менеджера выставочного зала, менеджера продаж и 2 монтажников. Планируемая организационная структура ООО «Аниматех» представлена на рисунке 3.1

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Планируемая организационная структура ООО «Аниматех»

Как видно из рисунка 3.1, организационная структура фирмы станет крупнее и сложнее за счет открытия выставочного зала.

Этапы формирования отдела продаж и отдела сервиса:

1. Формирование отдела продаж (январь - март 2008 г.).

1.1. Начальник отдела продаж.

Функции: координация работы отдела (ответственен за дисциплину торгового отдела и выполнение плана продаж), поиск клиентов самостоятельно, а также выезд по полученным заявкам от менеджера выставочного зала, подбор оборудования, расчёт стоимости заказа, разработка т/к предложений, резервирование и заказ техники у поставщиков.

· Мужчина. Образование высшее (тепло-газо-водоснабжение).

· Стаж работы в области продаж климатического оборудования не менее трех лет.

· Желательно наличие личного автомобиля.

· Обязанности: личные продажи, координация работы отдела.

1.2. Менеджер продаж (работает).

Функции: поиск клиентов самостоятельно, а также выезд по полученным заявкам от менеджера выставочного зала, подбор оборудования, расчёт стоимости заказа, разработка т/к предложений.

· Мужчина. Образование техническое.

· Коммуникабельность, располагающая внешность.

· Желательно наличие личного автомобиля.

1.3 Менеджер выставочного зала (январь - март 2008г.).

Функции: ознакомление заказчика с оборудованием и видом работ, предлагаемым компанией ООО «Аниматех», при желании заказчика производит примерный подбор техники и озвучивает примерную стоимость заказа, принимает заявки и передаёт их в офис.

· Образование техническое.

· Коммуникабельность, располагающая внешность.

Состав отдела - минимум три человека.

2. Формирование отдела сервиса (февраль - апрель 2008 г.).

2.1. Начальник отдела сервиса.

Функции: распределение монтажников по объектам (ответственен за качество выполняемых работ и дисциплину монтажников), комплектация объекта, контроль выполнение монтажных работ, сдача объекта, контроль инструмента и расходных материалов.

· Мужчина. Образование высшее (эл.механика, вентиляция).

· Стаж работы в области монтажа вент. систем и кондиционеров не менее трех лет.

· Требования: знание оборудования, умение разрешать спорные вопросы с заказчиком при проведении монтажных работ.

· Желательно наличие личного автомобиля.

2.2 Планируемый состав отдела сервиса (в 2008 году): начальник отдела сервиса, в подчинении три звена монтажников по два человека. Сейчас работают два звена монтажников, третье звено планируется сформировать в апреле 2008 года, путём привлечения на работу монтажника-водителя с личным автомобилем и монтажника.

Оплата труда персонала в 2008 году:

· Бухгалтер: оклад - 10000 руб. (в связи с увеличением объёма работы)

· Секретарь: оклад - 7000 руб. (в связи с увеличением объёма работы)

· Менеджер продаж: оклад - 5000 руб. + 7% от стоимости лично проданного оборудования + 4% от стоимости лично проданного оборудования по заявкам от выставочного зала.

· Менеджер выставочного зала: оклад - 5000 руб. + 3% от стоимости оборудования проданного по его заявкам

· Монтажник-водитель: оклад - 7000 руб. + сдельная

· Монтажник: оклад - 5000 руб. + сдельная

· Начальник отдела продаж: оклад - 6000 руб. + 7% от стоимости лично проданного оборудования + 4% от стоимости лично проданного оборудования по заявкам от выставочного зала + 2% от продаж торгового отдела при выполнении плана (800 тыс. руб./месяц).

· Начальник сервисного центра: оклад - 6000 руб. + 7% от стоимости монтажа и комплектующих

· Директор: оклад - 11000 руб. (согласно штатному расписанию)

· Технический директор - 11000 руб. (согласно штатному расписанию)

Увеличение вложений в рекламу

В настоящее время современный рынок все более и более насыщается конкурентоспособными товарами и услугами, так что множество их видов буквально «расталкивают друг друга», чтобы привлечь к себе внимание покупателей. Создание и выпуск конкурентоспособных услуг, имеющие приемлемую цену, а также обеспечение канала распределения еще не являются достаточными гарантиями высокого объема продаж, если руководство не установит должных контактов с потребителями, которым в результате сегментирования рынка, адресованы услуги. Другими словами, нужна реклама и стимулирование сбыта, это подтверждается следующим:

· многие потребители, скорее всего не знают, что на рынке появился новый вид товара;

· трудно представить себе, что клиент просто так, без специально доведенной до него информации посчитает, что этот товар лучше, чем имеющиеся аналоги;

· все потребители полагают, что они имеют представления о «нормальной» цене товара, и вряд ли они так легко и быстро примут предлагаемую цену без определенного предварительного убеждения;

· многие клиенты начинают забывать о предложенном товаре, необходимо напоминать о нём.

После проведённых анализов внешней и внутренней среды предприятия считаю необходимым увеличение вложений в рекламу:

Первая очередь - реклама в газетах с рекламой и с ТВ программой:

«От и до», «Метрополис», «Ва-банк», «Доска объявлений», «Из рук в руки», «Телесемь», «ТВнеделя» и др. (сразу)

Вторая очередь - реклама на телевиденье и радио (через 1 - 2 года).

3.4 Финансовый план развития ООО «Аниматех»

Финансовый план развития ООО «Аниматех» на 2008 год представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1

Финансовый план развития ООО «Аниматех» на 2008 год

№ п/п	Статьи расходов и доходов	Расходы и доходы (тыс. рублей)
		2007	2007	2008	2008	2008	2008	2008	2008	2008	2008	2008	2008	2008	2008
		ноябрь	декабрь	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
0	Остаток денег на начало месяца	470,0	421,2	349,9	264,7	167,1	21,9	28,2	87,0	287,4	511,3	735,2	829,8	849,9	779,3
1	Доходы от реализации
2	Личные продажи оборудования директоров (с наценкой)	100,0	100,0	50,0	50,0	100,0	200,0	250,0	350,0	350,0	350,0	200,0	150,0	100,0	100,0
3	Личные продажи оборудования начальника торгового отдела (с наценкой)					30,0	50,0	100,0	150,0	150,0	150,0	100,0	100,0	50,0	50,0
4	Личные продажи оборудования менеджера продаж (с наценкой)	50,0	50,0	20,0	20,0	50,0	100,0	150,0	200,0	200,0	200,0	150,0	100,0	50,0	50,0
5	Продажи по заявкам выставочного зала						100,0	300,0	600,0	700,0	700,0	300,0	200,0	100,0	100,0
6	Общие продажи торгового отдела (3+4+5)	50,0	50,0	20,0	20,0	80,0	250,0	550,0	950,0	1050,0	1050,0	550,0	400,0	200,0	200,0
7	Общие продажи оборудования (с наценкой) (2+6)	150,0	150,0	70,0	70,0	180,0	450,0	800,0	1300,0	1400,0	1400,0	750,0	550,0	300,0	300,0
8	Валовой доход от монтажа	45,0	45,0	21,0	21,0	54,0	135,0	240,0	390,0	420,0	420,0	225,0	165,0	90,0	90,0
9	Валовой доход от услуг сервиса						20,0	30,0	30,0	20,0	20,0	20,0
10	Общий валовой доход от продаж и услуг (7+8+9)	195,0	195,0	91,0	91,0	234,0	605,0	1070,0	1720,0	1840,0	1840,0	995,0	715,0	390,0	390,0
11	Другие источники доходов
12	Затраты на закупку и реализацию
13	Стоимость оборудования (закупаемого)	90,0	90,0	42,0	42,0	108,0	270,0	480,0	780,0	840,0	840,0	450,0	330,0	180,0	180,0
14	Затраты на комплектующие и крепёжные материалы	16,0	16,0	7,0	7,0	19,0	47,0	84,0	137,0	147,0	147,0	79,0	58,0	32,0	32,0
15	Затраты на чистящие средства и фреон						5,0	7,5	7,5	5,0	5,0	5,0
16	Проценты начальника торгового отдела от личных продаж оборудования (7%)					2,1	3,5	7,0	10,5	10,5	10,5	7,0	7,0	3,5	3,5
17	Проценты начальника торгового отдела от личных продаж оборудования по заявкам от выставочного зала (4%)						2,0	6,0	12,0	14,0	14,0	6,0	4,0	2,0	2,0
18	Проценты начальника торгового отдела при выполнении отделом месячного плана продаж 800 тыс. руб. (2%)								19,0	21,0	21,0
19	Проценты менеджера продаж от личных продаж оборудования (7%)	3,5	3,5	1,4	1,4	3,5	7,0	10,5	14,0	14,0	14,0	10,5	7,0	3,5	3,5
20	Проценты менеджера продаж от личных продаж оборудования по заявкам от выставочного зала (4%)						2,0	6,0	12,0	14,0	14,0	6,0	4,0	2,0	2,0
21	Проценты менеджера выставочного зала от проданного оборудования по его заявкам (3%)						3,0	9,0	18,0	21,0	21,0	9,0	6,0	3,0	3,0
22	Проценты начальника отдела сервиса от цены монтажа и комплектующих (7%)					3,8	9,5	16,8	27,3	29,4	29,4	15,8	11,6	6,3	6,3
23	Сдельная з/пл монтажников	11,3	11,3	5,3	5,3	13,5	33,8	60,0	97,5	105,0	105,0	56,3	41,3	22,5	22,5
24	Всего:	120,8	120,8	55,7	55,7	149,9	382,8	686,8	1134,8	1220,9	1220,9	644,6	468,9	254,8	254,8
25	Валовая прибыль (10+11-24)	74,2	74,2	35,3	35,3	84,1	222,2	383,2	585,2	619,1	619,1	350,4	246,1	135,2	135,2
26	Эксплутационные (постоянные) расходы
27	Оклад бухгалтера	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0
28	Оклад секретаря	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0
29	Оклад менеджера продаж	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
30	Оклад менеджера выставочного зала				5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
31	Оклад монтажников-водителей	14,0	14,0	14,0	14,0	14,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0
32	Оклад монтажников	10,0	10,0	10,0	10,0	10,0	15,0	15,0	15,0	15,0	15,0	15,0	15,0	15,0	15,0
33	Оклад начальника торгового отдела				6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0
34	Оклад начальника отдела сервиса					6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0
35	Оклад генерального директора	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0
36	Оклад технического директора	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0	11,0
37	Общие оклады	54,0	54,0	54,0	65,0	71,0	97,0	97,0	97,0	97,0	97,0	97,0	97,0	97,0	97,0
38	Общая заработная плата (16+17+18+19 +20+21+22+23+37)	68,8	68,8	60,7	71,7	93,9	157,8	212,3	307,3	325,9	325,9	207,6	177,9	139,8	139,8
39	Налоги на заработную плату	8,9	8,9	7,9	9,3	12,2	20,5	27,6	40,0	42,4	42,4	27,0	23,1	18,2	18,2
40	Аренда офисных помещений	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0	21,0
41	Аренда складских помещений	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5
42	Аренда торговой площади выставочного зала					24,0	24,0	24,0	24,0	24,0	24,0	24,0	24,0	24,0	24,0
43	Общая аренда	31,5	31,5	31,5	31,5	55,5	55,5	55,5	55,5	55,5	55,5	55,5	55,5	55,5	55,5
44	Строительная лицензия
45	Расходы на рекламу	1,0	1,0	1,0	1,0	12,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
46	Коммунальные платежи	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
47	Конторские материалы	1,0	1,0	1,0	1,0	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5
48	Телефон, Интернет, почтовые расходы	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0
49	Транспортные расходы	2,0	2,0	1,0	1,0	2,0	5,0	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0	3,0	2,0	2,0
50	Уборка помещений	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
51	Амортизация	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5
52	Разное	0,5	3,0	0,5	0,5	50,8	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	6,0
53	Всего(37+39+43+44+45+46+47+48+49+50+51+52):	102,0	104,5	100,0	112,4	208,1	184,6	195,2	207,6	210,0	210,0	194,6	189,7	183,8	189,3
54	Прочие расходы
55	Проценты по кредитам
56	Банковские услуги	1,0	1,0	0,5	0,5	1,2	3,0	5,4	8,6	9,2	9,2	5,0	3,6	2,0	2,0
57	Всего:	1,0	1,0	0,5	0,5	1,2	3,0	5,4	8,6	9,2	9,2	5,0	3,6	2,0	2,0
58	Общие расходы (53+57)	103,0	105,5	100,5	112,9	209,3	187,6	200,6	216,2	219,2	219,2	199,6	193,3	185,8	191,3
59	Прибыль до налогообложения (25-58)	-28,8	-31,3	-65,2	-77,6	-125,2	34,6	182,6	369,0	399,9	399,9	150,8	52,8	-50,6	-56,1
60	Текущий налог на прибыль						8,3	43,8	88,6	96,0	96,0	36,2	12,7
61	Чистая прибыль (убыток) (59-60)	-28,8	-31,3	-65,2	-77,6	-125,2	26,3	138,8	280,4	303,9	303,9	114,6	40,1	-50,6	-56,1
62	Прибыль изъятая	20,0	40,0	20,0	20,0	20,0	20,0	80,0	80,0	80,0	80,0	20,0	20,0	20,0	40,0
63	Остаток денег на конец месяца (0+61-62)	421,2	349,9	264,7	167,1	21,9	28,2	87,0	287,4	511,3	735,2	829,8	849,9	779,3	683,2

Комментарии к финансовому плану

Как уже было сказано выше (в выводах к финансовому анализу), судя по показателям прошедших десяти месяцев, в 2007 году увеличения прибыли по сравнению с 2006 годом не ожидается. Прогнозируемый общий валовой доход от продаж и услуг за ноябрь - декабрь 2007 года составит 390 тыс. рублей. Итого общий валовой доход от продаж и услуг за 2007 год составит 5220 тыс. рублей, что выше, чем в 2006 году на 300 тыс. рублей. Однако, чистая прибыль в 2007 году (538,8 тыс. рублей) будет меньше, чем в 2006 году (564,4 тыс. рублей), что связано с увеличением эксплутационных расходов в связи с увеличением окладов персонала (исходя из ежеквартальных постановлений губернатора Новосибирской области об уровне минимальной заработной платы) и увеличением арендной платы.

В январе - феврале 2008 года общий валовой доход от продаж и услуг ещё снизится, что связано с несезонным периодом года и праздниками, и составит 182 тыс. рублей за два месяца. Валовая прибыль за эти месяцы составит 70,6 тыс. рублей, а общие расходы 213,4 тыс. рублей (январь - 100,5 тыс. рублей; февраль - 112,9 тыс. рублей). Убыток за январь - февраль составит 142,8 тыс. рублей (70,6-213,4= -142,8 тыс. рублей). В феврале эксплутационные расходы увеличатся на 12,4 тыс. рублей, что связано с принятием на работу начальника торгового отдела с окладом 6000 руб. /месяц и менеджера выставочного зала с окладом 5000 руб. /месяц (12,4-6,0-5,0=1,4 тыс. рублей - налог на их заработную плату за февраль).

В марте 2008 года запланировано открытие выставочного зала и принятие на работу начальника отдела сервиса с окладом 6000 руб. /месяц. Общий валовой доход за март 2008 года увеличится в связи с началом сезона и составит 234,0 тыс. рублей. Валовая прибыль тоже увеличится и составит 84,1 тыс. рублей. Но по результатам месяца из-за увеличения эксплутационных (постоянных) и разовых (на открытии торгового зала (Графа «Разное»)) расходов, а также расходов на рекламу (в том числе наружную (вывеска для выставочного зала)) получится убыток в размере 125,2 тыс. рублей.

Перечень разовых расходов представлен в таблице 3.2

Таблица 3.2

Разовые расходы на открытие выставочного зала

(цены указаны в рублях и копейках)

№ п/п	Наименование	Кол-во	Цена	Сумма
1	Стол угловой	1 шт.	5 000,00	5 000,00
2	Кресло менеджера выставочного зала	1 шт.	2 000,00	2 000,00
3	Стул для клиентов	2 шт.	900,00	1 800,00
4	Факс	1 шт.	5 000,00	5 000,00
5	Ноутбук	1 шт.	20 000,00	20 000,00
6	Принтер	1 шт.	5 000,00	5 000,00
7	Выставочные стойки для кондиционеров	4 шт.	1 500,00	6 000,00
8	Выставочные стенды для вентиляционного оборудования	2 шт.	3 000,00	6 000,00
9	Наружная реклама (Вывеска)	1 шт.	10 000,00	10 000,00
	ИТОГО			60 800,00

В апреле 2008 года запланировано формирование третьего звена монтажников, путём привлечения на работу монтажника-водителя с личным автомобилем, с окладом 7000 руб. /месяц и монтажника с окладом 5000 руб. /месяц. Также в апреле запланировано увеличение оклада бухгалтера с 6000 до 10000 руб. /месяц и оклада секретаря с 5000 до 7000 руб. /месяц в связи с ожидаемым увеличением объёма работы. Оклады генерального и технического директора тоже увеличатся с 7000 до 11000 руб. /месяц согласно штатному расписанию.

Кроме этого в апреле ожидается первые продажи по заявкам выставочного зала в размере 100 тыс. рублей. Общий валовой доход за апрель 2008 года увеличится и составит 605,0 тыс. рублей. Валовая прибыль тоже увеличится и составит 222,2 тыс. рублей. Общие расходы составят 187,6 тыс. рублей, что меньше валовой прибыли, ожидается получение первой чистой прибыли за 2008 год (222,2-187,6=34,6-8,3(налог на прибыль 24%)=26,3 тыс. рублей).

В мае 2008 года ожидается значительное увеличение общего валового дохода (1070,0 тыс. рублей) в связи с повышением спроса на кондиционеры. Продажи по заявкам выставочного зала должны вырасти втрое, и составить 300 тыс. рублей, личные продажи менеджера продаж, начальника торгового отдела и директоров тоже увеличатся. Ожидаемая читая прибыль за май 2008 года - 138,8 тыс. рублей.

Июнь, июль и август это, как правило, месяцы пиковых объемов продаж у всех климатических компании и за эти три месяца компании получают основную часть годовой прибыли, большая часть которой аккумулируется для поддержания и развития бизнеса.

Прогнозируемый общий валовой доход от продаж и услуг за июнь - август 2008 года составит 5400 тыс. рублей. Это больше чем за весь предыдущий 2007 год (5220 тыс. рублей). Объём чистой прибыли за этот период составит 888,2 тыс. рублей, изъять из которого предлагается не более 240,0 тыс. рубле, а остальную часть (648,2 тыс. рублей) аккумулировать.

В сентябре ожидается спад продаж, но всё равно уровень общего валового дохода останется довольно высоким (995,0 тыс. рублей), чистая прибыль составит 114,6 тыс. рублей, большая часть которой (94,6 тыс. рублей) пойдёт также на аккумулирование оборотных средств.

В октябре уровень объёма продаж опустится ниже среднемесячной плановой (800 тыс. /рублей) и составит 715,0 тыс. рублей, чистая прибыль составит 40,1 тыс. рублей.

Ноябрь и декабрь, скорее всего, не принесут прибыли, даже если будет задействована стратегия концентрической диверсификации (продажа и монтаж систем отопления и водоснабжения). Прогнозируемый убыток за ноябрь - декабрь составит 106,7 тыс. рублей. Однако с аккумулированный остаток денег на конец 2008 года составит 683,2 тыс. рублей, которых хватит (даже если фирма вообще ничего не будет продавать) минимум на три месяца поддержания существования фирмы без привлечения заёмных средств в условии спада продаж.

Данный финансовый план предлагаю рассматривать как «реалистичный». Если развитие событий пойдёт по представленному «реалистичному» варианту, то в 2009 году стоит подождать с открытием второго выставочного зала. Стоит сначала «осмотреться» проработав 2009 год с одним выставочным залом и существующем составом. Потом снова провести стратегический анализ внешней и внутренней среды, оценить полученные результаты проделанной работы, возможно, внести коррективы в установленных целях компании и разработать альтернативную стратегию. После этого можно продолжить применение стратегий развития предприятия (если это целесообразно) и в марте 2010 года открыть второй выставочный зал и соответственно увеличить количество персонала (ещё один менеджер выставочного зала и четвёртое звено монтажников). А в 2011 году можно подумать о привлечении на работу в компанию квалифицированного проектировщика и ещё одного менеджера продаж.

В «оптимистичном» варианте дела пошли бы ещё лучше. Уровни объёма общего валового дохода и чистой прибыли стали бы выше на 30%, что позволило бы ускорить темп развития предприятия и открыть второй выставочный зал уже в 2009 году.

В «пессимистическом» варианте объёмы продаж были бы меньше и за 2008 год не удаться, значительно, увеличить объём чистой прибыли, или даже снизить его. Это замедлило бы развитие предприятия. Однако, даже если проект «провалится» стоит рискнуть, так как закрыть выставочный зал и сократить часть персонала не составит особого труда и критических убытков.

В обобщенном виде прогнозируемая (по «реалистичному» варианту развития) динамика общего валового дохода от продаж и услуг, чистой прибыли и эксплутационных (постоянных) расходов представлена в таблице 3.3

Таблица 3.3

Прогнозируемая динамика общего валового дохода от продаж и услуг, чистой прибыли и эксплутационных (постоянных) расходов ООО «Аниматех»

№ п/п	Статьи расходов и доходов	Расходы и доходы (тыс. рублей)
		2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
1	Общий валовой доход от продаж и услуг	5220,0	9981,0	11000,0	14000,0
2	Эксплутационные (постоянные) расходы	1249,9	2185,3	2400,0	3000,0
3	Чистая прибыль	538,8	833,3	920,0	1200,0

Из таблицы 3.3 видно, что за четыре года увеличатся общий валовой доход и чистая прибыль. Общий валовой доход от продаж и услуг в 2010 г. увеличился на 8780,0 тыс. рублей по сравнению с 2007 г., а чистая прибыль компании за тот же период увеличилась на 661,2 тыс. рублей. Эксплутационные расходы увеличатся на 661,2 тыс. руб., что связано с увеличением арендуемой площади (открытие двух выставочных залов (в 2008 и 2010 гг.)) и увеличением численности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Аниматех» является мелкой компанией, занимающей прочное место на рынке климатического оборудования г. Новосибирска в условиях жесткой конкуренции.

За четыре года (с 2003 по 2006 гг.), несмотря на увеличение постоянных затрат, компания ООО «Аниматех» медленно, но стабильно развивалась (увеличение количества персонала и общего валового дохода от продаж и услуг) и смогла увеличить среднегодовую прибыль от своей деятельности в 2,5 раза. Однако 2007 год показал, что для дальнейшего роста необходима разработка стратегии развития предприятия, а также пересмотр миссии, стратегического видения и целее фирмы.

Для выявления факторов влияющих на развитие организации, выявления возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон предприятия был проведён стратегический анализ внешней и внутренней среды, который показал:

На основании проведенного PEST- анализа можно сделать общий вывод о том, что экономические и технологические факторы внешней среды наиболее благоприятны для ООО «Аниматех», а политические и социальные более значимы, непредсказуемы и опасны.

Анализ конкурентной среды показал, что фирма ООО «Аниматех» находится в условиях жёсткой конкурентной среды. Наибольшее влияние на деятельность ООО «Аниматех» оказывают следующие силы: конкуренция между фирмами, функционирующими в данной отрасли; угроза появления товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов и власть покупателей.

Проведенный SNW-анализ показал, что сильными сторонами ООО «Аниматех» являются стратегия организации в целом, бизнес-стратегия по монтажу кондиционеров, материально-техническое оснащение, конкурентоспособность техники, ее качество, обслуживание клиентов, хорошо отлажен снабженческо-заготовительный процесс. Особого внимания заслуживает внедрение в деятельность фирмы опытно-конструкторских разработок, освоение новых технологий, отслеживание и анализ информационных технологий в области систем кондиционирования и вентиляции. Необходимо тщательно продумать систему продвижения продукции и услуг на рынке, так как бизнес-стратегия продаж довольно слабая. Необходимо в первую очередь производить стимулирование продаж (открытие выставочного зала) и увеличить вложения в рекламу.

На основании проведённого SWOT-анализа можно сделать вывод, что особое внимание компании «Аниматех» следует уделять проведению и реализации маркетинговых исследований так как, не совершенствуя и не развивая свою деятельность, предприятие теряет позиции в конкурентной борьбе и как следствие теряет некую долю прибыли. Для расширения своих позиций на бытовом секторе рынка климатического оборудования необходимо открыть выставочный зал. Также необходимо увеличить вложения в рекламу и изменить имидж компании на более яркий. Безликая реклама может привести к снижению потока клиентов. Поскольку существует проблема зависимости от фактора сезонности, нужно расширить род деятельности, используя стратегию концентрической диверсификации - внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. По примеру других климатических компаний можно заниматься также продажей и монтажом систем отопления и водоснабжения, к тому же у поставщиков ООО «Аниматех» имеется эта продукция, а также есть возможность привлекать временный квалифицированный в этой области персонал. Для расширения рода деятельности необходим выставочный зал и увеличение вложений в рекламу. Немаловажное значение имеет и постоянная квалификация работников, так как общение с заказчиками имеет огромное значение и играет большую роль для фирмы.