Управленческие полномочия и их реализация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный технологический институт

Курсовая работа

тема: Управленческие полномочия и их реализация

дисциплина: Менеджмент

Санкт-Петербург, 2012

Введение

Существование каждой организации сводится к реализации его целенаправленной деятельности. Чтобы поставленные результаты осуществились, нужно принимать текущие и главные решения «ежедневно», «ежемесячно». «ежеминутно».

Большое число повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности заняться главными делами. Следовательно, руководителю потребуется научиться распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен понимать что, как бы усердно он не работал, не в его силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его обязанность состоит в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать число осуществляемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Менеджер обязан научиться делегировать свои полномочия. В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем сильнее его способность руководить людьми.[1]

Руководитель, который может, правильно поставить задачи правильным исполнителям приносит большую пользу себе, сотрудникам, своему структурному подразделению и в целом своей организации. От грамотной реализации функции делегирования полномочий выигрывают все субъекты управленческого взаимодействия.

Целью данной работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Для данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Понятие полномочия и ответственность в управлении.

2. Каким образом происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделение их соответствующими полномочиями?

3. На какие виды в структуре управления подразделяются полномочия?

От чего в основном зависит эффективность процесса делегирования полномочий?

4. Может ли быть делегирована ответственность и к чему может привести несоответствие полномочий с ответственностью? Опишите основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации?

5. Какими принципами необходимо руководствоваться при делегировании полномочий и к чему может привести излишняя централизация или децентрализация?

1. Понятие полномочия и ответственность в управлении

Полномочия - это совокупность официально представленных прав иобязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

Полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе президента США Гари С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».[6]

Ответственность - это обязательство выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Так же обязательство имеет право использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей. В общем случае, после делегирования любой должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за итоги работы данного участка. Из этого следует, что человек -- должен соответствовать определенным для каждого определенного случая требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие установленным на предприятии принципам, и многое другое.

К вышесказанному дополним, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, ответственность не может делегироваться вниз по структуре организации до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы доверенного ему подразделения. Руководитель несет ответственность за своих подчиненных; и если результаты работы будут неудовлетворительными, тогда ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Только он является организующей и руководящей силой, и итоги работы его подразделения -- это результаты его работы как управленца.[1]

1.1 Расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все появляющиеся проблемы, даже те, которые прямо входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы так специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель передает - делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.[2]

1.2 Виды полномочий

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно - штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели. [3]

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаныреферентам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация - это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества, как между подразделениями, так и внутри них с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности. И все же, проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:

Различия в функциональном подходе. Рассмотрим на примере: в отделе сбыта цели лучшим образом достигаются при помощи увеличения числамодификаций продукции, в бухгалтерии - посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров - за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Из этого следует, что любое подразделение имеет свою определенную и ограниченную точку зрения, то неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (напр., эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одном отделе принят авторитарный стиль управления, в другом - более демократичный. Что приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.[4]

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к спаду управленческой координации.

Главным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Обычным средством достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В некоторых случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, которые требуют совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению определенных изменений назначаются проектные группы.

Согласительные полномочия заключаются в обязательном высказывании свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Данные полномочия могут иметь предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым - тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

2. Централизация и децентрализация в управлении

С понятием делегирования полномочий неразрывно связаны и такие понятия, как "централизация - децентрализация".

Централизация - это концентрация задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Основная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это требуется делать тогда, когда размеры управления слишком большие и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение определенных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести главный руководитель. От размера полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Рассмотрим основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации, недостатки и преимущества этого процесса, а также показатели, с помощью которых можно оценить степень децентрализации управления предприятием.

К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие: большие размеры предприятия. Структура управления крупного предприятия характеризуется относительно большим числом уровней иерархии ( в соответствии с принципом диапазона контроля или норм управляемости). В процессе управления таким предприятием нужно обрабатывать большое количество информации, которая поступает извне и циркулирует внутри организации. Следовательно, централизация ведет к промедлениям в принятии решений, связанных как с длительностью прохождения информации, так и перегрузкой руководителя. Возникает необходимость передачи полномочий; территориальных подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг. Необходимость передачи полномочий в этом случае возникает в связи с тем, что трудно управлять объектом, территориально удаленным от субъекта.

К основным факторам, препятствующим децентрализации относятся следующие: единство политики. Обеспечение единства политики предприятия, например, в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности и др., несовместимо с силой децентрализацией; отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия. Для нейтрализации этого фактора на предприятиях должна осуществляться планомерная постоянная работа по подготовке руководителей, имеющих способность занять высокие должности. Например, с этой целью одним из направлений работы с персоналом обязано быть планирование карьеры работника ; неблагоприятная конъюнктура. В таких ситуациях возникает необходимость централизованно принимать особо важные и эффективные решения.

Излишняя децентрализация управления особенно внутри одного предприятия ведет к игнорированию интересов отдельных подразделений и организации в целом. Так как, децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения предприятия, поэтому на одном из этапов по закону самосохранения она заменяется обратным процессом - централизацией. При всем том излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, предпочтение оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость.

Другим способом обуздания ненужной самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве беспрекословно подчиняться установкам центральной власти. [4]

2.1 Основные принципы делегирования полномочий

Рассмотрим ниже принципы делегирования полномочий.

Они являются основными для верного делегирования полномочий.

Несоблюдение их на практике возможно приведет к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1) Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Так как смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоторого инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Многие управляющие стремятся распределить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, взамен того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только после определить свободу действий, необходимую для этого. Только так руководитель способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный нужными для этого полномочиями. Иногда руководитель даже не хочет признать, что для выполнение задачи требуется предоставить необходимую свободу действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Из этого следует, что нет ничего удивительного, когда на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Так же данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2) Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3).Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолом как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий -- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Четкое понимание скалярного принципа -- это необходимое условие для нормального функционирования предприятия. Подчиненные обязаны знать, во - первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4) Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа

функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто бывает так, что, доверив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недель выявляют, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Из этого следует, что во избежание этого нужно не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению, принять решение самому. Подчиненные обычно быстро понимают , кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится явным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым убрать с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия понятны подчиненному, что он их четко осознает. полномочие управление обязанность ответственность

5) Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем больше взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения

Полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Взамен этого, так как сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета -- значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6) Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7) Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Обычно управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

3. Организационная характеристика ООО "Компания термоспецмонтаж"

Анализ экономических показателей деятельности организации. Общество с ограниченной ответственностью «Компания Термоспецмонтаж» основано гражданами РФ в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" для ведения хозяйственной деятельности. Цель которой получение прибыли.

Учредителем организации является гражданин РФ Щербаков В Л.. Общество является юридическим лицом и следует в своей деятельности законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Располагает самостоятельным балансом, счетами в банках любых видов, в том числе в иностранной валюте и действует на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Основными видами деятельности общества является - сервисное обслуживание газовых котлов и котлов отопления других типов (дизельных, твердотопливных, электрических), а так же любого инженерного оборудования котельной. Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается заработанной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Согласно общепринятому делению на звенья управления, в ООО "Компания Термоспецмонтаж" принято три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

Руководители высшего звена. Их основные задачи заключаются :в выражении миссии, ценностей и политики предприятия, основных стандартов ее деятельности, организации структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В рассматриваемой нами организации - это директор, заместитель директора.

Функции высших руководителей чрезмерно трудны, разноплановы, требуют полных всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Так как сегодня любой человек в отдельности таким меркам отвечать уже не в состоянии, высшее руководство организовывает их в составе команды, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство несет борьбу за власть и этим облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства ООО"Компания Термоспецмонтаж" выбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с владельцем. Он является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической стороны в обязанности первого руководителя входят: организация труда в рамках, устанавливаемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обученных рамках имуществом и средствами без особой доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.

Руководители среднего звена (основных подразделений, входящих в данную организацию). Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение вверенных им поручений и сохранность имущества доверенных им подразделений. С помощью подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, реализовывают текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им дано право решения кадровых вопросов (отчасти самостоятельно, отчасти выходя с предложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных. В ООО" Компания Термоспецмонтаж " - это главный бухгалтер, главный инженер, зав. складом, диспетчер.

Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур ООО "Компания Термоспецмонтаж". Среднее звено создает "эффект одеяла" между высшим и низшим уровнями управления, замедляет внедрение новых методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом, на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, которая иногда даже дает некоторые успехи. Например, за счет устранения целиком некоторых промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров, получается, уменьшить по численности на 30-40%.

Руководители низшего звена ( мастера по установке газовых котлов, мастер по монтажу оборудования ). Они работают напрямую с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. В ООО "Компания Термоспецмонтаж" их обязанности входят, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; проверка соблюдения графика работ, целесообразным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низшего звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации ООО "Компания Термоспецмонтаж"

Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, так же как и всего персонала ООО"Компания Термоспецмонтаж", закрепляются в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более перспективной технологии управления в организации.

Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от выполнения несвойственных функций, выделяя систему взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме этого, инструкция упорядочивает потоки информации в организации, вырабатывает требования к должностям и порядку оценки работников.

Однако инструкция подвержена изменению .Ее необходимо совершенствовать и корректировать в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.

3.1 Делегирование полномочий в процессе на примере ООО "Компания Термоспецмонтаж"

В ООО "Компании Термоспецмонтаж" подлежат делегированию следующие виды полномочий:

1)выполнение подготовительной работы (обобщение материала, формулирование первичных выводов, написание разнообразных проектов), несущей в большинстве случаев рутинный характер но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности;

2)присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

Для того, чтобы усовершенствовать эффективность делегирования полномочий начальник ООО "Компания Термоспецмонтаж" основывается на некоторых ключевых принципах, обозначенных в классических публикациях и методических руководствах по менеджменту:

-принцип диапазона контроля;

-принцип фиксированной ответственности;

-принцип соответствия прав и обязанностей;

-принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления;

-принцип отчетности по отклонениям

3)решение узкоспециальных проблем, в которых исполнители понимают лучше начальника.

Диапазон контроля в ООО "Компания Термоспецмонтаж" определено оптимальное число работников, прямо подчиненных одному управляющему - директору. Есть определенная грань количества работ и количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Эта грань и называется диапазоном контроля. Основные факторы, определяющие диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности по полномочиям не снимает эту ответственность с лица, её передавшего. Ответственность остается фиксированной, то есть закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождение от неё. В нашем случае, этот принцип является приоритетным, и его реализация в деятельности организации неизбежна. "Конечная" ответственность за итог совместной работы возложена на нескольких человека согласно с их функциональными полномочиями: работа с партнерами - заместитель директора по снабжению и общественным связям, работа с клиентами - менеджер сервисного центра, финансов экономическая часть - главный бухгалтер, закупки запчастей и расходных материалов - инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объёму делегированных обязанностей. Соблюдение этого принципа также имеет место в деятельности ООО "Компании Термоспецмонтаж". Все руководящие работники организации наделены необходимой степенью свободы своей деятельности.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. В любое задание при появившейся возможности передается на нижний уровень в управлении, подчиненным, способным его выполнить. Например,директор ООО "Компании Термоспецмонтаж" не занимается сортировкой входящей почты . Эту работу выполняет секретарь.

На данном предприятии полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а подчиненные , с согласия руководителя , передают их дальше. Это способные и знающие свою работу сотрудники, имеющие организаторской и управленческой склад ума в управленческой деятельности, стремление достичь успеха в ней. Кроме того, они привержены целям организации и разделяют взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий старательно планируется ,основываясь на целях организации, обычно отдельно по каждой задаче. Разработка графики работы и контроля над ее выполнением, создаются памятки, устанавливающие пределы ответственности подчиненных, которые заранее знакомятся с этими документами и вносят в них нужные предложения и коррективы.

Так как умение людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко поставлено заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Но этот риск оправдан, так как обещает всем сторонам большие выгоды.

В первую очередь делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, следовательно, повышается их качество и скорости выполнения, появляется больше времени для решения важных задач, что способствует эффективному процессу в целом. Делегирование полномочий освобождает директора ООО"Компания Термоспецмонтаж", от многих текущих дел и позволяет заняться решением важных , наиболее трудных проблем, а также дается возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них будущих преемников, которые смогут стать их заменой при продвижении .

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

1)максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые навыки ;

2)проявить инициативу и самостоятельность;

3)развить себя как личность;

4)продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

5)наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, без делегирование полномочий не возможна эффективная работа предприятия ,но так же имеет место и сопротивления делегированию полномочий.

Выделим несколько причин сопротивления:

- занятость текущими делами, которая не оставляет времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля над их решением;

-непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

-неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;

-нежелание расставаться с любимыми делами, на которые потрачено не мало лет;

-и, в конце концов, опасение подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные, так же , могут избегать принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

-отсутствие веры в свои силы ; боязнь допустить ошибки, за которые доведется нести ответственность;

-нехватка знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

-недостаток информации, ограничивающая возможность качественно осуществить задание;

-формальный подход к делу со стороны начальника; т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Изучив тему, можно понять, что не всегда равномерно происходит распределение полномочий. Они могут быть по каким либо причинам сосредоточены существенно на верхних или на нижних "этажах" в ООО"Компании Термоспецмонтаж"власти . В данном случае можно говорить о централизации или децентрализации полномочий.

В исследуемой организации степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами: издержками, которые связанны с принятием решения. Чем выше стоимость принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

задачей обеспечения единства, политики, проводимой в организации;

размерами организации; чем крупнее организация, тем сложнее согласовывать деятельность внутри нее. Возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

особенностями исторического развития и традициями на фирме;

характером и мировоззрением высших руководителей;

характером деятельности; некоторые виды деятельности сами ограничивают возможность централизации полномочий, другие, наоборот, требуют ее;

динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;

наличием необходимых кадров;

внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они задаются в следующем:

1)в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

2)в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановым, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговым и пр.);

3)в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.[1]

Централизация полномочий имеет и другую сторону: затрачивается много времени на доставку информации из центра к исполнителям. А так же в процессе движения информации первоначальный смысл может искажаться, а часть его и вовсе теряется. в результате этого время решения уменьшается, а принятые решения осуществятся на практике неэффективно.

В современных условиях существенного усложнения производственных и информационных процессов, повышения количества и уровня хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их высокой территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры, появилась реальная надобность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в расщеплении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

Децентрализация управления ООО" Компании Термоспецмонтаж" сопровождается определенными последствиями, которые необходимо учитывать в практической деятельности. В первую очередь , решения имеют локальный характер, снижается их эффективность или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и сосредоточение его на нижних этажах управленческой структуры влияют на заинтересованность других подразделений и организации в целом.

Заключение

Изучив данную тему курсовой работы можно сделать следующие выводы:

процесс делегирования начинается с выявления проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально мoгyт быть делегированы, уточнения риска и выигрыша , связанных с этим, а также возможностей и нравственных качеств подчиненных.

Результативность процесса делегирования полномочий определяется во многом благоразумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения полномочий по различным "этажам" власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.[1]

Одной из важных предпосылок делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной независимости. Что дает возможность определить потенциал подчиненных и дает развить профессионализм. Человек работает в полную силу, лишь в том случае, когда ему дают возможность самому принимать решения и брать на себя ответственность.

Управление и руководство - это функции, не совместимые со стремлением сделать все самому. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.[2]

В заключении я хотела бы прибегнуть к высказываниям Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

Таким образом, хороший руководитель не тот, кто умеет и делает все сам, а тот, кто руководит так, что все его подчиненные делают свое дело наилучшим образом.

Список литературы

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. -

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. М.: Банки

4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого управления. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2008. - 176 с.

5. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2007. - 741с.

Размещено на Allbest.ru