Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Рыночная экономика представляет собой сложный механизм взаимодействия спроса и предложения, а в конечном счете - производителей и потребителей. Он состоит из огромного числа производственных, финансовых, информационных, коммерческих структур, которые взаимодействуют в рамках принятого в стране правового поля.

Субъектами хозяйственной деятельности в рыночной экономике являются домашние хозяйства, фирмы (предприятия, организации) и государственные учреждения. Домашние хозяйства представляют собой условную единицу, с одной стороны, потребительской сферы, с другой - владельцев экономических ресурсов.

Фирмы и государственные учреждения являются структурными составляющими второй главной сферы человеческой деятельности в области экономики. Основные субъекты хозяйственной деятельности взаимодействуют между собой, совершают непрерывный кругооборот ресурсов, продуктов, доходов.

Одним из элементов рыночного хозяйства является фирма. Фирма - это организация, ведущая бизнес под определенным именем. Фирма контролирует использование земли, трудовых ресурсов и капитала. Она сама принимает решение относительно дизайна, способа производства и продажи продукции. Фирму следует отличать от производственной единицы, например, фабрики, фермы или шахты, так как она представляет собой единицу управления. Одна фирма может иметь либо контролировать несколько производственных единиц.

Успешная деятельность фирмы зависит от многих условий, таких как внутренняя и внешняя среда предприятия, наличия источников финансирования, правильной стратегии и планов.

В условиях современного финансового кризиса происходит корректировка целей и задач деятельности фирмы, происходит их смещение не в сторону развития бизнеса, а в сторону его удержания. Таким образом, антикризисное управление играет важную роль для любого предприятия.

Цель данной работы рассмотреть антикризисное управление на примере ООО «ТДК».

1. История организации, ее миссия, цели

ООО «ТДК» является юридическим лицом, то есть это организация, имеющая в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. По отношению к собственности организация является частной собственностью.

Основной целью организации является получение прибыли, поэтому это коммерческая организация. По отношению к прибыли она будет хозяйственным обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие ООО «ТДК» является также организацией: неправительственной, коммерческой, внебюджетной, хозяйственной, формальной, деловой.

ООО «ТДК» является средней организацией. Она имеет превосходство перед малыми по степени влияния и по затратам на производство перед большими. По участию в секторах производства данная организация относится к первичному циклу.

Управление ООО «ТДК» осуществляется на базе линейно - функциональной организационной структуры. Это обусловлено тем, что в линейных структурах удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней, в то же время он наиболее подходит для среднего и малого бизнеса. При этом необходимо обеспечить эффективное распоряжение функций управления по подразделениям с выполнением следующих требований: решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений; все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; на одно подразделение не должно возлагаться решение вопросов, решаемых другим более эффективно.

Дерево структуры представляет собой совместную деятельность нескольких ключевых подразделений: административная часть, хозяйственная часть и исполнительная часть.

К административной части относятся: директор, начальник по кадрам, начальники цехов, начальник финансового отдела, начальник по хозяйственной части.

К хозяйственной части относятся обслуживающий персонал: уборщик, электрик, охранник.

К исполнительной части относятся: менеджер по рекламе, мастера, технолог, оператор, маркетолог.

Составляющие частей могут меняться в зависимости от требований организации. При их росте возможна потеря и искажение информации, и скорость ее прохождения по управленческой цели. И как следствие снижение оперативности и качества управления при росте затрат на увеличивающееся число персонала.

В соответствии с принципом теории организации это организация, движимая клиентом, т.к. продукт создается с учетом всех требований потребителя.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Основной целью предприятия является успешное функционирования на рынке своей продукции.

Для достижения главной цели и успешного функционирования организации необходимо решить ряд задач, которые представить в виде «дерева целей». К ним относятся: стратегические цели - цели, являющиеся стратегией всей организации и носят долгосрочный характер (5-7 лет); официальные цели соответствуют стратегическим замыслам организации, они отражаются в рекламе и для формирования имиджа организации; тактические цели - годовое планирование действий для реализации стратегических целей; оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации, и тому, чем на самом деле занимается организация.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Дерево целей ООО «ТДК»

Они отражаются в планах работы организации в рамках месяца или квартала; операционные цели характеризуются конкретизацией задач путем четкого распределения обязанностей каждого сотрудника на каждый день.

2. Характеристика основной деятельности организации

Основными видами деятельности ООО «ТДК» согласно его Уставу, являются производство и оптово-розничная торговля промышленными товарами. Продукция представлена в основном промышленными товарами и в меньшей степени бытовой химией, расширение объема продаж, совершенствование системы сбыта и как следствие получение прибыли.

На базе предприятия осуществляется производство пластиковой тары, такой как пластиковые ящики, пластиковые лотки и различные изделия из пластмасс любой формы весом до пяти килограмм. На сегодняшний день ООО «ТДК» производит и реализует пластиковые ящики различной конфигурации в широком ассортименте по самым доступным ценам.

Ящики и лотки произведены в соответствии с ГОСТ 51289 - 99 по ТУ 2297-002-1819666. Вся продукция сертифицирована, предназначена для длительного хранения и транспортировки пищевых продуктов.

Первый этап деятельности производство. Второй этап деятельности - сбыт или реализация готовой продукции. Сбыт в структуре представлен, всего лишь, отчасти отделом снабжения и сбыта, а также складом готовой продукции. В отделе сбыта работают шесть человек: начальник отдела сбыта (имеет высшее образование), два ведущих инженера по сбыту (высшее образование), инженер по сбыту первой категории (среднее специальное образование, стаж работы - 20 лет), два инженера по сбыту второй категории (среднее специальное образование, стаж работы соответственно 15 и 13 лет). В их обязанности входит: заключение договоров поставки, отслеживание их исполнения, ведение деловой документации, относящейся к договорной деятельности предприятия, а также заключение договоров на транспортировку товара с перевозчиками и потребителями.

При сбыте продукции используется канал распределения нулевого уровня, то есть предприятие работает с клиентами без посредников. Этому способствует то, что в таком случае ООО «ТДК» имеет возможность управлять всем процессом товародвижения и получать точную обратную связь о работе канала.

В зависимости от потребительских свойств товаров, степени их готовности к продаже, принятой системы доставки товаров в магазины, применяемых форм продажи можно выделить три основные схемы торгового и технологического процессов.

Первая схема является наиболее сложной, но чаще применяемой. Она включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже и продажу.

Вторая схема включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение и продажу.

Третья схема предусматривает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, и продажу. При этом в магазинах, применяющих продажу товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей, процесс обслуживания более сложен, чем в магазинах самообслуживания.

Применение какой-либо одной схемы встречается довольно редко. Как правило, одновременно действуют все три схемы.

3. Общая характеристика кризиса

Слово кризис в 2008-2010 годах звучало, наверное, чаще любого другого слова. Мировой финансовый кризис затронул или еще затронет практически все страны мира, за исключением самых бедных стран, которые и так находятся в перманентном финансово-экономическом кризисе.

Глобальный финансовый кризис проявляется в росте цен на недвижимость и продовольствие, в сокращении рабочих мест как в коммерческих, так и в государственных организациях, в отсутствии стабильности и потере веры в будущее. Причем причины происходящих перемен различны в различных странах.

Как и великая депрессия начала ХХ-го века, мировой экономический кризис, начавшийся в 2008 году вызвал процессы, которые способны полностью изменить мировую финансово-экономическую систему.

Его предшественник, ипотечный кризис в Соединенных Штатах Америки, проявился в 2006 году. Тогдашняя ситуация началась с уменьшения количества продажи домов. Затем, уже в 2007 году, эта проблема переросла в кредитный кризис. Кредит на практически любой товар мог получить каждый желающий. Чрезвычайно много людей стало пользоваться услугой покупок «в рассрочку». Тогда это казалось выгодным предложением. Отсутствие контроля над количеством кредитов привело к глобализации проблемы и финансовому кризису. Что потом? Прошло еще немного времени, и финансовый кризис США принял мировые масштабы.

Эксперты называют такие причины мирового экономического кризиса:

- общая цикличность развития экономики;

- «перегрев» рынка кредитов, а, следовательно, ипотечный кризис;

- большие цены на сырье;

- воплощение в жизнь ненадежных финансовых методик (в частности, кредитные дефолтные свопы).

4. Анализ причин кризиса

Причины российского финансового кризиса лежали далеко за пределами страны. Экономическая ситуация ухудшилась не за один день, этому предшествовал ряд других процессов, последствия которых постепенно накапливались и просто не могли не привести к тому, что произошло.

Помимо внешних причин финансового кризиса нельзя оставлять без внимания и причины внутренние. Начиная с мая 2008 года, рост биржевых индексов РТС и ММВБ не только остановился, но и начал свое падение. В целом, к настоящему времени индексы упали на 70%. Свою ложку дегтя в августе 2008 года внес и грузино-осетинский конфликт, породивший противостояние России и стран Запада и повлекший за собой отток иностранного капитала из страны. Но многие западные экономисты склонны видеть причину этого не столько в военных действиях, сколько в возникших чуть ранее скандалах вокруг энергетических компаний ТНК-ВР и Мечел, когда западные и российские менеджеры также разошлись во взглядах на управление. И хотя большая часть этих конфликтов уже урегулирована, отношение Запада к нашей стране во многом изменилось, а фондовый рынок потерпел немало убытков. Кризис в экономике РФ начался бы даже в том случае, если нефть продолжила свой рост. Если же окинуть взглядом историю России за последние 100 лет, то картина выглядит удручающе

5. Воздействие кризиса на организацию

В результате мирового экономического кризиса объемы производства и продажи товаров резко снизились в силу целого ряда причин, основной из которых была жесткая политика Правительства РФ на удержание темпов инфляции за счет ограничения денежной массы привела к острому дефициту «живых» денег практически у всех субъектов экономики России. Вследствие этого резко снизился платежеспособный спрос на любую промышленную продукцию со стороны традиционных потребителей, финансово-экономическое состояние которых резко ухудшилось.

Обвальное снижение платежеспособного спроса привело к снижению объемов продаж основной продукции.

Стремительно нарастала задолженность по заработной плате, грозя социальным взрывом. На начало 2010 года она составляла 9 месяцев. Налогов в бюджеты и внебюджетные фонды за 2009 год было уплачено всего 16% от начисленных, в т.ч. «живыми» деньгами - 5,2%.

6. Точки антикризисного мониторинга

Не существует более мощного стимула для активизации творческой активности высших менеджеров компании, чем реальная угроза банкротства. И дело здесь не столько в боязни потерять руководящие должности, сколько в чувстве ответственности за коллектив, который вполне может в результате ошибочных решений или бездействия руководства оказаться на бирже труда.

Российская практика показывает, что, как правило, первой реакцией руководства компании на кризисную ситуацию является активизация усилий в области маркетинга. И это не удивительно. Отмечено, что в числе первоочередных шагов успешных руководителей попытки снижения затрат хоть и занимают второе место после маркетинга, но предпринимаются примерно в три раза реже, чем маркетинговые шаги.

Однако бессмысленно заниматься структурой управления, не сформулировав основную миссию компании, не имея стратегической программы развития, не создав настоящую службу маркетинга, не умея разрабатывать бюджет и управлять денежными и товарными потоками, оборотными средствами. Только комплексный подход к реформированию предприятия, сорвавшегося в финансовую пропасть, может существенно изменить ситуацию.

Советом директоров был разработан «Бизнес-план развития». Активно изучались разные рынки и их отдельные сегменты на предмет наличия платежеспособного спроса.

Одни программы стабилизации финансово-экономического положения акционерного общества приходили на смену другим, но ситуация только ухудшалась. И дело не в том, что они были слабыми, а в том, что большая часть включенных в них мероприятий зависела от внешних факторов, не контролируемых руководством и, к сожалению, на тот момент крайне неблагоприятных.

Тогда обратились к внутренним резервам. Передали городу жилье и детские сады, оптимизировали затраты на энергообеспечение, максимально снизили все управленческие и коммерческие расходы, практически заморозили на время большинство инвестиционных программ, ввели жесткую систему централизованного бюджетирования и до предела сократили численность персонала. Но резервы сокращения затрат у предприятия массового производства с линейно-функциональной структурой управления, оснащенного в основном специальным и специализированным оборудованием, не велики. Так при падении объемов производства в 23,5 раза численность работающих удалось сократить менее чем в два раза, да и то с потерей целого ряда важных функций. Переход на сокращенную рабочую неделю и сокращенный рабочий день с выплатой «простойных» также не дал ощутимого эффекта. Поэтому единственно возможной оказалась концепция разукрупнения акционерного общества, в рамках которой появлялись новые возможности для маневра.

7. Антикризисная программа реализация антикризисной программы

Управление ОАО «ТДК» осуществлялось на базе линейно - функциональной организационной структуры. Это обусловлено тем, что в линейных структурах удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней, в то же время он наиболее подходит для среднего и малого бизнеса. При этом необходимо обеспечить эффективное распоряжение функций управления по подразделениям с выполнением следующих требований: решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений; все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; на одно подразделение не должно возлагаться решение вопросов, решаемых другим более эффективно

Руководство ОАО «ТДК» сформулировало лозунг: «Из окружения лучше выходить мелкими группами». Именно в условиях мирового финансового кризиса (очень похожего на атаку противника против всех без исключения хозяйствующих субъектов) на крупных промышленных предприятиях, оказавшихся во вражеском окружении (здесь речь не идет о тех предприятиях, которым удалось сохранить объемы производства и финансовую устойчивость), недостатки, присущие линейно-функциональной структуре, выдвинулись на первый план. Это, во-первых, ее недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений, что недопустимо при наличии агрессивной внешней среды с постоянно меняющимися правилами игры.

Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок. Таким образом. Оправданным является интерес к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

Прежде чем приступить к выработке концепции разукрупнения акционерного общества, необходимо было определить сильные и слабые стороны компании, обследовать сложившуюся систему управления, оценить внешнюю среду и ее влияние, т.е. провести системный анализ текущего состояния компании, и на его основе сформулировать основные цели и пути их достижения. Такой системный анализ был проведен сторонней консалтинговой фирмой.

Дело в том, что директор компании вполне может проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос. Консультант же хорошо знаком именно с предприятиями, находящимися в условиях кризиса.

Экспертная оценка показала, что большинство из факторов, определяющих деятельность предприятия, имеют опасный или критический уровень, и каждый из них может привести к негативным последствиям, если руководство не приложит усилий для исправления ситуации.

Особое внимание было уделено анализу существующей структуры управления акционерным обществом. По мнению экспертов, факторы, обозначенные как критические или опасные, в значительной мере были обусловлены самой схемой построения административно-управленческой системы предприятия. В нестабильной экономической среде проблемы, порождаемые структурами управления линейно-функционального типа, обостряются и становятся критическими; система перестает соответствовать внешним экономическим условиям и не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед предприятием.

Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО являлась функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, маркетинг продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: компаний малого и среднего размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Эта структура существовала многие годы.

Однако эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «ТДК» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке. Но в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, она перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре завода нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Преимущества дивизиональной структуры управления: обеспечивает наличие многих центров прибыли; позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат; способствует профессиональному росту менеджеров; способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды; позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии; обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых; отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников; позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия; при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и / или видов деятельности.

Наиболее сложным и принципиальным вопросом при обсуждении новой схемы управления, вопросом, который вызывал самые напряженные дискуссии среди членов Правления и Совета директоров, являлось определение степени самостоятельности структурных подразделений - бизнес-единиц.

Принятию решения о предоставлении самостоятельности первым структурным подразделениям акционерного общества предшествовала большая подготовительная работа, которая начиналась с изучения имеющейся правовой базы.

Среди основных причин, по которым однозначно не устраивал вариант разукрупнения акционерного общества путем его реорганизации, достаточно упомянуть две:

- Высшим органом управления для вновь созданных дочерних обществ является собрание участников (акционеров), представленное единственным учредителем - материнским акционерным обществом в лице генерального директора или Совета директоров, что крайне важно для обеспечения управляемости самостоятельных юридических лиц, интересы которых порой диаметрально противоположны интересам основного акционерного общества. Что касается обществ, образованных путем выделения, то они находятся на одном иерархическом уровне с тем обществом, от которого они «отпочковались» и формально ему не подотчетны.

- Выделяемые в процессе реорганизации общества наследуют не только права, но и обязательства, т.е. долги, а значит, в нашем случае, уже от рождения имели бы структуру баланса весьма далекую от оптимальной.

Пожалуй, одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки, как уже отмечалось нами, практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку.

Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Если к этому прибавить наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Обобщая опыт реструктуризации российских предприятий можно сделать вывод, что решение о разукрупнении, как правило, принимается внешним управляющим, новым собственником или вновь назначенным генеральным директором.

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований.

Большую роль в проведении разукрупнения играет информация и разъяснительная работа, тем более, что совершенно новый и достаточно сложный для понимания процесс разукрупнения требует мощного информационного обеспечения. Необходимо было внятно и доступно объяснить, зачем все это делается, что и каким образом будет достигнуто. Ответы на большинство вопросов, волей-неволей возникших при проработке процедуры создания дочерних обществ, были известны заранее; часть проблем проявилась в процессе обсуждения намеченного реформирования в трудовых коллективах.

Значительную часть усилий пришлось потратить на преодоление скептицизма среди руководителей среднего звена; гораздо легче было отвечать на конкретные вопросы, волновавшие рядовых рабочих - относительно сокращения численности и технологии перевода персонала, социальных гарантий. Сложнее оказалось убеждать некоторых оппозиционно настроенных руководителей и специалистов в целесообразности намеченных реформ, так как у них порой преобладало лишь слепое отрицание, неприятие самой идеи, неверие в саму возможность провести задуманный вариант оздоровления предприятия. Их позиция заключалась в следующем: лучше умереть всем вместе, чем пытаться выжить порознь.

Необходимо отметить, что по причине вполне естественного страха персонал выводимых на самостоятельность подразделений обычно не приветствовал инициативу администрации. Этот страх не могли развеять даже самые убедительные аргументы. Он уходил только в процессе благополучной деятельности нового дочернего общества. Поэтому мнение коллектива в данном случае не являлось ключевым, и могло лишь на время отодвинуть принятие решение.

Выводы

Главным итогом реструктуризации явилось то, что удалось спасти основное акционерное общество от банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. В настоящий момент 15 из 16 дочерних предприятий, образованных в процессе реструктуризации, не имеют задолженности ни по заработной плате, ни по платежам в бюджеты и внебюджетные фонды. Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в зоне банкротства. Есть серьезные проблемы и у дочернего одного общества. Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО дает основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО «ТДК» будет развиваться.

Из оставшихся серьезных проблем, которые акционерное общество не может решить своими силами, следует выделить одну, наиболее острую, - реструктуризацию просроченной кредиторской задолженности. Надеемся, что новому Российскому Правительству удастся, наконец, найти решение этой проблемы - актуальной для абсолютного большинства предприятий реального сектора экономики.

Список литературы

1. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2001. - 840 с.

2. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.М. Короткова - М.: ИНФРА-М, 2008. - 620 с.

3. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я. Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

4. А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2001.

5. Бородина В.В. Бухгалтерский учет для руководителя. - М.: «Книжный мир», 2007.-176 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика», 2006.

7. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций. - М.: МИЭМП, 2006. - 104 с.

организация кризис производство оптовый

Размещено на Allbest.ru