Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Проект. Понятия. Участники. Цели

1.1 Понятие проекта

В отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. Соответственно, разработка такой документации называется проектированием. На Западе для обозначения этого процесса используется термин дизайн (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

Однако единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует, поэтому рассмотрим некоторые определения этого понятия, имеющиеся на Западе и используемые в управлении проектами.

1) Толковый словарь Вебстера: «Проект (англ. project) - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

2) Свод знаний по управлению проектами, PMI, США: «Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

3) Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

4) DIN 69901. Германия дает следующее нормативное определение понятия «проект»: «Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

- задание цели;

- временные, финансовые, людские и другие ограничения;

- разграничения от других намерений;

- специфическая для проекта организация его осуществления».

5) Мировой Банк в своем «Оперативном руководстве» No. 2. 20 для поддерживаемых проектов дает следующее определение проекта: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…». В качестве целей Мировой Банк выдвигает достижение специфических для него результатов преимущественно социальной и экономической ориентации:

1. увеличить и реконструировать производительные возможности экономической и социальной инфраструктур и повысить их сохранность и использование;

2. оказать техническую помощь в подготовке, реализации и руководстве проектов, обучении кадров;

3. представить финансовые средства, услуги и содействие при подготовке и реализации проектов.

1.2 Признаки проекта

Из видно определений приведенных в предыдущем разделе следует, что предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер. То есть имеют общие для всех проектов признаки. Выделим и рассмотрим основные признаки проекта:

1. Признак «изменений». Этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути, реализация проекта всегда связана с изменением некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего - в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта.

На рисунке 1.1 приведена принципиальная схема системного представления проекта. Линии K₁, K₂, …, Кn отождествляются с жизнеспособными (допустимыми) альтернативными концепциями проекта. Таким образом, проект является динамическим процессом перевода системы S из существующего в желаемое состояние по выбранной траектории К (концепции проекта).

Принципиальная схема системного представления проекта

Обозначения: S^H - существующее (начальное) состояние системы S^K - желаемое (конечное) состояние системы Т^н - начало проекта Т* - окончание проекта 1X1 - вектор исходных характеристик системы 1У1 - вектор конечных характеристик системы (цели проекта)

2. Признак «ограниченности требуемых ресурсов». Каждый проект помимо установленного бюджета требует использования различных ресурсов: люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Он в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проектов имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

3. Признак «новизны». Эта часто упоминаемая характеристика является лишь эмпирическим признаком определенного класса проектов. Конечно же, этот признак является признаком проектов исследования и развития, но и для таких проектов часто имеется лишь «относительная новизна» (новизна для предприятия, которое реализует проект).

4. Признак «разграничения». Эта важная характеристика проекта подчеркивается в ряде определений. Каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий, не носящих характер проекта. При этом должны быть учтены все существенные для проекта связи с его внешним окружением.

5. Признак «комплексности». Это понятие очень часто используют, чтобы охарактеризовать проект. В первом приближении комплексность можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта.

6. Признак «относящегося к проекту бюджета». На практике для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами. Наряду с этим существуют проекты, для которых утверждаются только рамки бюджета.

7. Признак «неповторимости». Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например, мелкосерийное производство, входящее в него.

8. Признак «ограниченной во времени цели». Вещественные цели стоят, несомненно, и перед всем предприятием в целом, в рамках которого осуществляется проект. Но цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта внутренним или внешним для предприятия заказчиком, отпадает.

9. Признак «правового и организационного обеспечения». Правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений. В условиях переходной экономики и становления правового государства эти аспекты требуют большого внимания, т.к. в проекте могут возникнуть сложные правовые проблемы.

10. Признак «временной ограниченности». Этот признак не является той характеристикой, которая бы одна уже выделила мероприятие с характером проекта среди мероприятий другого характера, например, серийного производства. Но при идентификации проектов исследования и развития это свойство оказывает определенную помощь: в промышленном исследовании и развитии часто имеются долговременные задачи, для которых ежегодно выделяется бюджет и определяются текущие расходы.

Из вышесказанного видно, что многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п.

Для удобства анализа и синтеза проектов, систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность.

1.3 Общее определение проекта

На основе анализа определений и признаков проекта можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений.

Определение: «Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит - его неповторимость и признаки новизны.

1.4 Особенности различных видов проектов

В соответствии с классификацией и подразделением проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды проектов друг от друга.

Инвестиционные проекты.

К инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых главной целью является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций.

Строительство жилого дома, реконструкция предприятия или возведение плотины - это проекты, для которых определены и фиксированы:

цель проекта (например, жилой площади, объем производства продукции, размеры и профиль плотины),

срок завершения и продолжительность,

- расходы на проект.

Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта.

Для этого вида проектов требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

Проекты исследования и развития.

Разработка нового продукта, исследования в области строительных конструкций или разработка нового пакета программного обеспечения характеризуется следующими особенностями:

главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от действительного прогресса проекта;

основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, здесь имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Организационные проекты.

Реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума - как проекты, характеризуются следующим:

цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях т.к. они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

срок и продолжительность задаются предварительно;

ресурсы предоставляются по мере возможности;

расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.

Экономические проекты.

Приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов - это все экономические проекты, обладающие своими особенностями:

- целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

- то же самое относится и к срокам проекта;

- ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

- расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты.

Реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений - все это социальные проекты, имеющие свою специфику:

цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена;

сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

- ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

1.5 Проект и предприятие

Отношения между проектом и окружающей средой можно рассмотреть на примере проекта развития продукта для некого производящего продукцию предприятия.

Нормальная, длительное время функционирующая, организация служит основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что в результате ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация «проект».

Во время реализации проекта продолжается нормальная жизнь предприятия с производством, сбытом и управлением. То же самое касается и дальнего окружения проекта. Здесь тоже происходят изменения, которые через предприятие влияют на проект.

Проект нельзя отделить от этих окружающих условий и их развития. Значит, необходимо заблаговременно учитывать непосредственное окружение проекта (то есть само предприятие) и дальнее окружение проекта (то есть окружение предприятия). Их изменения могут впоследствии сыграть решающую роль для успеха проекта

Рассмотрим теперь влияние предприятия на проект, т.е. факторов «ближнего окружения проекта».

*Руководство предприятия - является главным источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляется собственные требования руководства, например:

требования к результатам проекта,

требования к реализации проекта,

- методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.

Сфера сбыта - формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.

Сфера изготовления связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, как например:

рекомендации по использованию технологий и оборудования,

требования загрузки простаивающих участков производства,

отказ от определенных технологических процессов,

согласование требований к проекту с возможностями рынка средств производства и др.

Сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и различным видам инженерного и другим видам обеспечения.

Сфера очистки и утилизации промышленных отходов - связана со службой и требованиями к охране окружающей среды и разумному использованию отходов производства.

Возможны и другие требования со стороны различных отделов предприятия.

В задачи руководителя проекта, его команды и проект - менеджмента входят:

сбор полных требований к проекту;

обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участников;

определение возможности и степени удовлетворения требований;

определение формы и масштабов сбора информации о требованиях к проекту и их изменениях;

формирование прогноза динамики окружения проекта;

- формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требований: от обязательных для исполнения до «мелких пожеланий».

1.6 Основные участники проекта и их функции

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор(ы) - сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками команды проекта, как правило, являются:

Руководитель проекта (см. выше).

Инженер проекта - несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла.

Административный руководитель контрактов - несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов.

Контролер проекта - руководитель службы контроля работ по проекту - несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту.

Бухгалтер проекта - несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухучета.

Руководитель службы материально-технического обеспечения - несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта.

Руководитель работ по проектированию - несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта.

Руководитель строительства - несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта.

Координатор работ по эксплуатации (или промышленному производству) - несет ответственность за все аспекты планирования, реализации контроля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта.

Административный помощник - несет ответственность за вспомогательные работы и обеспечение производственных потребностей и функционирование команды проекта.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту - это может быть весь проект или его часть. Цель контрактора - получение максимально возможной прибыли. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта - осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель - получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, это:

- конкуренты основных участников проектов,

- общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта,

спонсоры проекта,

различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта необходимо определить:

1. Предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «Что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (Что, сколько стоит и кому принадлежит?)

3. Основные идеи реализации проекта (Как сделать?)

4. Основные активные участники проекта (Кто будет делать?)

5. Основные пассивные участники проекта (Кого касается проект?)

6. Каковы мотивации участников проекта? (Возможный доход, ущерб, риск и т.д.)

Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.

1.7 Цели проекта

Одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Очень близко к понятию «цели» находится понятие «задача».

Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени [t^н, t^к] и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Также очевидно, что цель - более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач.

Согласно определению по DIN 69901, цель проекта - доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта. Однако при нахождении цели нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы:

1) Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)?

2) Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели проекта. Однако в ходе реализации проекта его цели могут изменяться под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов.

Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на последовательные процедуры:

Ё определение указателей цели;

Ё определение возможных целей проекта;

Ё описание целей проекта.

Для определения цели проекта используются индивидуальные и групповые методы. В индивидуальной работе используются дискурсивные, логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления поиска целей проекта. В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе мозговой штурм, запись идей, творческая конфронтация, специфическое структурирование и др.

Цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. При описании цели проекта должны быть определены:

1) результат проекта - в зависимости от типа и вида проекта описывается как желаемое состояние системы;

2) срок окончания - описывается в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта;

3) расходы - в первом описании это могут быть бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердая верхняя граница расходов;

4) порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен порядок таких изменений;

5) иерархия зависимых целей - если одна цель проекта больше не может быть достигнута, то в качестве дополнения в описании целей проекта может быть указано, какая иерархия должна приниматься.

Готовое описание цели проекта является основой для дальнейшей работы над проектом.

Таким образом, цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. То есть цели должны иметь находится в «области допустимых решений» проекта.

2. Содержание управления проектами

2.1 Определение управления проектами

Поскольку понятие проекта, как было установлено ранее, прежде всего связывается с целенаправленными изменениями больших систем, самое общее определение УП - это «управление изменениями». Что же входит в состав понятия УП? Так как на этот счет существует много различных публикаций и мнений, то обратимся к авторитетным источникам и посмотрим, какой смысл вкладывают в это понятие профессионалы из стран-родоначальников УП.

1. Свод знаний по управлению проектами, PMI, США:

«Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

2. Английская ассоциация проект менеджеров:

«Управление проектами - это управленческая задача по завершению проекта во время, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект менеджер является ответственным за достижение этих результатов».

3.DIN 69901, Германия:

«Управление проектом - это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта».

В соответствии с в понятие «управление» («менеджмент») входят следующие признаки:

Отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач, это требует объединения специалистов и разделения труда. Результатом является необходимость в социально-технической системе или системе управления, преследующей определенные цели.

Чтобы достигнуть определенных целей, требуются ресурсы, которые необходимо обеспечить, скомбинировать, скоординировать и использовать.

Действия по обеспечению достижения целей обозначают словом «менеджмент» («управление»). С одной стороны, структура системы управления должна развиваться планово, с другой - необходимо организованно оформить протекание процессов ее работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

Организация как социально-техническая система определяет рамки, внутри которых управление (как институт) может решать свои задачи (управление как функция).

Все выделенные признаки управления, как видно с первого взгляда, имеют силу для всех видов проектов, а также для мероприятий, имеющих признаки проекта.

Основываясь на этих характеристиках, проф. Х. Решке определяет управление проектами как «прямую, межпрофессиональную корпорацию процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофес-сиональной постановке задач».

На наш взгляд, более строгое и полное определение дано PMI, однако два других определения дополняют понятие УП и обогащают его.

2.2 Основное содержание управления проектами

Проекты, как правило, тогда считаются успешными, когда удается достигнуть поставленных целей проектов при соблюдении установленных сроков и бюджета.

По все положения дисциплины «управление проектом» основываются на следующей гипотезе:

- Организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации).

Компонентами такой организации являются:

содержание работы (что),

время работы (когда) и

порядок работы (с кем), - с ними связаны различные элементы управления проектами.

Содержание работы по УП состоит из объектов и действий или процессов для создания этих объектов. «Конечный объект» или «предметная область» проекта декомпонируется в структурной модели проекта на нескольких уровнях на частичные объекты и / или действия. Для уточнения «предмета» проекта в целом и для отдельных элементов структурного плана проекта должны быть найдены и включены в определение проекта основные и частичные цели. Поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта. Управление качеством должно с начала осуществления проекта обеспечивать достижение установленного заказчиком или соответствующего требованиям рынка качества. Управление контрактами регулирует отношения с заказчиком, исполнителями и поставщиками.

Помимо декомпозиции проекта необходимо определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта, и установить их последовательность. При помощи структурной или фазовой модели, которая делит весь процесс на отдельные временные отрезки (фазы), в первом приближении задается выполнение проекта. Окончание фаз соответствуют вехам, то есть значительным и, как правило, контролируемым событиям проекта. В большинстве случаев вехам соответствуют определенные промежуточные результаты.

В конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями.

Для детального планирования работ и сроков недостаточно одной структурной модели. Необходимо дополнить ее сетевым планом (или другими моделями, например, линейными диаграммами).

Сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени.

Если на отдельные работы спроецировать необходимые для их выполнения средства, то можно определить потребность в средствах на проект или сумму проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени.

Результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и работ (комплексов работ), является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов.

Путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета.

Для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости имеются специальные пакеты программного обеспечения, которые можно использовать при работе с персональными компьютерами и другими ЭВМ.

Упомянутые методы и способы служат для предварительной координации, ориентированной на будущее. При текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного. Это задачи оперативного управления проектами. Здесь требуется определение достигнутого прогресса проекта на текущий момент, установленной системы отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта. При управлении проектом, которое охватывает не только сравнение заданного и действительного состояний проекта и анализ отклонений, но и регулирование, должны учитываться сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Если проект осуществляется в рамках предприятия, то задача руководства предприятия - однозначно задать цель проекта и отрегулировать распределение ответственности. В задачи же руководителя проекта входит, помимо ориентированного на проект планирования, контроля задач и управления ими, также создание в проекте и для проекта рабочего климата, который обеспечивает целенаправленное и экономичное осуществление проекта и дает каждому участнику проекта возможность самореализации.

проект управление планирование средство

2.3 Основные ошибки при управлении проектами

Анализ недостатков при осуществлении проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального управления проектом.

Как известно проект - это намерение, при осуществлении которого должен быть достигнут определенный результат. Денежные средства и ресурсы, как правило, заранее лимитируются. Следует соблюдать заданные сроки. Во время * осуществления проекта вместе работают специалисты различных профессий, которые зачастую прежде вместе не работали. Руководство хочет иметь постоянную информацию о прогрессе проекта, чтобы при отклонениях от заданного темпа и при серьезных осложнениях вовремя были приняты меры путем прямого вмешательства.

Каждый проект, будь то инвестиция, новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении:

- установленных сроков,

- фиксированных затрат,

- определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? В недостатках в работе и совершаемых ошибках, которые можно избежать при систематическом применении УП.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации:

Недостаточные анализ существующего состояния и обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта.

Очень быстро можно назвать цели, но редко они бывают обосновано определены и документированы. Нужно проверить:

На каких данных базируется определение цели?

К какому горизонту планирования относятся цели?

Какую пользу принесет достижение цели?

* Какие сроки и затраты следует задать? Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива. Поэтому важно выяснить:

Возможны ли другие альтернативы решения?

По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»? Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы

позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

4. Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части. Нужно четко определить:

Какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом?

Кто дает частичные задания с частичным результатами и кто передает их на дальнейшее?

Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов?

Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

5. Команда проекта недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта часто представляют собой слабое место, как с качественной, так и с количественной точки зрения. Поэтому при формировании команды проекта нужно определить:

По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности?

Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь)?

Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг несправляющихся с работой участников?

6. Игнорировать проблемы или пытаться решить их «сидением на месте»? Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения - ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому

нужно знать:

Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?

Как производится отчет об изменениях?

Знание и проведение изменений предполагают однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего прогресса. Возникающие на этой основе документы для принятия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший «ущерб».

7. Недооценивать риск и смиряться с судьбой.

Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др. Поэтому важно ответить на вопросы:

Как выявляется, определяется и оценивается риск?

Что можно сделать для его уменьшения?

Как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место случай риска?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным руководством резервным рисковым фондом должно распоряжаться только ответственное лицо проекта. Неиспользованный рисковый резервный фонд является заработанным вкладом в покрытие проекта.

8. Импровизация котируется выше, чем систематическая организация.

Не все события в ходе реализации проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

Должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом?

Должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и с начальством?

Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

9. Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готовности учиться.

Каким бы новым и неповторимым не был каждый проект, его выполнение очень зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

Можно ли научиться «быть менеджером»?

Становятся ли руководители проекта ответственными за проект на всю жизнь?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам УП можно и нужно учить и учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное управление проектами и какая польза может быть получена от его применения.

Литература

1. Бугаев В.П. «Менеджмент» - Гомель: БелГУТ, 2005 -139 с.

2. Бугаев В.П., Бугаева Е.В. «Инновации, инвестиции, эффективность: пособие для студентов экономических специальностей» - Гомель, 2005 -139 с.

3. Бугаев В.П., Бушев В.Т. «Применение нечетких множеств для решения экономических задач: Пособие для студентов экономических специальностей Гомель: БелГУТ, 2004 - 55 с.

4. Бугаев В.П., Бушев В.Т. «Применение динамического программирования для решения экономических задач: Пособие для студентов экономических специальностей - Гомель: БелГУТ, 2004 - 55 с.

5. Воропаев В.И. «Управление проектами в России». Москва, АЛАНС 1995.

6. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.

7. Инвестиции: Учебное пособие / Г.П. Подшиваленко, Н.И. Лахметкина, М.В. Макарова и др. - 2-е издание переработанное и дополненное. - Москва: издательство «КРОНУС», 2004 г.

8. Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х. Решке, Х. Шеме. - М., Аланс, 1993.

9. Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д. Шапиро.-Санкт-Петербург: «ДваТри», 1993.

10. Управление проектами. Под общей ред. В.Д. Шапиро. - Санкт-Петербург; «ДваТри», 1996.

11. Управление проектами: Уч. пособие для ВУЗов / под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Изд-во «Экономика», 2001

Размещено на Allbest.ru