Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

организационный корпорация управленческий концепция персонал

Введение

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

2. Исследование организационной культуры в ОАО Сбербанк России

3. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ОАО Сбербанк России

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех организации будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Важность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления у правленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Объект исследования: ОАО Сбербанк России.

Предмет исследования: организационная культура.

Цель исследования: исследовать организационную культуру и предложить пути ее оптимизации в ОАО Сбербанк России.

Задачи исследования:

1. Теоретический обзор отечественной и зарубежной литературы по проблеме формирования организационной культуры.

2. Провести исследование формирования организационной культуры в ОАО Сбербанк России;

3. Сформировать идеологию организационной культуры на основе секторального подхода в ОАО Сбербанк России.

Структура: курсовая работа состоит из введения, трех структурированных разделов, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

Термин "организационная культура" возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации - все это отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влияет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе [29, С. 35].

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации [24, С. 64].

Любую культуру можно представить, прежде всего, системой тех ценностей, которые оправдали свое существование: общество, обладающее культурой, в основе которой лежат такие ценности, живет и развивается, тогда, как общество с другой культурой погибает. Обычно общепринятые ценности проходят тщательный естественный отбор, «обкатываются» временем, и только зарекомендовав себя функциональными, способствующими сохранению и процветанию общества, приобретают нормативную поддержку в виде у ставов, законов[27, С. 93].

"Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор "Хонда Мотор Ко., Лтд" Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия". Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы "Хонда". Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. "Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова" - был убежден С. Хонда [26, С. 109].

Элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нор мы другим поколениям работников - эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат [27, С. 15].

Система ценностей - это навигационный инструмент в сфере морали. Так же ценности служат навигационным инструментом и в бизнесе. В качестве иллюстрации приведем пример, вошедший в историю американского бизнеса как "тайленоловый кризис". Когда отравленные таблетки тайленола привели к ряду смертельных случаев среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании "Джонсон и Джонсон" заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует его компания, она без малейшего колебания изымает из торговли и со складов все таблетки тайленола. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, которую она при этом получила была бесценна. "Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей, - резюмирует Дж. Чемпи, - вот в этой точке и должна строиться культура корпораций [24, С. 115].

Существенным элементом, обеспечивающим управление организационной культурой, является эмоциональный информационно-исторический фон. Он, по сути, является основным и наиболее сложным инструментом воздействия на организационную культуру [22, С. 57].

В задачу субъекта управления организационной культурой (менеджеров и консультантов) входит разработка и распространение среди сотрудников организации культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Посредством культурных форм руководство может осуществлять механизм культивации новых и/или поддержание (сохранение) старых идеологических образцов [19, С. 13].

Культурные формы подразделяются на четыре основные категории: символы, язык, повествование и обычаи.

Символ - служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм. Смысл символа отличается неисчерпаемой многозначностью, что позволяет придавать новое значение существующим символам в зависимости от формируемых ценностей [25, С. 34].

Социальный символ "Самсунга" - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников. Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. "Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно" [22, С.89].Так же всем знакома трехконечная звезда "Мерседеса" в кольце, но мало кто знает, что основатели компании "Даймлер Бенц", которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как "господствующее положение в воздухе, на воде и на земле" [18, С. 56].

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, "пустых" лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура [17, С. 119].

Язык - система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодействия между индивидами).

Повествования - изложение реальных или вымышленных событий, позволяющее понять основные ценности и интерпретировать символы, направленное на передачу и закрепление определенных образцов поведения. Некоторые идеологические образцы слишком абстрактны и сложны и поэтому не могут быть выражены посредством символов или языковых форм. Повествования играют особую роль в выражении наиболее тонких и латентных идеологических образцов.

Миф - повествование, основанное исключительно на вымышленных событиях, объясняющее происхождение и дальнейшее преобразование вещей или явлений; способ осмысления природной и социальной действительности, базирующейся не на научном знании, а на вере и убеждениях представлений данной культуры.

Когда в 1997 году журнал "Таймс" назвал Энди Гроува "человеком года", в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей "Интел", она выражает политику "открытых дверей": нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей "Интел" [6, С. 80].

Легенда - повествование, основанное на реальных исторических событиях, однако, в отличие от истории и саги, содержащее фантастические элементы. Легенда описывает события, обстоятельства которых не могли быть рационально осмыслены.

Джек Уэлч, один из управляющих компании "Дженерал Электрик", установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы [8, С. 100].

История - наиболее простой и часто встречающийся тип повествования, в основе которой могу т лежать как реальные, так и вымышленные события. История описывает повседневные события, произошедшие в организации, как правило, в легкой ироничной форме.

Обычаи - это привычные, нормальные, наиболее удобные и широко распространенные способы групповой деятельности, стереотипный способ поведения, который воспроизводится в определенном обществе или социальной группе. В ходе у дачных и неудачных попыток различные социальные общности постепенно фор мир у ют набор работоспособных образцов поведения, позволяющих их членам наилучшим образом взаимодействовать как с окружающей средой, так и друг с другом. На основе успешного опыта поведенческие образцы становятся частью обыденной куль туры или обычаями.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний [22, С. 94].

Руководители таких компаний, как Майкрософт, Делл, Интел, Эпл являются приверженцами управленческой концепции "корпорация - сообщество" в противовес подходу "корпорация - машина". Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: "Наша организационная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата".

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией "Делл," входящей по рейтингу журнала "Форчун," в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: "Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать "прогореть" энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию".

Создание именно сообществ, а не систем "механизмов" дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции "корпорация - машина". Д. Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами "корпорации - машины" являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция "корпорация - машина" заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: "Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания".

В заключении приведем некоторые мнения специалистов - практиков, служащих разных компаний российских и иностранных, работающих на нашем рынке, отражающие дискуссию в журнале "Капитал" о стилях и культуре управления. Среди части менеджеров распространено предубеждение, что строгая иерархия - это изживший себя способ управления. Однако специалисты считают, что это не совсем так. "Вертикальный менеджмент" необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины", считает Надя Крылов, консультант из США. "Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления", полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти "золотую середину" между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, "перетягивание одеяла на себя". Представители компании "Рибок" в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании "ПепсиКо" М. Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах [12, С. 72].

Таким образом, основополагающим элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Познание организационной культуры компании работниками обычно характеризуется тремя уровнями:

1. Фрагментарный уровень - уяснение наиболее ярких, запоминающихся правил, поступков, лозунгов, отражающих особенности компании. Например, все работники приходят на работу на пять - десять минут раньше начала рабочего дня; обращаются друг к другу по имени и отчеству.

2. Ассоциированный уровень - понимание тех формальных и неформальных правил и норм деятельности, с которыми человек внутренне соглашается, считает правильными и полезными. Например, правила отношений с руководством, подчиненными и коллегами, правила поощрения и наказания.

3. Выстраданный уровень - принятие всех ключевых формальных и неформальных правил и норм деятельности, действующих в компании. Человек как бы растворяется среди персонала компании. Он становится полностью «своим».

Устойчивость организационной культуры зависит от трех параметров:

1. глубины проникновения организационной культуры в организационные отношения;

2. широты понимания и использования организационной культуры персоналом;

3. гармоничности организационной культуры компании с организационной культурой внешней среды.

Для управления состоянием устойчивости организационной культуры компании используют ряд приемов, среди них:

- установление приоритетов параметров организационной культуры;

- выработка эффективных критериев оценки параметров организационной культуры;

- постоянная оценка параметров организационной культуры;

- сравнение параметров организационной культуры с общественно-прогрессивными нормами и правилами;

- проведение организационных, экономических, психологических мероприятий по усилению, ослаблению или стабилизации значений параметров организационной культуры;

- разработка более эффективных элементов символики организационной культуры компании.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [5, С. 125]. Итак, можно сделать вывод о росте интереса как западных так и российских практиков к проблеме изучения и формирования организационной культуры. Этим и объясняется наличие многочисленных определений самого термина «организационная культура», подходов к изучению и формированию организационной культуры, а также методов ее формирования.

В данном разделе курсовой работы мы рассмотрели основные подходы к понятию организационной культуры, изучили параметры и ведущие уровни организационной культуры компании.

2. Исследование организационной культуры в ОАО Сбербанк России

На сегодняшний день Сбербанк России является одним из наиболее динамично развивающихся банков России и занимает лидирующие позиции банковского рейтинга страны. Сбербанк России осуществляет весь спектр имеющихся на отечественном рынке банковских услуг по обслуживанию корпоративных и частных клиентов в соответствии с международными стандартами. С клиентами работает высококвалифицированная команда специалистов и персональные менеджеры, которые несут ответственность за обеспечение качественного обслуживания, оперативное и точное удовлетворение потребностей клиента.

Сбербанк России - розничный банк, специализирующийся на кредитных картах при обслуживании физических лиц; универсальный банк для мелкого и среднего предпринимателя при обслуживании юридических лиц (с достаточным набором услуг для целевого клиента).

Приоритетами являются развитие банковских продуктов на основе карточных технологий (кредитные карты для индивидуальных клиентов), микрокредитование (для малого и среднего бизнеса).

Сбербанк России предлагает своим клиентам широкий перечень кредитных продуктов, которые учитывают реальные потребности клиента, предоставляя не отдельные услуги, а комплексное решение задач, основанное на индивидуальном подходе и подкрепленное опытом работы банка на отечественном и международном финансовом рынке.

Сбербанк России уверенно смотрит в будущее. Стратегия развития является четкой и реальной, а главным приоритетом работы банка всегда был и будет долгосрочный интерес клиентов. Сбербанк России представлен в 24 городах России (Белгород, Брянск, Воронеж, Иваново, Курск, Краснодар, Мурманск, Москва, Великий Новгород, Нижний Новгород, Сочи, Тверь, Тула, Самара, Санкт-Петербург, Ярославль, Архангельск, Владимир, Псков, Петрозаводск, Рязань, Липецк, Орел, Смоленск), занимая 15 место по эффективности филиальной сети, рейтинг банков России «Национального банковского журнала».

Сегодня Сбербанк России рад предложить своим клиентам - физическим лицам самые современные, самые удобные банковские продукты и услуги. Среди них заметное место занимают разнообразные программы по предоставлению кредитов на:

· Покупку автомобиля,

· Приобретение товаров и услуг в торговой сети,

· Финансирование различных событий в вашей жизни (свадьба, рождение ребенка, ремонт и т.д.).

· Деятельность по работе с персоналом в Сбербанк России осуществляет Департамент управления персоналом.

Целями деятельности Департамента управления персоналом в рамках достижения основной цели являются:

обеспечивать эффективность подбора, отбора и развития персонала;

обеспечивать надежность профессиональной деятельности и сохранение здоровья персонала;

проводить эффективную социальную политику в Банке;

обеспечивать эффективность проведения кадровой политики;

обеспечивать эффективность деятельности Банка при оптимальном использовании трудовых и финансовых ресурсов в части инвестиций в персонал.

Для диагностики организационной культуры ОАО Сбербанка России, был проведен опрос руководителей (10 респондентов), в котором необходимо было указать традиции, документы и технологии, существующие в организации в различных направлениях деятельности (см. Приложение 1). Авторская методика И.С. Шаповаловой. Так же, помимо анкеты диагностики идеологической основы организационной культуры организации, был произведен качественный анализ документов, прямо, направленных на формирование организационной культуры (устав, коллективный договор) и параллельное интервьюирование сотрудников.

Проанализировав диагностический материал мы формируем его в таблицы для каждой ценности (см. Табл.1-5).

Таблица 1. Профессионализм

Норма	Технология	Мотивация	Атрибут
Развитие персонала	Обучение	Повышение по служебной лестнице, надбавка к З/П, престижность	Приказ, программа обучения
	Повышение квалификации	Повышение эффективности деятельности, положение о премировании работника	Приказ, курсы по повышению квалификации
	Планирование карьеры	Карьерный рост в организации	Приказ о повышении сотрудника
Индивидуальность	Разработка свежих идей для проекта	Материальное вознаграждение (положение о премирование работника за качество работы) нематериальное вознаграждение (доска «Славы»).	Новая подача информации
Креативность	Способность думать и представлять по новому	За качество работы предполагаются бонусы в конце отчетного периода и награждение в номинации «Креатив года».	Креативные идеи
Обратная связь с клиентами	Отслеживание мнения клиентов	При негативных мнения, сотрудникам снимаются надбавки к З/П, выговоры; если мнение позитивное- похвальная грамота и дополнительное премирование в конце отчетного периода	«Книга жалоб»
Лояльность	Лояльность персонала	Улучшение климата в организации следовательно улучшение работы, а следовательно премирование работников	Знание корпоративной миссии, корпоративные мероприятия
	Лояльность клиентов	Увеличение количества проектов и увеличение надбавок	Система скидок, индивидуальный подход, качественное обслуживание
Ответственность	Понимание того что ты делаешь	Карательные меры (снятие надбавок, выговор, увольнение) к тем, кто совершает действия против организации.	Контроль
	Принятие решений		Контроль
Инициативность	Активное участие в проектах	Помогает организации постоянно развиваться, фотографии инициативных сотрудников вывешиваются на доску «Славы»	Знания, навыки
	Реализация идей в проекте		План реализации
Опыт	Система наставничества	Использование знаний опытного наставника способствуют карьерному росту.	Знания, умения, навыки

Исходя из таблицы (см. Табл. 1), можно сказать, что такая ценность как «Профессионализм» в ОАО Сбербанке России, является сильной, ее подкрепляют восемь норм (развитие персонала, индивидуальность, креативность, обратная связь с клиентами, лояльность, ответственность, инициативность и опыт) , которые содержат в себе технологии, мотивацию и атрибуты.

Таблица 2. Организованность

Норма	Технология	Мотивация	Атрибут
Дисциплина	Выявление дисциплинарных проступков, анализ их причин	Дисциплинарные взыскания, выписка из приказа о применении дисциплинарного взыскания сохраняется в личном деле, снимаются начисления премиальной оплаты (полностью или частично).	Трудовой кодекс, коллективный договор, локальные нормативные акты, трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка (ст.189-190 ТК РФ), нормы рабочего времени
Командность	Коллектива - одна команда	Благоприятный климат в коллективе	Тренинги по формированию команды, корпоративы, совместная работа над проектом
Обратная связь между руководителем и подчиненными	Делегирование ответственности и полномочий	Карьерный рост	Приказы о повышении работника
	Оценка работы персонала	Карьерный рост либо понижение работника по служебной лестнице	Приказы о повышении и понижении по службе
	Информирование персонала	Эффективность выполнения работы, а следовательно премирование работников	Информация
Сотрудничество	Заключение взаимовыгодных сделок	Сотрудничество позволит организации следить за новшествами, связанными с производимыми на стороне услугами.	Сделка, контракт, договор
	Ответственность перед поставщиками		Положения об ответственности, пункты договора
	Взаимное уважение		Пунктуальность выполнения обязательств
	Система скидок		Разработанная сетка скидок
Психологический климат	Атмосфера доверия	Эффективность выполнения работы, а следовательно премирование работников	Научно обоснованный подбор кадров, обучение и аттестация работников. Проведение тренингов и совместных мероприятий

Такая ценность как «Организованность» (см. Табл. 2), имеет немного меньше норм, чем предыдущая, но в целом ее тоже можно считать сильной. Ее подкрепляют пять норм (дисциплина, коллективность, обратная связь между руководителем и подчиненными, сотрудничество, психологический климат). Каждую норму подкрепляют технология, мотивация и атрибуты.

Таблица 3. Конкурентоспособность

Норма	Технология	Мотивация	Атрибут
Качество	Проверка и контроль оказываемых услуг	Снятие или начисление надбавак к З/П	информация
	Мотивация на качественное выполнение услуг	Снятие или начисление надбавак к З/П	Документация отражающая средства и методы мотивации сотрудников
	Разработка положений о премирование качественной работы	Премирование сотрудников за достижение хороших результатов	Положения о премировании сотрудников
	Работа с профессионализмом сотрудников	Повышение по служебной лестнице, надбавка к З/П, престижность	Обучение, повышение квалификации работников
Стабильность	Финансовая стабильность организации	Финансовая независимость фирмы и ее сотрудников	Сохранение баланса пассивов и активов организации
	Контроль текучести кадров	Обеспечение необходимых условий, для работы персонала	Квалифицированный персонал
Клиентоориен-тированность	Отлаженные бизнес-процессы во взаимоотношении с партнерами	Увеличение клиентов и проектов, т.е. реальное увеличение надбавок к З/П	Количество реализованных проектов
	Всесторонние изучение желаний клиента	Определение льгот зависимости от должности и статуса	Информация
Маркетинг	Рекламно-информационное обеспечение	Высокая прибыль организации, достойная З/П персонала	Реклама
Скорость	Быстрое исполнение заказа	Дополнительные бонусы (положение о премирование работника за качество работы)	Информация
Обслуживание	Высокий уровень сервиса	Дополнительные бонусы (положение о премирование работника за качество работы)	Умение работать с клиентом

Ценность «Конкурентоспособность» (см. Табл. 3), имеет шесть поддерживающих ее норм (обслуживание, скорость, маркетинг, клиентооринентированность, стабильность, качество), в которые входят мотивация, технология и атрибуты. Эта ценность так же считается сильной.

Таблица 4. Эффективность

Норма	Технология	Мотивация	Атрибут
Результативность	Достижение поставленных целей	Дополнительные бонусы (положение о премирование работника за качество работы)	Бухгалтерская отчетность за период
Производительность	Достижение поставленных целей с минимальными затратами
Продуктивность	Количество и качество услуг
Рентабельность	Прибыльность процесса
Инновационность	Расширение предоставляемых услуг, закупка нового оборудования, повышение квалификации	Повышение эффективности деятельности, положение о премировании работника	Приказ, курсы по повышению квалификации, договора о покупке нового оборудования
Информационное обеспечение	Сбор, оценка, переработка, хранение ,распределение, использование, контроль информации	Обеспечивает эффективную работу персонала, дополнительные бонусы в конце отчетного периода	Информация
Коммуникаций	Эффективные коммуникации внутри организации		Беседа с сотрудниками, электронная почта, листок новостей, ежегодные отчеты сотрудников, доска объявлений, общие собрания сотрудников, планерки.

Ценность «Эффективность» (см. Табл. 4) является сильной ценностью. В нее входят семь норм (результативность, производительность, рентабельность, инновационность, информационное обеспечение, коммуникации). Каждую норму подкрепляют мотивация, технология, атрибуты.

Таблица 5. Известность

Норма	Технология	Мотивация	Атрибут
Внешняя культура	Положительные отзывы	Повышение эффективности деятельности, положение о премировании работника	Повышение эффективности деятельности, положение о премировании работника
Имидж	Отношение персонала к клиентам	Определение льгот зависимости от должности и статуса	Положение о премировании сотрудников
	Отличие от других фирм	Высокая прибыль организации, достойная З/П персонала	Реклама
	Качество оказываемых услуг	Премирование сотрудников за достижение хороших результатов	Положение о премировании сотрудников
Узнаваемость	Количество заказав	Повышение эффективности деятельности, положение о премировании работника	Заключенные договора, реклама
Маркетинг	Рекламно-информационное обеспечение	Высокая прибыль организации, достойная З/П.	Реклама

Ценность «Известность» (см. Табл. 5) в ОАО Сбербанке России является наиболее слабой ценностью, так как у нее всего четыре нормы (маркетинг, узнаваемость, внешняя культура имидж). Но каждая норма, так же подкреплена мотивацией, атрибутами и технологией.

В результате диагностики материала и формирования его в ценностные ветки, можно сказать, что в организации все ценности подкреплены нормами, каждая норма поддерживается атрибутами, мотивацией и технологией. При сравнении можно сказать, что сильные ценности составляют 80% от общей суммы. Для улучшения полученного результата необходимо больше внимания уделить такой ценности как «Известность», ведь это один из факторов финансового благополучия и престижности компании.

Для того чтобы повысить известность то необходимо следовать определенной стратегии. Необходимо рассказывать и публиковать статьи о компании, заниматься добровольческой деятельностью, это помогает привлечь прессу. Повышение популярности фирмы, является одной из основополагающих задач.

Таким образом, в данном разделе мы продиагностировали организационную культуру ОАО Сбербанка России и получили как положительные, так и отрицательные факты процесса формирования организационной культуры в банке. Следовательно, для корпоративного управления в банке необходима разработка алгоритма формирования организационной культуры.

3. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ОАО Сбербанк России

В ОАО Сбербанк России можно выделить два референтных сектора деятельности: внешний и внутренний. Для каждого сектора формируются миссии:

Внешние:

Клиенты: «Желания клиента - наши желания»

Конкуренты: «Мы - конкурирующие рекламное агентство».

Внутренние:

Производство: «Индивидуальный и эффективный подход».

Персонал: «Командная работа - основа успеха».

Контент анализ позволяет выделить смысловые единицы миссии каждого сектора:

1. желание клиента;

2. конкурирующие агентство;

3. индивидуально, эффективно;

4. командная работа.

Из смысловых единиц формируем единую миссию организации: «Мы конкурирующая команда, исполняющая желания клиента эффективно и индивидуально».

К миссии каждого сектора формируем набор ценностей отражающих смысл миссии и способствующих ее реализации:

Клиенты:

· Индивидуальность;

· Внимание к клиенту.

Конкуренты:

· Высококачественный маркетинг;

· Долгосрочное сотрудничество;

· Индивидуальность.

Производство:

· Скорость;

· Качества;

· Продвижение товара.

Персонал:

· Коллективизм;

· Сотрудничество.

· Внимание к сотрудникам.

Далее проводим контент анализ общего ценностного набора (сумма ценностных наборов секторов). Убираем совпадения, объединяем близкие по смыслу ценности. Ценности оцениваем по 5-ой шкале:

0- Отсутствие конфликтности

1- Слабая конфликтность, необходимо регулировать по средствам нормативного набора.

2- Средний уровень конфликтности, необходимо определить интервальную ценность.

3- Высокий уровень конфликтности, ценности не могут быть реализованы вместе.

Результаты конвент анализа общего ценностного набора (см.Прил.2) показали, что между ценностями конфликтность отсутствует.

На основе разработанных ценностей формируем спектр ценностей (солнышко ценностей) для единой миссии организации (см. Рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Спектр ценностей организации для единой миссии

Выделяем четыре основополагающие ценности: сотрудничество, скорость, индивидуальность и эффективность. К каждой из этих ценностей строим нормативную поддержку (см. Табл. 6).

Таблица 6. Нормативный набор для каждой ценности

Ценности	Нормы
Эффективность	Использование различных каналов продвижения
	Профессионализм
	Продвижение товара
Скорость	Обслуживание
	Взаимодействие
	Принятия решений
Индивидуальность	Креативность
	Индивидуальность
Сотрудничество	Долгосрочное сотрудничество
	Отношение с заказчиками

Для обеспечения эффективной реализации своих услуг в организации должно проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих продвижение товаров в рыночном пространстве, активные воздействия на ценовую политику. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на услуги. То есть необходимо подходить к каждому предлагаемому потребителю индивидуально, разрабатывая новые услуг, модифицируя старые. Процесс продвижения товара начинается уже с выдвижения идей по созданию новых услуг или его модификации соответствующего «духу времени», желанию и требованиям потребителей и т.д.

Источников идей новых товаров множество: они могут исходить от потребителей, ученых, служащих организации, высших менеджеров, дилеров организации. Разработка и продвижение нового товара является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности.

Профессионализм сотрудников играет так же, одну из самых главных ролей, в организации. Необходим постоянный контроль за систематическим развитием персонала, отвечающим потребностям организации. Развитие персонала включает обучение, переподготовку, повышение квалификации, планирование карьеры в организации. Работники должны посещать курсы повышения квалификации, при возможности проходить практику за рубежом, получать новые знания. Именно от сотрудников организации во многом зависит прибыльность дела.

Необходимо понимать чего хотят ваши клиенты, т.е. как они понимают хорошее обслуживание. Люди хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи и энтузиазма. Качественный сервис - это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, которые непосредственно общаются с клиентом - лично, по телефону или через Интернет. С точки зрения отношений, качественное обслуживание -это: заботливость, вежливость, честность, готовность помочь, оперативность, доступность, дружелюбие, профессионализм.

Формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация. Информация поступает от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции. Выбор и принятие решения отражают интересы и возможности тех уровней управления, которые заинтересованы в его реализации. Строго должна соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Креативность так же очень важный момент, тем более в банковской сфере. Креативность сотрудников должна всячески поощряется. Такие сотрудники способны думать по новому, пробиться сквозь барьеры повседневности, привычного образа жизни, стереотипности. Организация всячески должна стремиться привлекать к себе молодых креативных сотрудников.

С партнерами должны сохраняться открытые и честные отношения. Присутствовать моменты взаимопомощи. Существовать система скидок и бонусов. С проверенными партнера отношения должны сохраняться и поддерживаются на протяжении многих лет. Это позволяет следить за новшествами связанными с производимыми на стороне деталями и услугами.

Далее, для каждой нормы мы строим мотивирующую, разрабатываем технологическую, где указываем каким образом, достигается реализация нормы, и атрибутивную поддержку. Соединив все это вместе строим таблицу ценностной реализации (см. Табл. 7).

Таблица 7. Ценностная реализация

Ценность	Норма	Технология	Мотивация	Атрибут
Эффективность	Использование различных каналов продвижения	Работа со СМИ, размещение рекламы на ТВ, газеты, реклама в интернете	Повышает достаток фирмы, а следовательно величается З/П работников.	Информация, реклама
		Удовлетворение потребностей клиента, оказание качественных услуг	Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).	Информация, обслуживание
		Инновационный подход к решению проблем	Подарки за высокие результаты работы и творческие достижения. В конце отчетного периода производится вручение презентов, выделившимся сотрудникам	Информация, новые идеи
	Профессионализм	Опыт работы	Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата за использование личного автомобиля сотрудника; в отдельных случаях -- аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.	Наличие знаний умений и навыков
		Повышение квалификации и развитие сотрудников	Продвижение по службе, повышение статуса	Приказ, программы повышения квалификации
		Самообучение	подарки за высокие результаты работы и творческие достижения	Разработка документов, регламентирующих процесс самообучения
	Продвижение товара	Придание товару нового запоминающегося образа	Признание (доска почета, для отличившихся сотрудников).	Реклама, новые идеи.
		Привлечение новых потребителей	По индивидуальным показателя деятельности работника за отчетный период, начисляется премия.	Показатели бухгалтерской отчетности (отчет о прибылях и убытков)
Скорость	Выполнения заданий	Работа с источниками информации	Стимулирование ответственностью	Информация
		Быстрое реагирование на изменения рынка	Продвижение по карьерной лестнице ориентируюсь на результатам работы	Информация
	Взаимодействие сотрудников	Быстрая передача и точная передача информации в нутрии организации	Гарантия различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).	Информация, каналы передачи
		Коммуникабельность сотрудников	Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).	Информация, каналы передачи
	Принятия решений	Быстрое реагирование на необходимую информацию	стимулирование ответственностью	Принятие решений, информация
		Способность брать ответственность	стимулирование ответственностью	Способность рисковать, принимать решения
Индивидуальность	Креативные решения	Творческое мышление, новое виденье	Программа повышения квалификации	Воплощение в жизнь совершенно новых идей
	Индивидуальность	Восприятие желаний клиента, как своих желаний	Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).	Выслушивание и четкое понимание желаний клиента
		Доскональное изучение деятельности клиента	Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).	Изучении продукта и его характеристик.
		Нахождение новых путей продвижения данного товара	Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).	Разработка качественной рекламы
Сотрудничество	Направленность на долгосрочное сотрудничество	Качественное выполнение заказала	По индивидуальным показателя деятельности работника за отчетный период, начисляется премия	Достижение поставленных целей
		Уважение клиента	По индивидуальным показателя деятельности работника за отчетный период, начисляется премия	Сохранение хороший отношений, достижение целей клиента
	Налаживание отношений со специалистами компаний заказчиков	Сотрудничество между специалистами компании и компании заказчика	подарки за высокие результаты работы и творческие достижения в конце отчетного периода	Обмен информацией и взаимопомощь с компанией заказчика.

Используя секторальный подход была разработана идеология организационной культуры ОАО Сбербанк России. Мы выделили два референтных сектора, сформировали для них миссии. Далее сформировали единую миссию организации, определили набор ценностей, отражающий смысл миссии и способствующий ее реализации. Провели контент анализ общего ценностного набора, который показал нам отсутствие конфликтности ценностей. Были выделены 4 основополагающие ценности (скорость, эффективность, индивидуальность сотрудничество), к которым мы сформировали нормативный набор, т.е. указали способы реализации ценности. Для реализации нормы мы разработаны три вида ее поддержки: технологическая, мотивационная, атрибутивная. Технологическая поддержка объясняет, каким образом достигается реализация нормы. После разработок всех видов поддержки, для норм организационной культуры была построена таблица ценностной реализации.

Заключение

В данной курсовой работе нами был проведен теоретический обзор отечественной и зарубежной литературы по проблеме формирования организационной культуры.

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех организации будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром. Важность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления у правленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Так же, нами была проведена диагностика организационной культуры ОАО Сбербанк России, и опрос руководителей (10 респондентов), в котором необходимо было указать традиции, документы и технологии, существующие в организации в различных направлениях деятельности. Помимо анкеты диагностики идеологической основы организационной культуры организации, был произведен качественный анализ документов, прямо, направленных на формирование организационной культуры (устав, коллективный договор) и параллельное интервьюирование сотрудников.

В результате диагностики материала и формирования его в ценностные ветки, можно сказать, что в организации все ценности подкреплены нормами, каждая норма поддерживается атрибутами, мотивацией и технологией. При сравнении можно сказать, что сильные ценности составляют 80% от общей суммы. Для улучшения полученного результата необходимо больше внимания уделить такой ценности как «Известность», ведь это один из факторов финансового благополучия и престижности компании.

Используя секторальный подход, была разработана идеология организационной культуры ОАО Сбербанк России. Мы выделили два референтных сектора, сформировали для них миссии. Далее сформировали единую миссию организации, определили набор ценностей, отражающий смысл миссии и способствующий ее реализации. Провели конвент анализ общего ценностного набора, который показал нам отсутствие конфликтности ценностей. Были выделены 4 основополагающие ценности (скорость, эффективность, индивидуальность сотрудничество), к которым мы сформировали нормативный набор, т.е. указали способы реализации ценности. После разработок всех видов поддержки, для норм организационной культуры была построена таблица ценностной реализации.

Список литературы

1. Ионин Л.Г. Социология культуры [Текст]: Учебник / Л.Г. Ионин. - М.: Дело и сервис, 2006. - 227 с.

2. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: Учебник / К. Камерон, Д.Н. Куин. - СПб.: 2001. - 289 с.

3. Кармин А.С. Культура социальных отношений [Текст]: Учебник /А.С. Кармин. - Спб.: Лань, 2010. - 327 с.

4. Карташова Л.В. Организационное поведение: [Текст]: Учебное пособие / Л.В. Карташова. - М.: Инфра-М, 2005. - 156 с.

5. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции [Текст]/ Н. Крылов // Капитал.- 2007.-№ 7.- С. 23.

6. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры [Текст]/ А. Кубанейшвили // Управление компанией. - 2001. - № 1. - С. 20-23.

7. Кулакова А.П. Менеджер выбирает заместителя... [Текст]/ А.П. Кулакова // Азия - экономика и жизнь (Алматы).- 2006.-№ 42,.- С. 11.

8. Лазарев С. Система ценностей каждой организации [Текст]/ С. Лазарев // Служба кадров, - 2002. - № 7. - С. 94-96.

9. Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства [Текст]/ Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5.- С. 31-34.

10. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики [Текст] / С.А. Липатов // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. - 2007. - № 4. - С. 62-63.

11. Магура М.И. Организационная культура как средство у спешной реализации организационных изменений[Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 24-29.

12. Магура М.И. Современные персонал-технологии [Текст]:/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова// Управление персоналом. - 2001. - № 6. - С. 45-50.

13. Мескон М.Х., Основы менеджмента [Текст]: Учебник /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: “Дело”, 2002.-231 с.

14. Михеев В. Обжегшись на порохе, взялись за науку [Текст]/ В. Михеев // Известия.- 2007.-№ 146.-С. 6-8.

15. Николаев В. Пока растут хиноки, доход приносят сосны. [Текст]/ В. Николаев // Казахстанская правда.- 2007.- № 136.-С. 12.

16. Орлова Т. Имидж банка - корпоративная культура [Текст]/ Т. Орлова // Народная газета Московского региона.-2000.- № 140. - С. 31.

17. Островская М. Я уважаю этот напиток, потому что знаю, как его делают [Текст]/М. Островская // Компания.-2008.-№ 014.- С. 21.

18. Пичугин И. Японские электронные компании. Корпоративная Япония [Текст]/ И. Пичугин, М. Умаров // Koммepcaнтъ- Daily.- 2006.- №100.-С. 15.

19. Промптова О. Работа в японской компании требует самоотречения [Текст]/ О. Промптова// Капитал.- 2007.- № 22.-С. 25.

20. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг, №010, 12.6.1997.

21. Пшенников В. Honda: творческий лик. //Япония сегодня.- 2007.- №2.-С. 15.

22. Пшенников В. Этo-Sony [Текст]/ В. Пешников//Япония сегодня.-2007.- №11.-С. 15.

23. Пшенников В. Этo-Sony. //Япония сегодня, Москва, №11, 15.11.1997.

24. Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления [Текст]: Учебник /А.А. Радугин, К.А. Радугин.- Воронеж, 2005. -342 с.

25. Советский энциклопедический словарь [Текст]/ гл. ред. А.М. Прохоров. - 4-е изд. - М.: Сов. энциклопедия, 1989. - С. 1220.

26. Солдатов А. Энди Гроув решил взять Европу на испуг [Текст] / А. Солдатов: // Сегодня.- 2007.-№026.- С. 12.