Организационные структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационные структуры управления: типы и факторы формирования

1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур

1.2 Типология организационных структур

1.3 Факторы, влияющие на формирование организационных структур

2. Анализ организационной структуры Шумилинского райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Шумилинского райпо

2.2 Анализ организационной структуры Шумилинского райпо

3. Пути совершенствования организационной структуры Шумилинского райпо

Список использованной литературы



Введение

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Но, рассмотрим вопрос: «А действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления ?».

Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Цель курсового проекта - изучить организационные структуры управления и разработать рекомендации по их совершенствованию.

Выполнение курсового проекта предполагает решение следующих задач:

- определить сущность и дать общую характеристику организационных структур;

- изучить типы организационных структур;

- выделить факторы формирования организационной структуры;

- описать организационную структуру Шумилинского райпо;

- разработать пути совершенствования этой структуры.

Предметом исследования является организационные структуры управления, а объектом - Шумилинское райпо.

Курсовая работа написана на листах, содержит



1. Организационные структуры управления: типы и факторы формирования

1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур

Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Таким образом, организационная структура управления (менеджмента) исходит из ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внутренней и внешней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры менеджмента взаимосвязаны между собой.[зубик]

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.[кабушк]

В основе образования и, соответственно, построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности. Примерами такого разделения могут быть:

· функциональное, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента, это может быть управление производством, финансами, персоналом, сбытом и т.д.;

· региональное, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, в котором выполняется работа; для предприятия, занимающегося розничной торговлей, это могут быть районы города, для промышленного предприятия это могут быть те страны, где расположены его филиалы и т.д.;

· по виду выпускаемой продукции, для хлебозавода это может быть выпечка хлеба и производство кондитерских изделий;

· по виду потребителя, и здесь наиболее распространенным является деление на оптовых и индивидуальных покупателей, на внутренние и внешние рынки и т.д.;

· проектное, которое имеет место в том случае, если организация занимается проектной деятельностью и за определенными исполнителями закрепляется выполнение определенного проекта.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления. По виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные.[брасс]

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей.

Создание структуры является важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм и корпораций. Как правило, в таких корпорациях при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

- организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

- структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

- от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

- структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Более подробно они будут рассмотрены в дальнейших пунктах главы.[зубик]



1.2 Типология организационных структур

организационный менеджмент управленческий

В соответствии с признаком разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур (см. рис. 1.1):

· во-первых, по признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры; при этом следует учитывать, что речь идет о департаментизации на одном уровне управления, т.е. возможны, например, структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем - функциональная; если же на одном уровне управления проведена департаментизация, то тогда речь идет о матричных структурах управления;

· во-вторых, по виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные (или линейно-штабные).

Размещено на http://www.allbest.ru/



Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством является быстрота принятия управленческих решений и доведения до исполнителей, легкость контроля за работой исполнителей, а основной недостаток - высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций.

Различают плоские и многоуровневые линейные структуры.

Плоская линейная структура характеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоуровневая структура напротив характеризуется небольшим диапазоном управления и большим количеством уровней управления. В плоской структуре отсутствуют многие проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно, они являются более дешевыми, но, с другой стороны, в таких структурах меньше контроль за подчиненными, чем в многоуровневых. Таким образом, разные структуры предъявляют разные требования к методам мотивации персонала.

Штабные (функциональные) структуры управления возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит в том случае, когда руководство предприятия вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов. В этом случае линейная структура приобретает вид, представленный на рис. 1.2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (на рис. 1.2 - это эксперт 3), так и функциональными (на рис.1.2 - это эксперты 1 и 2). В последнем случае линейные руководители более низкого уровня помимо прямых указаний, получаемых от выше стоящего линейного руководителя, должны еще выполнять рекомендации штабных специалистов при принятии решения по специальным вопросам.

При больших масштабах организации штабы могут формироваться не только на верхнем уровне организации, но и на более низких, в этом случае, линейно-штабная структура принимает вид, представленный на рис. 1.3. В этом случае штабные работники неверхнего уровня линейно подчиняются линейному руководителю своего уровня и функционально работнику соответствующего профиля вышестоящего штаба. Например, технолог в цеху линейно подчинен начальнику цеха, а функционально - главному технологу (начальнику технологического отдела) предприятия.

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облегчить их работу. Вместе с этим рекомендации, выдаваемые экспертами по разным вопросам, могут противоречить друг другу, что затрудняет достижение общих целей предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Функциональная структура основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами по вопросам, входящим в его компетенцию. При этой структуре в пределах определенных функций управления создаются соответствующие функциональные органы, передающие нижестоящим звеньям обязательные для последних решения (рис. 1.4, рис. 1.5). Подразделение (или исполнитель) получает указания по выполняемому им кругу задач не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов. Для рациональной организации функциональной структуры необходим полный охват всех функций управления, разделение которых должно исключить дублирование. Такая структура, повышая компетенцию органов управления, создает в то же время условия, при которых исполнители могут получать недостаточно увязанные, противоречивые распоряжения. Множественная управленческая информация, исходящая от различных руководителей, зачастую не увязана во времени с возможностями исполнителей, затрудняет их работу.(словарь)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основными достоинствами функциональной департаментизации являются:

· стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей,

· хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;

· относительно небольшое дублирование управленческой деятельности.

Основные недостатки функциональной структуры:

· ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности;

· сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область.

Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления.

Создание региональных структур (см. рис. 1.6.) обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях, как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство:

· во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия;

· во-вторых, требуют предоставления региональным отделениям (вне зависимости от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Размещено на http://www.allbest.ru/



Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при открытии представительства в каком-либо новом регионе.

Создание продуктовых структур (см. рис. 1.7.) обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом фирмы именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсификации деятельности компании.

Создание организационных структур, ориентированных на потребителя, (см. рис. 1.8.) обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или требует различных услуг. Например, на многих крупных предприятиях Советского Союза существовали отдельные производства для военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а, с другой стороны послевузовской подготовкой, как в виде аспирантуры, так и в виде различных высших школ повышения квалификации. И с этой точки зрения вузы являют собой яркий пример департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления (см. рис 1.9.)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Проектная (программно-целевая) структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены - это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает



Размещено на http://www.allbest.ru/

Многие фирмы создают структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п., т.е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу. (зубик)

Матричная структура позволяет упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность в процессе управления и свести к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения, ускорить принятие решений, повысить ответственность за их содержание и результаты. Организация матричной структуры предполагает:

- назначение заместителей руководителя темы по отдельным подтемам в соответствии со структурой разрабатываемой проблемы;

- выделение в каждом подразделении ответственных исполнителей, за которыми закрепляется конкретный объем работы по данной теме, а также выполнение некоторых управленческих функций;

- четкое разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем путем разработки подробной модели организационной структуры, описания ее функционирования, разработки положений, рекомендаций и инструкций;

- подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа и каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается;

- организация документооборота по потокам информации для ее своевременного получения в заданное время как руководителем темы, так и линейным руководителем. (словарь)

1.3 Факторы, влияющие на формирование организационных структур

На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура.

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

· емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);

· наличие персонала в организации (для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет - религиозные организации и университеты; цель других организаций - снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);

· выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);

· наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.

Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности. (сайт)



2. Анализ организационной структуры Шумилинского райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Шумилинского райпо

Первое Шумилинское потребобщество Полоцкого уезда образовалось в 1916 году. В 1924 г. в составе Витебского округа (ОКР) был создан Сиротинский район с центром в местечке Шумилино. На территории района образовано 12 сельсоветов, 7 кооперативов, 15 лавок. В 1930г. в связи с ликвидацией округа потребсоюзов вся система потребкооперации была передана Белорусскому потребсоюзу.

В 1938г. с образованием областей республики был образован Витебский облпотребсоюз, в его состав вошел Сиротинский райпотребсоюз. Из архивных данных Сиротинский райпотребсоюз включал в себя: 8 потребобществ, 79 магазинов, палаток, лавок, ларьков и киосков, в т.ч. - 8 сельмагов. Пайщиков насчитывалось 11 214 человек.

В январе 1953г. образовалась хлебопекарня Сиротинского районного потребительского общества и с этого времени начала выпускать свою первую продукцию. Спустя 23 года решением Витебского облисполкома и Постановлением правления Шумилинского райпо хлебопекарня была закрыта (в 1976 г.).

С ноября 1958г. введен в эксплуатацию Сиротинский овощесушильный завод. Его существование длилось до декабря 1970г. В 1971г. на его базе открыли винзавод, который находился в подчинении Витебского облпотребсоюза до 1986г., а с 01.01.1986г. Постановлением Витебского облпотребсоюза создан «Комбинат кооперативной промышленности» Шумилинского райпо. Одновременно с этим решением винзавод передан на баланс комбината кооперативной промышленности как цех.

С 23.11.1961 г. Сиротинский райпотребсоюз переименован в Шумилинский райпотребсоюз.

В августе 1966 г. образовалась Шумилинская райзаготконтора, которая входила в состав Шумилинского райпотребсоюза. 15 июля 1988 г. райзаготконтора переименована в «Коопзаготпром» Шумилинского райпотребсоюза.

В мае 1988г. Шумилинский райпотребсоюз переименован в Шумилинское райпо. В его состав входили: Шумилинское, Ловжанское и Сиротинское потребобщества, «Коопзаготпром», «Комбинат кооперативной промышленности», автобаза, общепит.

В настоящее время в состав Шумилинского райпо входит одно частное предприятие - ЧУП «Шумилинский Хозторг».

Шумилинское потребительское общество многоотраслевая организация, осуществляющая торговую деятельность, общественное питание, заготовки, производство потребительских товаров, оказание услуг, перевозку товаров, внешнеэкономическую деятельность.

Шумилинское районное потребительское общество расположено по адресу: 211260, Витебская область, г.п. Шумилино, ул. Ленинская, 18.

Организация зарегистрирована решением Витебского областного исполнительного комитета № 534 от 20 октября 1999 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 300036879.

Устав Шумилинского районного потребительского общества утвержден собранием уполномоченных Шумилинского районного потребительского общества постановление от 5 октября 2009 г.

Шумилинское районное потребительское общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках и иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Райпо на добровольных основах входит в Витебский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

В соответствии с уставом основной целью деятельности Шумилинского районного потребительского общества является удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов общества, обслуживаемого населения.

Основными задачами деятельности Шумилинского райпо являются:

· организация оптовой и розничной торговли, общественного питания;

· закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

· оказание платных услуг населению;

· организация рынков для торговли товарами;

· осуществление внешнеэкономической деятельности.

Правовые, организационные, экономические и социальные основы деятельности потребительской кооперации определяются нормами Гражданского кодекса Республики Беларусь и Закона Республики Беларусь от 25 февраля 2002 года «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Республике Беларусь» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2002 г., № 28, 2/842).

Производством в Шумилинском райпо занимается отдел промышленности (как было замечено раньше). Он специализируется на выпуске хлебобулочных и кондитерских изделий, а также безалкогольных напитков и минеральной воды. Являясь следствием развития специализации, производственное кооперирование характеризуется относительным постоянством и устойчивостью связей, строгим соблюдением технических условий предприятий-смежников.

Сегодня в состав Шумилинского потребительского общества входит 1 учрежденное им частных унитарное предприятие - ЧУП «Шумилинский Хозторг», которое занимается специализированной торговлей непродовольственными товарами (магазины «Товары для дома», «Мебель», «Стройматериалы», «Хозтовары», отделы в магазинах ТПС).

Остальная часть материально-технической базы и отраслей деятельности сосредоточена на балансе самого Шумилинского райпо.

Организационная структура Шумилинского райпо представлена в приложении А.

2.2 Анализ организационной структуры Шумилинского райпо

Шумилинское райпо представляет собой линейно-функциональную структуру управления (ЛФСУ). В данной структуре функциональные подразделения сами отдают распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

1. 3 уровня управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

2. 13 звеньев управления. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Достоинства ЛФСУ Шумилинского райпо:

- высокая производственная реакция организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

- улучшение координации деятельности в функциональных областях;

- стимулирование деловой и профессиональной специализации.

Анализ существующей организационной структуры управления Шумилинского райпо показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

ѕ излишние ступени и звенья в управляющей системе;

ѕ двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

ѕ высокая степень централизации управления;

ѕ низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

ѕ неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

ѕ трудность в прохождении информации между отделами и службами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.



3. Пути совершенствования организационной структуры Шумилинского райпо

Как отмечалось ранее, одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

ѕ отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

ѕ обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

ѕ отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

ѕ иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

ѕ усиливать все функции аппарата управления;

ѕ гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Объектом исследования было выбрано Шумилинское райпо. Основной задачей Шумилинского райпо является обеспечение эффективного функционирования всей системы.

Основной приоритет предприятия - постоянный рост эффективности торговли, сохранение позиций на рынке, удовлетворение требований и предвосхищение ожиданий потребителя с учётом интересов пайщиков, работников и партнёров.

Для того, чтобы Шумилинское райпо успешно могло реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, необходимо изменить структуру таким образом, чтобы она соответствовала намеченной стратегии. Настоящая организационно-управленческая структура завода отличается большой разветвленностью, чрезмерным количеством различных мелких подразделений, часто дублирующих функции друг друга и находящихся в состоянии противоречия интересов, которые они преследуют. Новая структура должна быть построена так, чтобы предприятие стало максимально адаптированным к

динамичным требованиям рынка.

Новая структура райпо должна представлять собой некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта.

Анализ существующей организационной структуры управления Шумилинского райпо показал, что она имеет ряд недостатков.

Для устранения данных недостатков в структуре управления необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления Шумилинского райпо предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу в организации.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

3. Ввести социологическую службу.

4. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

5. Создать в райпо адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Рассмотрим более подробно предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления Шумилинского райпо.

В наибольшей мере эффективность аппарата управления зависит от работы линейных и функциональных служб предприятия. Анализируя деятельность предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

ѕ отсутствует хранение информации;

ѕ анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

ѕ нет взаимодействия с различными отделами, службами и подразделениями.

Для устранения данных недостатков предлагается создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у председателя правления райпо.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

ѕ получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

ѕ осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

ѕ контролировать обеспеченность основного производства сырьем, необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

ѕ составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений райпо.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела будут заключаться в следующем:

ѕ высокой скорости и точности обработки информации;

ѕ быстрым поиском необходимой информации;

ѕ свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

ѕ сокращением потери рабочего времени;

ѕ сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела в райпо приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителя предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства.

Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием.

Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места.

Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач:

ѕ децентрализация управления;

ѕ повышение личной ответственности служащих предприятия;

Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников информации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков. Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства.

Предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности райпо.

Введение перечисленных мероприятий позволит Шумилинскому райпо получить дополнительную прибыль и в целом улучшит деятельность организации.



Список используемой литературы

1. Словарь - справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: Инфра - М, 1996. - 608 с.

2. Брасс

3. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М. - Новое знание, 2009. - 336 с.

4. Основы менеджмента и маркетинга: Учеб. пособие \ В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. ред. Р.С. Седегова. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с.

5. http://infomanagement.ru/lekciya/Faktory_org_strukturi_upravleniya

Размещено на Allbest.ru