Методика управления трудовыми ресурсами (на примере ОАО "Стройтехсервис")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Общая характеристика методики управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие трудовых ресурсов

1.2 Содержание управления трудовыми ресурсами

Глава 2. Анализ особенностей использования трудовых ресурсов (на примере ОАО "Стройтехсервис")

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ОАО "Стройтехсервис"

2.2 Анализ основных показателей, характеризующих управление трудовыми ресурсами

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы следует из того, что основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналом предприятия становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию, разрешает целый спектр проблем адаптации индивидов к внешним условиям. От того, насколько грамотно осуществляется управление трудовыми ресурсами, зависит успешность работы предприятия, в чем видится новый резерв экономического роста. Соответственно к существовавшему ранее экономическому подходу в разрешении кадровых проблем предприятия присоединяются социальный и организационный подходы. В результате возникла необходимость переосмысления содержания некоторых исходных положений и существующей практики кадрового управления. Целью работы является выработка основных принципов создания новой альтернативной модели управления общественными и производственными отношениями через эффективную организацию управления трудовыми ресурсами.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

· определение значимости трудовых ресурсов для организации эффективного воспроизводства;

· анализ содержания процесса управления трудовыми ресурсами.

Структура работы предусматривает наличие двух глав. В первой главе даётся определение трудовых ресурсов и рассматриваются основы управления ими на уровне предприятия. Вторая глава - аналитическая, она включает анализ использования трудовых ресурсов на примере выбранной организации ОАО "Стройтехсервис". Источники информации для получения данных для анализа названы в главе второй данной работы.

Глава 1. Общая характеристика методики управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие трудовых ресурсов

Люди являются главным ресурсом любой организации. Без них организация не сможет существовать, и, тем более, достичь своих целей. Поэтому управление персоналом имеет самое важное значение для всех без исключения организаций. Обычно руководством трудовыми ресурсами в больших организациях занимаются специально подготовленные профессионалы, работники отделов кадров. Но также важно, чтобы и все остальные руководители понимали методы управления персоналом.

Управление появляется вместе с обществом там, где хотя бы два человека объединяются для достижения общей цели, возникает необходимость в координации и их совместной деятельности, и одному приходится брать на себя обязанности руководителя, управлять, а другому становиться подчиненным и исполнять все его распоряжения. Человек существует и действует в определенной среде. Эту среду образуют другие люди, материальные объекты, как естественные, так и искусственно созданные, и, наконец, процессы, отражающие взаимодействие между людьми, между вещами, между теми и другими. Деятельность по упорядочению и координации этих процессов составляет содержание управления. Объектом управления в организации являются люди, их социальное положение и взаимосвязи, деятельность в виде производства, планирования, контроля и т.п., развитие самой организации, совершенствование ее структуры, системы управления и т.д. Направитель управленческого процесса называется субъектом управления. Поскольку управление - сознательная деятельность, то его субъектом, в конечном счете, всегда будет человек или группа людей.

Сущность любого явления выражается в его функциях, т.е. тех задачах, для решения которых оно предназначено. Согласно теории Анри Файоля, существует пять функций управления.

1. Планирование. Реализуя данную функцию, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет планы и программы.

2. Организация - создание фирмы, формирование ее структуры и системы управления, обеспечение ее деятельности необходимой документацией.

3. Координация трудовой деятельности людей. Фирма живет людьми, а их совместной деятельностью необходимо управлять.

4. Мотивация: чтобы управление людьми происходило нормально, сопровождалось высокой активностью участников, хорошим качеством работы, сотрудников необходимо заинтересовать в ней.

5. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для процесса корректировки деятельности фирмы.

Из вышесказанного видно, что все перечисленные функции не просто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно различить.

С ростом конкуренции, совершенствованием технологий, борьбой за потребителей и качество продукции изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими (трудовыми) ресурсами, человеческим потенциалом, где способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться этими ресурсами становится главным фактором успеха организации.

Трудовые ресурсы - это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ. Труд - это целенаправленная деятельность людей по созданию экономических благ, необходимых для удовлетворения потребностей отдельного человека, предприятий, людей или общества в целом. Для учета лиц, непосредственно занятых в общественном производстве, а также граждан, не работающих в данный момент, но имеющих желание трудиться, используется такое понятие, как "экономически активное население", или "рабочая сила".

Труд как экономический ресурс обычно характеризуется численностью работников, их квалификацией, длительностью и интенсивностью выполнения производственных функций. Затраты труда принято оценивать количеством отработанных человеко-часов и расходами на персонал, включающими заработную плату и социальные выплаты.

Труд - это процесс преобразования ресурсов природы в материальные, интеллектуальные и духовные блага, осуществляемый и (или) управляемый человеком либо по принуждению (административному, экономическому), либо по внутреннему побуждению, либо по тому и другому.

Труд - это всякое умственное и физическое усилие, предпринимаемое частично или целиком с целью достижения какого-либо результата, не считая удовлетворения, получаемого непосредственно от самой проделанной работы (А.Маршалл). Автор рассматривал тесную связь между трудом как источником экономических ресурсов и капиталом. Маршалл в своих работах анализировал те силы, которые действуют на стороне предложения труда, что ведет к нарастающей "слабости" рыночных позиций труда.

Рабочая сила - это способность к труду, совокупность физических и духовных сил, которыми обладает живой организм и использует в производстве. Наиболее убедительной является точка зрения тех экономистов, которые рассматривают рабочую силу как действующие (функционирующие) ресурсы труда, а трудовые ресурсы (трудовой потенциал) как совокупность ресурсов труда общества, коллектива, их потенциальную способность к труду.

Трудовые ресурсы любой страны включают в себя качественные и количественные характеристики. Так, количественный состав зависит от численности и темпов роста населения страны, от состояния здоровья, миграционной подвижности и т.д.; включает в себя следующие трудовые ресурсы, участвующие в производстве:

· основные, представленные населением трудоспособного возраста (в РФ это мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 лет);

· дополнительные, представленные лицами нетрудоспособного возраста (учащиеся и пенсионеры).

Трудоспособное население - это основная часть трудовых ресурсов в трудоспособном возрасте, обладающая необходимым психофизическим развитием, знаниями и практическим опытом, способная полноценно участвовать в физическом и интеллектуальном труде. В мировой статистике трудоспособным считается население в возрасте 15-64 лет, и по данным ООН оно составляет около 3/5 всего населения мира.

В любом современном обществе трудоспособное население состоит из 2-х групп: экономически активного и неактивного населения. К экономически активному населению относят людей, занятых общественно полезной деятельностью во всех сферах трудовой деятельности (в общественном или частном секторе), играющих решающую роль в развитии любой страны. Включает в себя 3 категории граждан: занятые, безработные и частично занятые, причем последнюю категорию можно условно разделить на 2 части:

· частично занятые по собственному желанию (т.е. студенты, домохозяйки, пенсионеры);

· занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю по независящим от них причинам.

В условиях рынка первую часть следует отнести к занятым, а последнюю - к безработным. К экономически неактивному населению относят трудоспособных граждан, занятых учебой с отрывом от производства, домашним хозяйством и воспитанием детей, а также просто бездельников, сознательно не работающих. Качественный состав трудовых ресурсов определяется общеобразовательной, специальной и научной подготовкой, квалификацией работников, их возрастным составом, опытом работы, творческим отношением к труду и т.д. Важное значение для характеристики трудовых ресурсов имеют демографические факторы. Экономико-демографическая научная информация позволяет прогнозировать численность, состав и динамику трудовых ресурсов, их потенциальные возможности как элемента производительных сил общества. На основе демографических данных государство разрабатывает и проводит в жизнь политику в области роста народонаселения, намечает перспективы изменения соотношения численности сельского и городского населения, его миграции и закрепления в малонаселенных регионах; осуществляет программы, обеспечивающие экологическое благополучие, финансирование образования, подготовку кадров, медицинское обслуживание населения и т.д.

Управление человеческими (трудовыми) ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто управление человеческими ресурсами трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются следующие подходы:

отношение к труду как источнику доходов организации;

· создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

· активная социальная политика.

Цель управления человеческими ресурсами - воспитание компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки соответственно всем функциям управления. Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным факторам не только производства, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, качества принимаемых решений, а потому экономически целесообразны "капиталовложения" в человека (работника предприятия) с целью поддержания его трудоспособным, создания условий для полного раскрытия его возможностей.

Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл:

· анализ рынка труда и управление деятельностью;

· отбор, прием и адаптация работника;

· планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;

· анализ затрат и результатов труда;

· обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;

· разработка системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;

· разработка социальной политики организации, пенсионная политика;

· разрешение конфликтов.

Соответственно, управление людьми имеет большое значение для всех организаций и что без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. В основу практической политики многих предприятий в области трудовых ресурсов положена теория человеческого капитала, т.е. человек рассматривается в качестве важнейшего вида капитала фирмы, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности, подготовку и переподготовку, повышение квалификации - как особый вид инвестиций. Согласно данной теории, различия в заработной плате являются направлением неодинаковых инвестиций в человеческий капитал по категориям работников. В результате увеличения таких инвестиций доходы работников возрастают, улучшаются и показатели экономической деятельности фирмы. В настоящее время предприниматели рассматривают затраты на образование, подготовку и переподготовку рабочей силы не как издержки производства, которые необходимо минимизировать, а как производственные инвестиции. Поэтому вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеет важное значение для оценки качества трудовой жизни, т.е. той степени, до которой работники могут удовлетворить свои важные личные потребности посредством их работы в этой организации. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платы, организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Необходимо заметить, что в систему поощрений работников, влияющих на их производительность, должны входить не только деньги, но и профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Планирование трудовых ресурсов и трудового потенциала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

1.2 Содержание управления трудовыми ресурсами

Наука о руководстве и методы исследования операций для решения задач управления трудовыми ресурсами до сих пор не получили должного развития и применения. Анализ и выработка соответствующих рекомендаций по управлению трудовыми ресурсами должны учитывать следующее:

· организация должна иметь эффективную структуру должностей и число сотрудников (это требование связано с планированием и выполнением работ);

· организация должна эффективно использовать трудовые ресурсы (это требование связано с определением степени загрузки и распределения трудовых ресурсов, выбор средств стимулирования);

· организация должна удовлетворять основные потребности отдельных индивидуумов и создавать условия для максимального проявления их личных качеств и способностей (учет психологических факторов);

· производство товаров и уровень соответствующей заработной платы должны оказывать влияние на качество работы сотрудников и деятельность руководящих органов (социальные и правовые факторы).

Улучшение качества функционирования некоторой социальной системы возможно только при тщательном анализе этих требований, т.к. именно они определяют вид целевых функций и накладываемых ограничений, метод исследования, и в конечном итоге от них зависит реализация разработанных рекомендаций.

Для организации улучшения качества функционирования означает повышение работы ее исполнителями как в настоящий момент времени, так и в будущем. Для исполнителя - увеличение заработной платы с целью повышения уровня своих потребностей. Эти точки зрения могут противостоять друг другу, но иногда они являются взаимосогласованными. Нахождение таких решений является одной из главных задач науки о руководстве и основной целью большинства исследований в области социально-технических систем, систем планирования и управления трудовыми ресурсами. Реальное улучшение функционирования организации возможно на основе теории принятия решений.

Наиболее доступным способом оценки применения методов исследования операций в области управления трудовыми ресурсами является определение пространства решений по управлению такими ресурсами.

Пространство решений в первую очередь определяется следующими функциями, которые являются основой управления:

1. комплектование штата организации.

2. повышение квалификации персонала.

3. распределение трудовых ресурсов.

4. использование трудовых ресурсов.

5. оценка эффективности персонала.

6. оплата и стимулирование персонала.

Комплектование штата организации включает в себя набор и отбор кандидатов.

Изучение задачи набора кандидатов следует начать с определения реакции организации на численность персонала. Эта реакция отражает взаимосвязь начальных и конечных показателей организации и может быть использована для минимизации либо издержек на содержание персонала либо его численности. Задача выбора числа сотрудников может быть сформулирована следующим образом:

N или C(N) min

R(N) G, где

N - уровень входного потока, выражаемый численностью персонала, объемом рабочих часов, число сделок и т.д.;

C(N) - затраты на содержание персонала (при линейной функции затрат C(N)=C+C(N));

G - целевой показатель или требуемый уровень выходного потока;

R(N) - функция, характеризующая выходные показатели функционирования организации в зависимости от входного потока.

Если R(N) - линейная, то решение тривиально. В большинстве случаев R(N) аппроксимируется s-образной кривой.

Существуют эмпирические методы (подбор кривой) и экспериментальные для определения R(N). Для оценки функции реакции организации с помощью графических методов или нелинейной регрессии можно использовать в качестве модели кривую Перла-Рида или кривую Гомперца.

Нахождение функции реакции организации является основным этапом решения задач по управлению трудовыми ресурсами.

Комплектование штата предусматривает прогнозирование категорий сотрудников с помощью корреляционного анализа. С помощью коэффициентов корреляции строится модель, связывающая независимые переменные (т.е. различные меры индивидуальных различий) с критериями (т.е. различные оценки последствий, или "успешных исходов" для организации).

Существует два показателя, характеризующие вклад каждого сотрудника в успех работы организации:

1. ожидаемая условная полезность (у кандидатов нет возможности получить другую работу);

2. ожидаемая реализуемая полезность (с учетом вероятности ухода из организации на более высокооплачиваемую работу).

Повышение квалификации персонала. Для решения проблемы повышения квалификации персонала важно выяснить, следует ли повышать общий образовательный уровень и профессиональную подготовку (включая обучение на рабочих местах) сотрудников, если следует, то какую, когда и в течении какого периода. До сих пор решению этих задач с помощью методов исследования операций не уделялось должного внимания.

Исследователи Велински и Райсман разработали схему моделирования этой задачи, используя потоковые модели динамического программирования.

Простейший вариант такой модели - многопериодная модель программы обучения с минимальными затратами, периодом планирования, состоящие из N временных интервалов. Решение задачи находится с помощью методов динамического программирования в предположении, что целевая функция является кусочно-линейной и разрывной.

Организации заинтересованы в общеобразовательных и профессиональных программах обучения, повышения квалификации персонала с целью увеличения его производительности, расширения диапазона выполняемых работ, перемещения сотрудников на новую работу, продвижение по службе или улучшения морального и материального благополучия. Поэтому соответствующие модели принятия решения по развитию организации должны включать некоторое множество программ обучения и стажировки с учетом стоимости их реализации и получаемой прямой отдачи, потерь от сокращения производства (или некоторых нереализованных возможностей) и в конечном итоге с учетом выгод, получаемых от реализации каждой из программ. К сожалению, получение информации о выгодах вызывает наибольшие трудности. В настоящее время еще мало накоплено знаний о степени влияния общеобразовательных программ и программ профессионального обучения на людей и их производительность.

Основной задачей распределения являются расстановка кадров и назначение на должность, обеспечивающие выполнение требуемых видов работ. Задачи распределения являются "зеркальным отображением" задач использования. Если в задачах распределения ресурсов структура работ считается заданной и требуется назначить их исполнителей, то в задачах использования ресурсов заданными являются исполнители, их возможности и индивидуальные характеристики и требуется определить структуру работ, которая позволила бы наилучшим образом использовать эти возможности. В большинстве случаев при управлении трудовыми ресурсами решаются одновременно обе задачи.

Задача распределения трудовых ресурсов, для решения которой часто использовались методы исследования операций, решается в организации на двух уровнях управления. На верхнем уровне решается задача агрегированного планирования трудовых ресурсов, целью которой является определение численности групп сотрудников, необходимых каждому подразделению организации; часто эта численность выражается через потребность в человеко-часах и затратах на рабочую силу. Вторым уровнем, на котором решается задача распределения ресурсов, является уровень непосредственного управления. Результатом решения задачи распределения на этом уровне является фактическое назначение каждого конкретного исполнителя на конкретную работу, т.е. решение задачи, которая иногда называется задачей оптимального назначения.

Анализ задач распределения трудовых ресурсов осуществляется с помощью моделей транспортного типа, или моделей назначения, программно-целевых моделей, моделей последовательного назначения и имитационных моделей.

Имеется несколько модификаций рассматриваемой модели, которые могут быть использованы в зависимости от ситуации. При решении задач по управлению исследованиями и разработками и других задач управления каждую профессиональную группу необходимо разбить на подгруппы (категории) по квалификационному признаку и приписать каждой подгруппе весовой множитель, с помощью которого учитываются как потребности самой работы, так и ее важность для организации в целом. Эффективность участия исполнителя в проекте равна сумме его относительных способностей (выполнять работу каждой подгруппы), умноженных на значимость соответствующей подгруппы для успешного завершения проекта и значимость проекта для системы в целом.

В основных моделях предполагалось, что каждый исполнитель должен выполнить только одну работу, каждая работа поручается только одному исполнителю и все работы распределяются одновременно. Однако на практике подобная ситуация встречается крайне редко. Обычно имеются работы, выполнение которых еще никому не поручено, и назначение исполнителей в этом случае осуществляется постепенно, по мере поступления работ.

В тех случаях, когда применение аналитических методов для решения задачи управления трудовыми ресурсами оказывается невозможным ввиду необходимости учитывать сложные взаимодействия многих переменных, влияющих на конечный результат, используются имитационные модели.

Использование трудовых ресурсов. Задача использования трудовых ресурсов может быть сформулирована следующим образом: организация должна выполнить определенный набор работ. Для этого необходимо так скомпоновать эти работы и найти такое их выполнение, чтобы распределение работ и должностей было эффективным с точки зрения организации и удовлетворительным с точки зрения каждого исполнителя. В такой формулировке задача использования аналогична задаче нахождения оптимальной структуры организации. Поскольку подробное рассмотрение этой задачи не представляется возможным, ограничимся некоторыми замечаниями относительно возможных путей ее решения .

Можно выделить три основных подхода к исследованию проблемы использования трудовых ресурсов:

1. подход "научного управления" (предусматривает нахождение "строгих правил" выполнения каждого движения каждым исполнителем и разработку способов совершенствования и стандартизации всех орудий и условий труда; это, в свою очередь требует изучения операций, времени их выполнения и детального моделирования процесса работы).

2. психологический подход (функционирование организации зависит от психологического состояния исполнителей и взаимоотношений между ними, т.е. человеческие отношения в трудовом процессе определяются психологическими, социальными и организационными факторами, а не физическими, физиологическими и экологическими. Это означает, что такие показатели, как удовлетворенность работой, возможность получения данной заработной платы с помощью работы, возможность самовыражения и другие, должны учитываться при формировании целей организации).

3. социально-технический подход (по существу объединяющий наиболее значительные достижения первых двух подходов, рассматривает организацию как открытую систему, которая имеет сильные связи с внешней средой и для которой технология играет важную роль).

Оценка эффективности работы персонала. Оценка эффективности - это процесс измерения вклада (прошлого и будущего) каждого исполнителя в успех организации. Оценка эффективности может быть произведена руководителем и использована в качестве исходных данных для принятия решений по компенсации вклада исполнителя в успех организации, его назначения и продвижения по службе.

Одним из основных методов оценки эффективности персонала является определение значимости (полезности) показателей исполнителя в соответствии с выбранной шкалой оценок личных качеств и профессионального мастерства.

Другим методом являются психометрические исследования, в частности, психологическое тестирование. В этом случае обоснованность полученных оценок определяется путем сравнения результатов тестирования "известной" группы людей с некоторыми показателями успешного функционирования организации, например, с размером оклада, определенным распределением исполнителей и работ, мнением руководителя и т.д. Результаты тестирования используются при отборе будущих сотрудников из числа кандидатов, а также при необходимости продвижения сотрудника по службе.

Методология применения теории исследования операций для решения задачи оценки эффективности до сих пор не получила должного развития. В этой связи особого внимания заслуживает работа Фламгольца, в которой автор пытался отчасти восполнить этот пробел. Фламгольц предложил стохастическую модель для оценки эффективности, в основе которой лежит представление о стохастическом процессе с вознаграждением. Согласно этому представлению, перемещение исполнителей с одного рабочего места на другое в пределах организации можно рассматривать как стохастический процесс. В котором функцию вознаграждения выполняют доходы, получаемые организацией в заданные периоды времени при определенном распределении рабочих мест. Стохастическая модель с вознаграждением учитывает два вида полезности исполнителя для организации - условную и реализуемую полезность.

Оплата работы и поощрение персонала. Решение проблем, связанных с оплатой работы и поощрением персонала, дает, по существу, ответ на вопрос, кто сколько получает и за что. В общем виде задача оплаты и поощрения может быть сформулирована как ОПЛАТА = f(A, O, E), где А - показатели, характеризующие исполнителей (например, производительность, профессия, возраст, трудовой стаж, образование, неиспользованные возможности и т.д.); О - переменные, характеризующие организацию с точки зрения общего уровня оплаты сравнимых работ, структуры оплаты в соответствии с номенклатурой должностей, зависимости оплаты от иерархии должностей, потребности организации в отдельных профессиях, общего уровня доходов и т.д.; Е - внешние переменные, такие, как трудовое законодательство, правила найма, влияние профсоюзов и т.д. Следует иметь в виду, что при такой формулировке задачи оплаты и поощрения оплата является функцией доходов и множества О и Е являются ограничениями, а не переменными. Одним из методов решения сформулированной задачи является линейный регрессионный анализ, предусматривающий использование данных о предыстории организации.

трудовой ресурс управление персонал

Глава 2. Анализ особенностей использования трудовых ресурсов (на примере ОАО "Стройтехсервис")

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ОАО "Стройтехсервис"

Для анализа особенностей использования трудовых ресурсов в качестве примера выбрано ОАО "Стройтехсервис". Краткая характеристика этого предприятия может быть представлена следующим образом:

· организационно-правовая форма - открытое акционерное общество, с уставным капиталом 10770 тыс. руб.

· отраслевая принадлежность - строительство; при этом предприятие в последние годы занято преимущественно жилищным строительством; кроме того, в уставную деятельность предприятия включается также производство строительных материалов.

· численность промышленно-производственного персонала (среднесписочная, по данным 2011 года) - 1961 человек.

В ходе работы предстоит произвести анализ:

1. динамики численности персонала.

2. использования трудовых ресурсов.

3. производительности труда.

4. использования фонда оплаты труда.

Источники информации для анализа: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду ф. № 1-т "Отчет по труду", приложение к ф. №1-т "Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест", ф.№ 2-т "Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда", данные табельного учета и отдела кадров.

2.2 Анализ основных показателей, характеризующих управление трудовыми ресурсами

Анализу хозяйственной деятельности принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

· оценка использования средств на оплату труда;

· определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

· оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

· выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Весь анализируемый период предприятие работало с недостачей персонала около 2%. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Вывод об этом можно сделать и из таблицы 3, где однозначно видна существенная переработка каждого рабочего.

Коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличился на 0,037. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2010 года, в 2011 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,037, а коэффициент текучести кадров на 0,03. Резкое падение коэффициента оборота по приему персонала явилось результатом освоения больших производственных мощностей в 2010 году.

Анализ использования трудовых ресурсов приводится в таблице 2. В первую очередь нужно отметить наметившуюся тревожную тенденцию роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом так и с планом, в 2009 году рост составил 1 день, в 2010 - 3, а в 2011 году - 18 дней. Вызвано это в первую очередь значительны превышением фактического выпуска над плановым, в 2009 году на 20450 тыс. руб., в 2010 году на 21070 тыс. руб., а 2011 году уже на 27900 тыс. руб.

Хочется заметить, что рост объемов производства дается непросто, несмотря на высокую (превышающую плановую) интенсивность труда рабочих сверхурочно отработанное время составило в 2009 году 31.28 тысяч часов, в 2010 году чуть меньше - 29.93 тысяч часов, а в 2011 году эта цифра достигла 56.87 тыс.ч. Если оценить это в отработанных сверх нормы рабочих днях, то получится, что каждый рабочий в 2009 году отработал лишних 8.8 дней, в 2010 - 9.1 дня, а в 2011 году 10.9 дней Но при этом происходило серьезное снижение фактической длительности рабочей смены. Несмотря на то, что в 2009 году она составляла 6,47 часа, что уже на 0,53 часа меньше плановой длительности, в2010 году она снова уменьшилась на 0,25 часа снизившись до 6.22, и продолжает снижаться в 2011 - 6.22-0,15=6,07 часа. То есть на каждую смену в 2011 году приходился уже почти час простоя.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Можно видеть рост среднегодовой выработки на одного работающего, которая в 2009 году составила 31,4 тыс. руб. на человека, в 2010 немного выросла - 31,6 тыс. руб., а в 2011 году выросла достаточно серьезно, составив33,7 тыс. руб. на человека.

Среднечасовая выработка устойчиво растет (интересно, а есть ли предел), а следовательно растет и ее вклад увеличение выработки среднегодовой. Так в 2009 году за счет среднечасовой выработки на одного рабочего плановый показатель был превышен на 9447,41 руб., в 2010 на 9936,87 руб., в 2011 на 11000,3 руб.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Анализируя таблицу 4, можно увидеть, что значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2009 году она составила 19998 тыс. руб., увеличившись на 1377,5 тыс. в 2010 году стала равна 21376 тыс. руб., в 2011 году увеличение составило 2149,5 тыс., а сама сумма выросла до 23525 тысяч рублей. Намечается рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2010 году на 0,24% эта доля в 2011 выросла на 1,35%, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону сдельной системы.

Таблица 1. Динамика и численность персонала ОАО Стройтехсервис 2009 - 2011 гг.

Таблица 2. Использование трудовых ресурсов ОАО Стройтехсервис 2009 - 2011 гг

Таблица 3 Показатели производительности труда по ОАО Стройтехсервис и влияние факторов на эти показатели в 2009 - 2011 гг.

Таблица 4 Анализ фонда заработной платы ОАО Стройтехсервис (2009 - 2011 гг.)

Заключение

Вывод по работе состоит в том, что управление трудовыми ресурсами - процесс многосторонний и включает:

1. планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);

2. ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;

3. профилирование должностей в целях полнофункционального управления персоналом (профиль должности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламент аттестаций, регламент обучения, бенефиты, показатели, учитываемые для монетарной мотивации, параметры подбора); назначение "профиля должности" для конкретной штатной единицы в штатном расписании;

4. управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

· управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

· планирование и учет бенефитов как постоянной части социальных программ;

· управление персоналом в части обучения и переподготовки:

· учет образования, умений и навыков сотрудников;

· планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

· оформление внеплановых заявок на переподготовку сотрудников;

· автоматическое формирование списков на плановое и внеплановое обучение и повышение квалификации;

· учет учебных заведений и курсов переподготовки;

· планирование и учет лимитов и затрат на обучение, сравнение плановых и фактических затрат;

5. учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;

6. управление персоналом в части оценки и аттестации:

· формирование моделей компетенции в профилях должностей;

· описание оценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала, описание шкал оценки;

· автоматизированное планирование мероприятий по оценке персонала;

· автоматическое составление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;

· автоматизированное проведение мероприятий по оценке персонала;

· автоматический расчет соответствия работников "профилям должностей", просмотр нормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранение результатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по "профилям должности" и т.д.;

7. управление персоналом в части подбора (рекрутинга):

· автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

· планирование мероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемого количества кандидатов;

· учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

· проведение собеседований;

· автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

· формирование приказов о приеме сотрудника;

· формирование плана подбора персонала;

· оценка эффективности мероприятий по подбору персонала;

8. управление персоналом в холдинговых структурах.

Схему процесса управления трудовыми ресурсами можно представить следующим образом:

Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами должно строиться с использованием зарубежного управленческого опыта. На основе анализа передового опыта управления и мировых тенденций можно выделить следующие три принципа - комплексность, динамичность, рациональность. Эти принципы являются основополагающими, а остальные раскрывают и дополняют их.

Список использованной литературы

1. Боровик В. С., Ермакова Е. Е., Похвощев В. А. Занятость населения. Ростов на Дону, Феникс, 2002 - 320 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

3. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2009 - 528 с.

5. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер

6. Маркетинг в строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова.

7. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом //Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.

8. Найда А. М. Управление трудовыми ресурсами

9. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: "ИНФРА-М", 2003 - 528 с.

10. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: "ИНФРА-М", 2002 - 288 с.

11. Толкунова В.Н., Гусов К. Н. Трудовое право М.: ТК ВЕЛБИ, 2011 - 320 с.

12. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием //Проблемы теории и практики управления, 2009, № 4, с. 119 - 122.

13. Управление персоналом предприятия /под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 - 495 с.

14. Шинкаренко О. Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения //Кадры предприятия, 2009, № 1

15. Экономика /под ред. доц. Булатова А.С. М.: БЕК, 1999 - 448 с.

Размещено на Allbest.ru