Типы организационных решений. Незапрограммированные решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт менеджмента, маркетинга и финансов

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: «Типы организационных решений. Незапрограммированные решения»

Выполнил: студент

Перегудов А.Ю.

Липецк 2012

1. Теоретический: «Типы организационных решений. Незапрограммированные решения»

Совершенно очевидно, что в настоящее время для менеджера принятие решений -- это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска, неопределенности.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

- по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;

- по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

- по широте охвата: общие, касающиеся всех сотрудников, и узкоспециализированные;

- по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;

- по сложности простые и сложные;

- по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические -- предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно данной классификации, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

1) жестко обусловленные (детерминированные)

2) слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений -- так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения решений.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные

2) незапрограммированные

Незапрограммированное решение - это выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

- какими должны быть цели организации,

- как улучшить продукцию,

- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,

- как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быль любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Главная цель здесь - представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

Таким образом, принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом продвижения его возможных последствий.

Руководители предприятий обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

управленческий труд риск альтернативное решение

2. Практический. Общие сведения об организации

В практической части контрольной работы нами будут изложены краткие сведения об открытом акционерном обществе «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» (ОАО «МРСК Центра»).

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» создано 17 декабря 2004 года. Компания осуществляет свою деятельность на территории площадью 457,8 тыс. кв. км с численностью населения 13,6 млн. чел. Протяженность воздушных линий компании напряжением 0,4-110 кВ составляет более 372 тыс. км. Передачу и распределение электроэнергии, а также подключение клиентов к электрическим сетям напряжением от 0,4 до 110 кВ обеспечивают 11 филиалов компании: «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Костромаэнерго», «Курскэнерго», «Липецкэнерго», «Орелэнерго», «Смоленскэнерго», «Тамбовэнерго», «Тверьэнерго», «Ярэнерго», а также ДЗО -- ОАО «Яргорэлектросеть», 100% пакет которого был консолидирован в 2010 году.

Производственный потенциал МРСК Центра составляют 90 270 подстанций общей установленной мощностью 49 тыс. МВА.

Акционерный капитал Компании составляет 4 221 794 146,8 руб. Крупнейшим держателем акций по состоянию на 04.07.2012 года является ОАО «Холдинг МРСК» (доля 50,23 % в уставном капитале компании), количество акционеров -- более 16 400.

Выручка Компании за 2011 год составила 68,13 млрд руб.; чистая прибыль за 2011 год -- 5,20 млрд руб.; полезный отпуск в 2011 году -- 56,67 млрд кВт*ч; стоимость чистых активов на 31.12.2011 -- 50,51 млрд руб. Численность персонала компании на 31.12.2011 -- 31 тыс. чел.

Создание ОАО «МРСК Центра» является неотъемлемой частью утвержденного плана реформирования российской электроэнергетики, который предусматривает межрегиональную интеграцию вновь созданных предприятий после разделения энергокомпаний по видам бизнеса. Формирование целевой структуры ОАО «МРСК Центра» завершено присоединением к ней в форме филиалов 11 распределительных сетевых компаний (РСК) и переходом на единую акцию.

Присоединение завершилось 31 марта 2008 года. В этот день были внесены изменения в Единый государственный реестр юридических лиц о прекращении деятельности РСК в результате присоединения к МРСК.

С 1 января 2011 года ОАО «МРСК Центра» и дочерняя компания -- ОАО «Яргорэлектросеть» перешли на новую систему тарифообразования на основе доходности инвестированного капитала (RAB-регулирование). Метод доходности инвестированного капитала RAB (от английского Regulatory Asset Base -- регулируемая база инвестированного капитала) представляет собой систему тарифообразования на основе долгосрочного регулирования тарифов, направленную на привлечение инвестиций для строительства и модернизации сетевой инфраструктуры и стимулирование повышения эффективности расходов сетевых организаций.

ОАО «МРСК Центра» стала первой межрегиональной распределительной сетевой компанией, получившей сертификат соответствия Системы Менеджмента Качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 с учетом положений ISO 10006:2003 «Руководство по менеджменту качества при проектировании».

Как было указано выше, одним из филиалов ОАО «МРСК Центра» является филиал ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго», описать который нам бы хотелось более подробно.

11 декабря 1962 года было создано районное энергетическое управление Липецкэнерго. В состав РЭУ «Липецкэнерго» вошли Елецкая ТЭЦ, Электрические сети, Тепловые сети, Энергосбыт. 12 декабря 1964 года приказом государственного производственного комитета энергетики и электрификации СССР в целях улучшения эксплуатации электросетевого хозяйства и усиленного выполнения работ по сельской электрификации были организованы Липецкие, Елецкие и Лебедянские электрические сети в составе РЭУ «Липецкэнерго» на хозяйственном расчете. Эта дата считается днем образования Липецкэнерго.

Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Липецкэнерго» было создано 22 декабря 1992 года. К 1996 году оно объединяло десять предприятий: 3 электростанции (мощностью более 550 Мвт) - Липецкую - ТЭЦ-2, Елецкую ТЭЦ, Данковскую ТЭЦ; три предприятия электрических сетей (Липецкие, Елецкие и Лебедянские электрические сети), в эксплуатации которых находилось более пяти тысяч км линии электропередачи напряжением 35-220 кВ; «Липецкэнергоремонт», Тепловые сети, «Электросетьстрой», МСЧ ОАО «Липецкэнерго».

В 2002 году Советом директоров РАО «ЕЭС России» был утвержден Проект реформирования ОАО «Липецкэнерго». В результате его реализации 31 марта 2008 года ОАО «Липецкэнерго» путем присоединения вошло в Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» в качестве филиала.

Сегодня филиал ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» обеспечивает централизованным электроснабжением народнохозяйственный комплекс области с территорией площадью 24,1 тыс. кв. км и населением более 1,2 млн. человек. В состав филиала входят 18 районов электрических сетей. Трудовой коллектив Липецкэнерго насчитывает более 2300 квалифицированных специалистов.

Организационная структура филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» представляет собой разветвленную систему подразделений, созданных на основе различных направлений деятельности и функциональных задач сотрудников (Приложение 1).

Краткую характеристику каждого из подразделений филиала рассмотрим ниже.

Технический блок.

Служба технической эксплуатации. Организация исполнения плана оперативно-технического обслуживания, контроль его исполнения. Участие в расследовании технологических нарушений. Техническая экспертиза проектов, согласование проектов по ТУ. Разработка плана мероприятий по организации аварийно-восстановительных работ.

Группа сетей 10-0,4кВ. Работает с руководителем группы по распределительным сетям в ПЭС. Организация своевременного технического диагностирования оборудования, обеспечение оптимальной эксплуатационной готовности оборудования к работе, в том числе в работе к ОЗП, паводку, грозосезону.

Группа высоковольтных линий. Проведение единой технической политики и организация передачи электрической энергии по воздушным линиям электропередачи 35-110 кВ. Организация своевременного технического диагностирования оборудования, обеспечение оптимальной эксплуатационной готовности оборудования к работе, в том числе в работе к ОЗП, паводку, грозосезону.

Группа подстанций. Проведение единой технической политики и организация преобразования и распределения электрической энергии на подстанциях 35-110 кВ. Организация своевременного технического диагностирования оборудования подстанций, обеспечение оптимальной эксплуатационной готовности оборудования к работе, в том числе в работе к ОЗП, паводку, грозосезону.

Группа диагностики и измерений. Подготовка оборудования к работе в грозовой период. Проведение централизованных контрольных и плановых замеров изоляции оборудования, контуров заземления и других специальных испытаний.

Центральная служба организации ремонтов. Формирование многолетних и годовых планов ремонта. Координация и контроль организации плановых ремонтов подведомственного оборудования.

Отдел метрологии. Формирует графики метрологического обследования (поверки, калибровки) подведомственного оборудования. Согласовывает работу подразделений с ЦСМ. Контролирует устранение недостатков в обеспечении единства измерений, выявленных органами ЦСМ.

Служба надежности и промышленного контроля. Организация охраны труда и промсанитарии. Профилактика аварийности и травматизма. Аттестация рабочих мест. Расследование технологических нарушений в рамках компетенции. Промышленная безопасность. Пожарная безопасность.

Реализация услуг.

Отдел реализации услуг. Договорная работа с потребителями 35 кВ и выше услуг РСК на передачу электроэнергии. Организация работы по согласованию договора энергоснабжения ЭСК с потребителем.

Отдел мониторинга и анализа потерь. Расчет технических потерь и нормативов потерь. Формирование программ снижения потерь, энергосбережения, контроль их выполнения.

Управление тех. присоединения и перспективного развития. Участие в разработке схем развития, концепции и программ развития территориальных инфраструктур, планов развития городов, районов, области. Взаимодействие с проектными организациями в части формирования схем развития, согласование ПСД с выдачей заключения.

Отдел организации работы с клиентами. Прием поступающих заявок на технологическое присоединение энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим. Организация урегулирования разногласий с заявителями и потребителями.

Капитальное строительство.

Управление капитального строительства. Договорная и текущая работа с подрядчиками. Координация (технадзор) капитального строительства электросетевого хозяйства.

Группа капитального строительства ПО. Планирование и организация производства капитального строительства в производственном отделении. Обеспечение подрядных строительных организаций утвержденной в установленном порядке проектно - сметной документацией.

Отдел управления инвестициями. Анализ текущего состояния и окружающей среды Общества. Анализ эффективности использования основных фондов с целью определения потребности в инвестициях.

МТО и логистика.

Отдел материально-технического снабжения. Централизованное управление и маркетинг МТС. Договорная и текущая работа с поставщиками ТМЦ. Формирование регламента МТО в РСК. Организация закупки без конкурса либо у одного поставщика ТМЦ в рамках регламента.

Отдел конкурсных закупок. Организация и проведение конкурсов с поставщиками ТМЦ, подрядными организациями. Организация и проведение электронных торгов. Формирование реестра организаций выигравших конкурс

Отдел логистики и технической комплектации. Организация транспортной и складской логистики на предприятии. Формирование графиков завоза ТМЦ в сетевые предприятия РСК. Работа с нестандартными заказами.

Административно-хозяйственный отдел. Организация хозяйственного обслуживания исполнительного аппарата Обеспечение организационно-расходными материалами исполнительного аппарата.

Транспортная служба. Обеспечение транспортом исполнительного аппарата РСК. Организация безопасности движения и соблюдения ПДД. Обеспечение транспорта запчастями и расходными материалами, ГСМ.

Экономика и финансы.

Планово-экономический отдел. Сбор, анализ и формирование расчетных материалов по тарифам на передачу электроэнергии и технологическое присоединение. Ведение общей базы договоров необходимых для тарифообразования.

Отдел планирования ДПН. Формирование бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС), прогнозного баланса и бюджетов подразделений. Методология и организация бюджетирования в ПЭС. Контроль исполнения бюджетов подразделений.

Финансовый отдел.Планирование финансовых расчетов согласно БДДС. Проведение финансовых расчетов. Контроль исполнения финансовых планов. Кассовое обслуживание исполнительного аппарата РСК. Разработка планов финансирования ПЭС. Привлечение финансовых средств, кредиты.

Бухгалтерский учет.

Бухгалтерия. Централизованный бухгалтерский учет и отчетность. Централизованный налоговый учет и отчетность. Централизованный учет основных средств. Централизованный учет материалов, ГСМ и пр. Централизованный учет капитального строительства. Учет нефинансового капитала.Централизованный учет заработной платы. Статистическая отчетность. МСФО. Методология налогового и бухгалтерского учета.

Группа бухгалтерского учета в ПО. Бухгалтерский учет и отчетность: первичный оперативный учет материалов, ГСМ и пр., заработной платы, расчетов с поставщиками и прочими, затрат на производственную и хозяйственную деятельность, доходов от оказания услуг. Налоговый учет и отчетность: НДС, ЕСН, прочие услуги.

Информационные технологии.

Служба заказчика. Постоянный контроль и аудит деятельности, связанной с предоставлением ИТ-услуг. Планирование и управление ИТ-бюджетом филиала. Обеспечение развития ИТ с учетом передовых технологий.

Сервисная служба ИТ. Организация работ по созданию и развитию эффективной многоуровневой интегрированной АСУ. Создание единого информационного пространства в РСК. Эксплуатация (обслуживание), ремонт и развитие средств связи диспетчерского и технологического управления, средств АСДТУ.

Группа АСУ ПО. Поддержка пользователей ПО. Поддержка ИТ-инфраструктуры ПО.

Центральная служба средств связи, диспетчерского и технологического управления. Формирование планов развития средств ДТУ и связи в РСК и согласования с ПСУ и С. Согласование заявок на вывод из работы каналов связи устройств ТМ, а также ВЛ, по которым организованы ВЧ-каналы связи.

Управление персоналом и общие вопросы.

Управление персоналом. Оптимизация организационной структуры и численности компании, своевременное обеспечение компании высококвалифицированным персоналом, развитие персонала, создание системы мотивации персонала, обеспечивающей максимальную производительность труда.

Отдел управления персоналом. Учет кадров, ведение отчетности по кадрам, трудовых книжек. Учет рабочего времени персонала, формирование сводных ведомостей учета рабочего времени по ПЭС. Представление данных центральной бухгалтерии для начисления заработной платы.

Отдел организации труда и з/п. Оптимизация организационной структуры компании, расчет нормативной численности персонала подразделений. Нормирование труда.

Отдел делопроизводства и прокола. Организация делопроизводства. Организация документооборота. Организация деловых поездок и встреч руководства РСК. Взаимодействие с предприятиями авиа, ж.д. и автоперевозок в части организации поездок высшего руководства РСК.

Экономическая безопасность и режим.

Отдел экономической безопасности и режима. Контроль над жизнедеятельностью предприятия. Организация работ при чрезвычайных обстоятельствах. Формирование графиков обучения и тренировок поведения персонала при ЧС. Организация мобилизационных действий.

Специальный отдел. Организация и контроль защиты коммерческой и производственной информации. Обеспечение сохранности материальных ценностей предприятия. Разработка, внедрение и контроль систем защит данных. Информационная безопасность.

Корпоративное управление и правовое обеспечение.

Отдел корпоративных отношений. Проведение корпоративных событий - СД, ОСА, эмиссия, раскрытие информации, управление ДЗО, корпоративный контроль, корпоративный секретарь ПХ и ОЦ, взаимодействие с акционерами, регистратором, формирование и реализация дивидендной политики, начисление и выплата дивидендов.

Отдел управления имуществом. Мониторинг эффективного использования активов Общества, их максимальной капитализации, осуществление контроля за управление активами Общества. Оформление и переоформление прав на недвижимое имущество Общества, в т.ч. на земельные участки.

Отдел правового обеспечения. Правовая экспертиза проектов договоров. Подготовка правовых заключений по вопросам, возникающих в хоздеятельности. Осуществление претензионно-исковой работы. Правовое обеспечение и сопровождение вопросов текущей деятельности.

Работа с органами власти, общественными организациями и СМИ.

Отдел по связям с органами власти, общественностью и СМИ. Подготовка планов PR-мероприятий РСК и его согласование с МРСК. Участие в работе со СМИ (отслеживание публикаций, подготовка информационных материалов, размещение информации, согласованной с МРСК, в СМИ). Подготовка информации для веб-сайта и СМИ, формирующих желательную репутацию Общества.

Менеджмент качества.

Отдел менеджмента качества. Разработка и внедрение СМК Общества. Моделирование, регламентация и актуализация бизнес-процессов Общества. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов.

Отдел анализа и контроллинга. Разработка системы контроллинга эффективности бизнес-процессов на базе ARIS PPM. Анализ уровня удовлетворенности потребителей и персонала. Анализ причин возникновения несоответствий в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2000 г. - 503 с.

2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2005г. - 416 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (Management). - М.: Изд-во «Дело», 1997 г. - 704 с.

Размещено на Allbest.ru