Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа на тему:

Мотивация инновационной деятельности персонала в системе услуг на региональном рынке

Введение

Инновационный тип развития экономики приводит к тому, что современное производство и его инфраструктура все меньше нуждаются в традиционных технократических организациях. Все больше нарастает потребность в гибких интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует радикальным изменениям в самом характере работ последних десятилетий. Основные тенденции изменения характера выполняемых работ можно охарактеризовать следующим образом:

1) изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам;

2) изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским;

3) изменяется характер работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной;

4) изменяются роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями;

5) изменяются методы подготовки к выполняемой работе: от традиционного профессионального обучения к общему образованию и непрерывному организационному обучению;

6) смещаются акценты в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее - от деятельности к результатам;

7) изменяются критерии продвижения по службе: от результатов к способностям;

8) изменяются роли менеджеров: от надсмотрщиков и учетчиков к тренерам-консультантам и лидерам;

9) изменяется отношение к коммуникациям - от вертикальных коммуникаций к коммуникациям на каждом уровне и пониманию значения неформальных коммуникаций.

Как показывает мировой опыт, инновационная деятельность не ограничивается технической сферой, а представляет собой единство технологических, организационных и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов.

В основе этой модели лежит ориентация на творчество и стимулирование инновационного поведения персонала, что коренным образом изменяет политику прогрессивных предприятий, их организацию, структуру и систему управления, в которой все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования человеческих ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового инновационного потенциала предприятия.

Актуальность данной курсовой работы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям инновационной деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности персонала в системе услуг на региональном рынке.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций развития системы мотивации, а также ее роли в повышении эффективности инновационной деятельности персонала предприятия.

2. Дать характеристику деятельности и структуры управления ОАО «Гостиница Тюмень».

3. Выявить ведущие мотивационные факторы работников гостиницы.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала гостиницы.

Глава 1. Теоретические основы разработки системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю. Мотивация может интерпретироваться по-разному. По мнению многих исследователей в сфере человеческих ресурсов, мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Российский исследователь в области управления персоналом В.Р. Веснин считает, что «мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения». [5, с. 268] Другое определение мотивации дает Ю.Д. Красовский: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности». [14, с. 117] В.И. Климычев и А.П. Смирнова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации». [11, с. 77] С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Поэтому общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения соответствующие понятия.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Труд - базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности наряду с другими. Поэтому, основные аспекты мотивации человеческого поведения имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие вектор его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках положительно небольшого промежутка времени.

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. [1, с. 44-47]

Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили работникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Таким образом, целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями. [12, с. 38-41]

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей представлена на рис. 1.1. [17, с. 489-491]

Необходимо отметить, что данная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит создание команды.

Таким образом, мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

1.2 Основные методы стимулирования труда

Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут» и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными. [6, с. 75-79]

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. [98 с. 33-36]

Основной частью дохода работника является заработная плата, основные формы - повременная заработная плата (устанавливается в зависимости от проработанного времени) и сдельная (зависит от объема выпущенной продукции и ее качества). На уровень заработной платы влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде. Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за результаты труда вводят различные системы льгот и доплат. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, поскольку увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами. Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование, целью которого является улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии, поскольку он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Также материальным стимулированием могут быть бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. [13, с. 12-15]

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов («гигиенические факторы»). К последним относятся: [10, с. 41-44]

1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых.

4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет, и особенности личности руководителя. Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

5. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным организации, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы, ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения и морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Для эффективного применения моральных стимулов необходимо: [16, с. 35-38]

1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

2) шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

3) моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

4) о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

5) вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

6) поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

7) развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

8) анализировать действенность стимулирования;

9) точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Перечень стимулирующих систем в организации представлен в таблице Приложения 2. [17, с. 498] Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования персонала посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям и соответственно претворение их в управлении будут служить основой для использования соответствующих представлений положения стимулов.

1.3 Управление мотивационным процессом инновационной деятельности персонала организации

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура гостиницы «Тюмень» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный».

Высшим органом ОАО «Гостиница «Тюмень» является Общее собрание участников Общества, в состав которого входят участники или их полномочные представители. Генеральный директор гостиницы «Тюмень» является посредником между владельцами гостиницы и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями гостиницы, с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих задач в конкретные управленческие решения. Руководители структурных подразделений обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура. Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям. Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Представители коммерческого отдела налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий, ведут переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания. Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов, а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски и спортивные комплексы, если таковые имеются. Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

2.2 Анализ системы мотивации и определение ведущего мотивационного фактора работников гостиницы Тюмень»

Для выявления основных мотивирующих факторов работников гостиницы «Тюмень» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов, позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты.

В данном исследовании используются три методики:

1. Методика удовлетворенностью трудом и заработной платой, представленная в Приложении 3.

2. Методика для исследования социально-психологического климата в коллективе, представленная в Приложении 4.

3. Методики определения ведущего мотивационного фактора, представленные в Приложении 5.

1. К способам персонального материального поощрения в гостинице «Тюмень» относятся следующие: заработная плата обслуживающего персонала в среднем составляет 8 - 10 тыс. рублей в месяц (плюс чаевые); в конце года сотрудники получают 13-ю зарплату; премии начисляются при выполнении плана сотрудником в размере 20% от заработной платы.

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы. Удовлетворены заработной платой 27,5% работников службы приема и размещения и 23% работников финансовой службы. Среди работников службы номерного обслуживания только 17% полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86% считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы. Только 13,6% работников инженерно-технической службы удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4% респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах. Сотрудники коммерческой службы выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 75% маркетологов и 69% специалистов по организации конгрессных мероприятий не удовлетворены размером премий. Что касается распределения премий среди работников гостиницы, то справедливым его считают всего 36% сотрудников.

Таким образом, проведенный анализ показал, что труд работников гостиницы «Тюмень» существенно недооценен. В реальности в гостинице оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как, например, не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство работников гостиницы.

2. Для анализа социально-психологического климата в коллективе гостиницы «Тюмень» был использована методика, авторами которой являются О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто. Методика позволяет определить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений. Данный опрос показал следующие результаты: 68,4 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, состоит из людей положительного характера; 28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди. Как показало исследование, в основном, персонал гостиницы «Тюмень» оценивает эмоциональный компонент социально-психологического климата в коллективе положительно. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга: 67,1 % ответили, что не знают; 16,3 % полагают, что скорее нет, чем да; 16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо. Данная картина показывает, что некоторые работники довольно тяжело вошли в коллектив и стараются держаться в стороне, а также испытывают некоторую неудовлетворенность рабочим коллективом гостиницы «Тюмень».

Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность сотрудников о деловых и личных качествах большинства членов коллектива. Деловые качества: 76% - да; 17,2% - не знаю; 6,9% - нет. Личные качества: 45% - да; 44,8% - не знаю; 10,3% - нет. Можно сделать вывод о том, что общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров. Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины. Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом: 58,6 % - не знаю; 22 % - нет; 19,4 % - да. Можно предположить наличие в коллективе компании доброжелательной, располагающей атмосферы, вызывающей доверие. В то же время при оценке поведенческого компонента персонал компании указывает на противоречивые желания встречаться друг с другом вне компании. Возможно, это свидетельствует об отсутствии мероприятий, направленных на сближение персонала друг с другом, таких, как, например, совместное празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и т.д. Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе гостиницы «Тюмень».

Рис. 2.2. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников гостиницы «Тюмень» поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются. Таким образом, как показал анализ социально-психологического климата в коллективе гостиницы «Тюмень», несмотря на то, что персонал мало общается друг с другом по личным вопросам, плохо знают друг друга в неформальной обстановке, но в целом в коллективе царит дружелюбная, комфортная атмосфера.

3. Основная цель данного этапа исследования заключалась в изучении путей самореализации личности и определения степени того влияния, которое профессиональная деятельность оказывает на личностный рост человека. Использовались методики М. Рокича и Т.Элерса. Особый акцент в исследовании был сделан на последнюю потребность в знаменитой теории А. Маслоу - потребность в самовыражении. На этом этапе человек стремится реализовать свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Исходя из вышеуказанной цели, были сформулированы следующие задачи данного этапа исследования: выделение аспектов психологического пространства человека; установление важности профессионального аспекта личности работника и его влияние на личный аспект. Результатами анкетирования стало выделение трех групп опрошенных. Критерием для подобного разделения послужило субъективное определение части жизненного пространства, предназначенного для профессиональной деятельности.

Таблица 2.1

В соответствии с тремя указанными выше группами респондентов результаты оказались следующими.

Фактор первый: удовлетворенность профессиональной деятельностью. Эмоциональный аспект оказывает огромное влияние на жизненные приоритеты личности. Одним из наиболее важных параметров удовлетворенности трудом является привлекательность данного рабочего места для сотрудника, а также степень его профессиональной реализации в пределах выбранной деятельности. Данные анкеты позволяют судить о личностной заинтересованности опрошенных своей трудовой деятельностью: 56% - работников считают выполняемую работу полностью подходящей для своей личности; 84% - частично реализуют на работе свой потенциал; 88% - полностью вкладываются в выполняемую работу. Показатели свидетельствуют о достаточно высокой личностной заинтересованности трудовой деятельностью. В Приложении 6 выделены критерии привлекательности работы, среди которых лидирующее место занимают: деловые контакты; перспективы карьерного роста; повышение квалификации (обучение).

Выделенные критерии обладают наибольшей внешней мотивационной силой наравне с денежным стимулированием. Наряду с этим, еще одним мотивирующим фактором может стать независимость в своей ежедневной работе - ее предпочли все из опрошенных работников. Отдельным пунктом необходимо выделить творчество как способ внешнего стимулирования. Будучи, априори, личностной характеристикой, творчество является одним из факторов, который приводит к личной заинтересованности своим делом, а также к возникновению чувства ответственности за выполняемую работу. 69% опрошенных предпочитали бы видеть свою работу именно творческой. Креативность - качество, заложенное в каждом человеке от рождения, и оно является наиболее эффективным способом самовыражения, поскольку его развитие приводит к общему развитию личности.

Фактор второй: слитность профессионального и человеческого «Я». В свете данного этапа исследования необходимо подчеркнуть тот факт, что в процессе «профессионализации» нарушается ролевой баланс между профессиональной и другими ролями (в частности, ролью, которую индивид принимает в своей «личной жизни»). При «профессиональной деформации» два наиболее значимых жизненных аспекта «профессиональный» и «личный» сливаются таким образом, что профессиональное «Я» становится в некоторых случаях неотделимо от «Я» человеческого. В итоге, в большинстве жизненных ситуаций личностная самооценка такого индивида слита с его профессиональной ролью, что приводит, в конечном счете, к формированию «синдрома эмоционального выгорания». Работник начинает болезненно относиться к неудачам в профессиональной жизни, а также эмоционально все меньше вовлекаться в свою профессиональную деятельность.

В Приложении 7 представлены результаты соотношения между профессиональным и личным компонентом для тех же групп респондентов. Данные были получены из генеральной совокупности ответов, направленных на выявление профессиональной и личной сферы. В результате анализа анкеты профессиональная деформация в большей степени проявляется у группы № 2 и заключается в выявлении «профессионального» аспекта в качестве личностного приоритета. Наглядно представленные соотношения позволяют судить о том, на чем респоденты трех групп акцентируют свое внимание, а также сделать предположение о возможных путях самореализации сотрудника. Как у группы № 2, так и у группы № 1 профессиональный аспект является доминирующим в своем влиянии на личность, а, следовательно, наиболее вероятно, что профессиональное развитие для таких людей играет решающую роль при самооценке. Однако наиболее точно о следствиях профессиональной деформации можно будет говорить лишь после анализа всех пяти факторов.

Фактор третий: межличностное взаимодействие. В рамках данного этапа исследования ставилась задача выявить то влияние, которое профессиональная деятельность работника оказывает на его межличностные и семейные отношения; то, насколько его профессиональная самореализация сказывается на «личном» аспекте жизненного пространства. В Приложении 8 представлены варианты такого влияния. Снижение личного времени в угоду профессиональному наиболее ярко проявляется у респондентов второй группы, у которой по ранее выделенным факторам профессиональная деформация выше, чем у остальных участников исследования. Это также подтверждает важность профессионального развития для данной группы работников.

Практически одинаковый процент опрошенных всех трех групп (50-64%), привносит профессиональные проблемы в свою личную жизнь, то есть, примерно половина опрошенных обсуждает в кругу семьи вопросы, связанные с работой. Предполагалось, что респонденты, на которых оказывает доминирующее влияние профессиональная сфера, чаще оценивают других людей через «призму» профессиональной роли, статуса и эффективности на работе. Однако результаты не подтвердили эту взаимосвязь. Как видно на диаграмме № 3, наибольший процент данный критерий получил у третьей группы, - у людей, чей уровень заинтересованности собственной профессиональной деятельностью близок к минимальному. Таким образом, можно сделать предположение об обратно пропорциональной зависимости между «профессиональным залипанием» и оценкой окружающих через призму профессионального статуса.

Фактор четвертый: «синдром выходных дней». Наиболее полно невроз «выходных дней» описан австрийским психологом В.Франклом и заключается в чувстве тревоги, которое возникает с наступлением выходных. По мнению Франкла, удовлетворение, которое человек может получить от работы, не тождественно тому созидательному чувству удовлетворенности, которое дает жизнь в целом. С помощью анкеты удалось лишь частично выяснить отношение респондентов к выходным дням. В ходе анализа был выявлен достаточно широкий спектр интересов, не связанных с профессиональной деятельностью. 92% опрошенных разнообразно организуют свой досуг: встречаются с друзьями, проводят время в кругу семьи и пр. В Приложении 9 выделен единственный наблюдаемый симптом описанного Франклом невроза. Данная диаграмма свидетельствует об общей тенденции повышения профессиональной тревожности второй группы респондентов (по сравнению с другими), что в очередной раз подтверждает описанный ранее феномен профессиональной деформации и ролевой ригидности.

Фактор пятый: экзистенциальный уровень развития. Этот фактор включил в себя вопросы, направленные на выявление заинтересованности респондента своим внутренним миром и его развитием. Гипотетически смысловые составляющие жизни профессионала основываются на трудовой деятельности и находят мало точек соприкосновения с «послерабочей» действительностью. С помощью анкетирования достаточно тяжело выявить экзистенциальный пласт существования личности, тем более, что он может быть скрыт под «социальной маской», поэтому в Приложении 10 представлены только основные характеристики и суждения работников по поводу их личностного роста. Данные диаграммы указывают на то, что большинство опрошенных считают себя рефлексивными людьми. Особенно высок этот процент в первой и во второй группах опрошенных. Также эти показатели свидетельствуют о том, что люди иногда задаются вопросами поиска смысла жизни. Однако данные вопросы не являются частыми, поскольку они повышают личностную тревожность и дискомфорт. 84% респондентов считают экзистенциальные вопросы важными, а люди, которые над ними задумываются, вызывают у них уважение. Еще один пласт, затронутый анкетным исследованием, касался ориентации на личностное развитие за счет тренингов личностного роста. Он позволяет судить о стремлениях к изменениям, желанию стать «лучше» не только как «профессионал», но и как «человек». Как видно на диаграмме № 5, в целом процент таких людей достаточно низок, лишь во второй группе опрошенных наблюдается интерес к тренингам как к таковым, но не к участию в них. Предположительно, это связано с тем, что работник как личность, выбирает в качестве канала самореализации профессиональную деятельность, а не психологическое воспитание.

Результаты исследования можно свести к следующим выводам. Прежде всего, было установлено, что у большинства работников профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому их мотивация должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться: в обеспечении большей независимости в принятии управленческих и оперативных решений; в расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях, непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение корпоративной культуры, в выборе программ тренингов и т.п. Таким образом, в работе с персоналом руководителям подразделений гостиницы «Тюмень» очень важно создать ощущение значимости мнения своих сотрудников, что позволит их внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности работников гостиницы «Тюмень»

Эффективную систему мотивации инновационной деятельности персонала гостиницы «Тюмень» необходимо разрабатывать на основе следующей схемы.

Большое значение в системе мотивации инновационной деятельности работников гостиницы «Тюмень», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной. В рамках данного исследования предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого работника гостиницы «Тюмень». Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3_пл = Б_тар + П_над * К₁ * К₂,

где: 3_пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы; Б_тар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работника, размер которой определяется штатным расписанием; П_над - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя подразделения гостиницы в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам; К₁ - фактическое обслуживание клиентов; К₂ - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку уровня и качества обслуживания.