Организационно-экономические проблемы развития предприятия в России

 (3.7)

Одним из основных показателей работы предприятия является себестоимость продукции.

В себестоимости продукции находит отражение уровень технической оснащенности предприятия, уровень организации производства и труда, рациональные методы управления производством, качество продукции и т.д. Снижение себестоимости является важнейшим условием роста прибыли.

Себестоимость является ценообразующим фактором.

Себестоимость продукции складывается из затрат, которые разнородны по своему составу и экономическому назначению, роли в изготовлении и реализации продукции.

Затраты, образующие себестоимость продукции в соответствии с их экономическим содержанием группируются по следующим экономическим элементам: материальные затраты, амортизационные отчисления, фонд заработной платы, налоговые отчисления, прочие расходы связанные с производством продукции, общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы. [11. с.186] ( Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2003.)

Себестоимость продукции рассчитывается по формуле:

СП = МЗ + ЗП + Озп + А + ОПР + ОХР + Кр (4.1)

где: МЗ материальные затраты на годовой объем выпуска продукции;

ЗП затраты на оплату труда;

Озп отчисления в бюджет и внебюджетные фонды от средств на оплату труда (40%);

ОПР общепроизводственные расходы;

ОХР общехозяйственные расходы;

Кр коммерческие расходы.

Себестоимость единицы продукции определяется по формуле:

(4.2)

где: N объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Предприятия реализуют свою продукцию потребителям, получая за нее денежную выручку. Для выявления финансового результата необходимо сопоставить выручку с затратами на производство продукции и ее реализацию, то есть с себестоимостью продукции. Предприятие получает прибыль только в том случае, если выручка превышает себестоимость.

Прибыль основной источник финансовых ресурсов предприятия, связанный с получением валового дохода.

Конечный финансовый результат (прибыль или убыток) слагается из финансового результата от реализации продукции (работ, услуг), основных фондов и иного имущества предприятия и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму доходов по этим операциям. [11. с. 194].

Для повышения эффективности работы предприятий первостепенное значение имеет выявление резервов увеличения объемов производства и реализации, снижения себестоимости продукции (работ, услуг), роста прибыли.

Расчет прибыли от реализации продукции:

Пр = РП Сп (5.1)

Расчет балансовой прибыли:

Пб = Пр + Пр. м. ц + Пвн. р. о. (5.2)

где: Пр прибыль от реализации продукции

Пр. м. ц прибыль от реализации материальных ценностей

Пвн. р. о. прибыль от внереализационных операций.

Расчет налогооблагаемой прибыли:

Пн/о = Пб Нн Пл Пвн. р. о (5.3)

где: Пл прибыль, не облагаемая налогом.

Расчет налога на прибыль:

(5.4)

где: Сн/п ставка налога на прибыль 24%.

Расчет налога на доходы:

(5.5)

где Сн/д ставка налога на доходы 15%.

Расчет чистой прибыли:

Пч = Пб Нн Нпр Ндох (5.6)

Расчет целевых сборов за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия:

 (5.7)

Расчет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

Пя = Пб Нн Нпр Ндох Тр. сб. (5.8)

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

- показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;

- показатели, характеризующие рентабельность продаж;

- показатели, характеризующие доходность капитала и его частей. Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производства характеризует прибыльность производственных фондов предприятия, показывает величину прибыли, приходящуюся на 1 рубль основных фондов и оборотных средств и определяется по формуле:

(6.1)

где: ОФ первоначальная стоимость основных фондов;

НОС стоимость нормативных оборотных средств.

Рентабельность продукции характеризует прибыльность и показывает величину прибыли, приходящуюся на 1 рубль текущих издержек и определяется по формуле:

(6.2)

Рентабельность продаж характеризует прибыльность продаж и показывает величину прибыли на 1 рубль от реализации продукции

(6.3)

Рентабельность основных фондов показывает величину прибыли, приходящуюся на 1 рубль стоимости основных фондов

(6.4)

1.4 Организационная структура управления предприятием

Авторитарный и Демократичный стиль управления предприятием

Однозначно и достоверно известно, что управление необходимо любой организации, и что это - специфический вид деятельности, связанный с постоянным принятием решений. Большинство специалистов выделяют в управлении функции планирования, организации, мотивации и контроля, а также цель, формулированию и достижению которой служат эти функции. С различных сторон рассмотрены и описаны роли руководителя (лидер, предприниматель, координатор, распределитель ресурсов, стратег, и т.д.). Но наиболее полезным для практики определением, учитывающим главные аспекты управления, является, по-видимому, следующее: «цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми». Результат и ничего больше определяет качество управления.

Освоение управления происходит преимущественно на практике. Западным менеджерам в этом смысле проще: сменив еще в начале карьеры десяток фирм с развитыми системами управления, они могут перенимать работающие образцы для своего предприятия. Что немаловажно, не только менеджеры усваивают эти образцы, но и персонал имеет стереотип поведения в стандартных для него ситуациях. Чуть утрируя, можно сказать, что стереотипная команда включает в себя алгоритм своего выполнения.

У нас такие алгоритмы отсутствуют (та же проблема «правил игры»). Системы управления находятся в стадии развития, лучше даже сказать - эксперимента, полевых испытаний. Стереотип здесь - представление «как должно быть», что всегда проигрывает стереотипу «как есть». Из работающих образцов, которые успели стать алгоритмами, мы имеем только практику управления на государственном социалистическом предприятии. Что интересно, не только ветераны партхозактива склонны к этой практике, она воспроизводится и на предприятиях, где управляют молодые владельцы (хотя многие из них удивились бы, что используют социалистический образец). Старые, большинству работников известные модели взаимодействий много легче применить, т.к. в них присутствует общее понимание, что и как делать. Хорошая иллюстрация сокращение кадров на одном московском предприятии с численностью около 200 человек.

Владелец (30 лет, никогда не работавший на госпредприятиях) издает приказ о сокращении 10% состава. Приказ спускается «совету директоров», который двигает его начальникам отделов, - и все это время пропорция 10% сохраняется. Не важны цели и задачи подразделений, не интересен качественный состав персонала, безразличны даже суммы зарплат - 10% приоритетны. В подразделениях сокращают самых низкооплачиваемых работников, обслуживающих рынок.

Но алгоритм отработан лишь наполовину, процесс идет дальше. Часть сокращенных «без отрыва от производства» оформляют на вновь открытые должности. По поводу остальных «наверх» предоставляются убедительные служебные записки, доказывающие необходимость людей на работе. Через две недели практически весь состав вновь исполняет свои обязанности. Алгоритм отработан, цикл завершен. (Самые опытные «сокращенцы» подвергались этой процедуре 5 раз).

Если бы в этой фирме кто-то попытался провести целевое двухпроцентное сокращение, для большинства работников оно составило бы много более сложную проблему, поскольку неизвестно, как отрабатывается новый алгоритм. Старый же они не раз проходили в социалистическом прошлом, он удобен к исполнению в силу однозначного понимания процедур взаимодействия.

Управление «по-советски» имело свои преимущества (например, долгосрочное планирование) и недостатки (неумение работать с рынком, приписки, и т.д.). Можно предполагать, что у российских малых предприятий чуть лучше, чем у западных коллег, обстоят дела с планами и чуть хуже - с «ориентацией на местности». Но сегодня предприятиям нужны новые системы управления (продукт долгого и трудного эволюционного развития), а значит, практически каждый выступает первопроходцем, адаптируя западное или изобретая свое. Продолжая аналогию, можно предсказать, что успех (за исключением, возможно, славы первооткрывателей) достанется не им, а наиболее активным их последователям, которые избегут ненужных ошибок, совершив только необходимые.

Среди наиболее востребованных и наименее отработанных на сегодня систем можно назвать корпоративное управление (как совладение предприятиями через акционирование) и управление совместное (партнерство, вовлечение персонала):

- во-первых, некоторая часть предприятий создается с самого начала несколькими единомышленниками, которые поровну участвуют в управлении и прибыли. По мере развития фирмы это равное участие вызывает все большие затруднения, поскольку способности партнеров различны, фирма требует создания жесткой иерархической структуры, партнеры не могут организовать без ущерба для дела равный труд и не готовы делиться поровну;

- во-вторых, по мере развития фирмы возникают варианты слияния и покупки части других предприятий, вновь созданным конгломератом надо управлять, и делать это «самодержавно» уже невозможно;

- в третьих, участие персонала в управлении и совладении фирмой как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Сегодня здесь срабатывает экономическая подоплека: привлечь средства «изнутри», реализовав акции предприятия работникам, выгоднее и безопаснее, чем со стороны (правда, нужен «прозрачный» баланс). Кроме того, «в долю» иногда берут руководителей, «закрывающих» существенное направление бизнеса или разделяющих риск.

Примечательно, что в отсутствие «правильных» образцов воспроизводятся ошибки и заблуждения, копируется не успешная практика (которая в дефиците), а хоть как-то сложившаяся технология. Два самых распространенных «второй свежести» стереотипа - постановка знака равенства между совладением и соуправлением и между делегированием ответственности и делегированием полномочий.

Считается, что партнер-основатель только тогда имеет право на долю прибыли фирмы, когда постоянно в ней работает, внося вклад в общее дело. Особо предусмотрительные учредители еще при открытии могут оговорить исключения, но суть дела от этого не меняется. Отстранение от дел добросовестного, но неэффективного партнера автоматически связывается с уменьшением его доли в предприятии, а потому всегда сопряжено с конфликтом. Положение усугубляется тем, что единственное управление, в котором наши предприниматели прилично ориентируются, - это оперативное управление, а выработка целей, стратегий и политики, например, через участие в совете директоров, проходит по разряду официальных церемоний и в принципе не «котируется».

Другая сторона этого же стереотипа - переоценка эффективности вовлечения персонала в управление через выделение доли в предприятии. В одной фирме, например, выделение владельцем 1% акций руководителю сбытовой службы спровоцировало увольнение последнего. Притом, что процент равнялся двухгодичной зарплате, руководитель воспринял его как свою личную «однопроцентную» оценку. Во многих других случаях выделение доли просто не срабатывало, т.к. применялось для стимулирования исполнителей, в то время как ценность доля представляет для предпринимателей.

Что касается полномочий и ответственности, многие руководители смешивают эти понятия на практическом уровне. Существуют два неработоспособных варианта: делегирование полномочий без назначения ответственности, и назначение ответственности без наделения полномочиями. Оба случая широко распространены:

Полномочия без ответственности повсеместное явление на российском рынке. Чуть ли не на каждой второй фирме имеется человек, называемый персоналом «серый кардинал». Этот человек может работать на благо фирме, а может во вред. В том и другом случае его положение характеризуется наличием значительных полномочий, ответственность за применение которых лежит на ком-то другом.

Ответственность без полномочий назначается еще чаще. Наверное, самая распространенная формулировка задания младшему руководителю - «Теперь ты отвечаешь за это. Будут проблемы - подходи». А проблемы будут, потому что новая сфера ответственности задана директивно, а полномочия подлежат определению в процессе деятельности.

Дополнительная трудность состоит в том, что полномочия могут быть даны, а ответственность - только взята.

Продолжая тему полезности собственных решений, заметим, что теория не так уж «виновата» и в отрыве моделей от реальности. Любой хороший учебник менеджмента дает вместе с теорией список ее ограничений, в явном виде или в примерах. Основное его отличие от списка побочных действий лекарства в том, что он «срабатывает» гораздо чаще. Вместо того, чтобы зацикливаться на феерических успехах «показательных» фирм, руководителю стоит взглянуть на обстоятельства, в которых рождалось «экономическое чудо». Возможно, он захочет создать собственную модель для своей вполне уникальной ситуации.

Потенциал предприятия, цели, стратегии, политика, тактика - все зависит от высшего руководства: его ценностей, лидерских качеств, стиля управления, жизненного сценария.

Применение сценарной теории в управлении позволяет полнее осмыслить процессы, идущие на реальных фирмах.

«Чистые» стили управления существуют лишь теоретически. Авторитарный и демократический стили могут считаться крайними проявлениями всего диапазона. Но хотя в реальной жизни стиль всегда смешанный, мы рассмотрим его крайности, во-первых, потому, что именно в них побочные эффекты ярко выражены, и, во-вторых, потому, что как раз крайности в первую очередь подлежат изменениям.

Авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях, предназначен для захвата власти или рынков (или для отпора агрессору), и главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений. Демократический стиль эффективен при удержании и постепенном увеличении завоеваний, создании внутренней стабильности в фирме или государстве, его главное преимущество - всесторонняя проработанность решений. Сочетание (или противопоставление) этих стилей аналогично диссонансу между «хорошо» и «быстро».

В практике российских предприятий существуют оба стиля управления. На разных уровнях иерархии в фирмах можно встретить и автократов, и демократов. Среди первых лиц значительно больше руководителей, использующих авторитарный стиль. Вероятно, это объясняется высокой изменчивостью российской экономики, способствующей успеху быстрых действий. Но по мере захвата рынков и роста собственных организаций автократы столкнулись со «встроенным» побочным эффектом автократичного управления: удержать завоеванное оказалось даже труднее, чем захватить. Выросшие организации приобрели тяжеловесность и неповоротливость, вследствие чего резко увеличилось время принятия и исполнения решений. Руководители были поставлены перед фактом непрохождения и искажения информации. «Блестящие» идеи вдруг начали оборачиваться провалами.

Во всех случаях руководитель реализует свои устремления через подчиненный ему персонал. Здесь и срабатывает аналог третьего закона Ньютона «действие равно противодействию». Чем интенсивнее оказываемое на персонал давление, тем большее сопротивление оно вызывает. Власть подчиненных над руководителем проявляется в авторитарном случае через ответный удар по линии информации: отфильтрованными для руководителя фактами программируется его решение. В одном, далеко не исключительном, случае руководитель крупного холдинга узнал о забастовке на двух своих заводах спустя три месяца после ее начала, когда ситуация в значительной степени вышла из под контроля.

Информация - вот камень преткновения, на котором автократ ломает себе зубы. Низкую удовлетворенность персонала работой еще можно пережить, но информационный вакуум губит все начинания. И не стоит искать виновных, поскольку саботажников на фирме нет. Просто практика общения с руководителем научила - правильные решения принимает здесь только он. Буквальное выполнение решения лучше инициативы. Отчет лучше предложений. Хорошая новость лучше трех плохих. Дело доходит до абсурда: прежде, чем оценить проект, «эксперты» выясняют мнение «самого» «зарезать» или пропустить? Один менеджер так оценивал прибыльность проекта: «Как шеф скажет, так и будет. Скажет, выгодный, насчитаем прибыль. Нет, вычислим сумму убытков». Что еще хуже, буквальное выполнение решений тоже не реализуется: персонал прекрасно разбирается, что ему выгодно, а что нет, и затягивает и искажает директивные решения, доводя их до отмены или «зависания».

Нельзя сказать, что такое положение устраивает автократа. Умный руководитель прекрасно понимает ненадежность создавшейся ситуации и всеми силами старается переломить ее. Он может использовать самый широкий арсенал средств, но здесь против него работает основная черта его стиля: он пытается внедрить демократию авторитарными методами. Его главное преимущество - готовность к экспериментированию и быстрое введение изменений - не срабатывает в сфере человеческих отношений. Можно сказать, что авторитарный руководитель имеет возможность делать что хочет (которой лишен демократ), но не имеет возможности сделать как хочет.

Если после взгляда на проблемы авторитарного руководителя демократический стиль может показаться панацеей, то только до его пристального рассмотрения. Как показывает практика, у демократов в сумме не меньше проблем, чем у автократов, и неизвестно еще, чьи проблемы существеннее. Однако начать будет лучше с преимуществ:

Для захвата рынков и власти более пригоден авторитарный стиль. Дело в том, что, во-первых, захват тогда полезен фирме (и государству), когда завоеванные позиции можно удержать, а во-вторых, демократическая организация может использовать и использует на отдельных направлениях авторитарные методы. Автократ не в состоянии локально применить в фирме демократический стиль. Зато демократу ничто не мешает развивать отдельные рынки с помощью менеджеров проекта, обладающих авторитарной властью.

У демократов также можно выделить два относительно разграниченных подхода: ориентацию на задачу и ориентацию на людей («гуманитарную»). Здесь трудно проследить какие-то характерные черты руководителей каждой ориентации, в основном, из-за недостатка материала "чистых" демократов существенно меньше авторитарных собственников. Можно сказать только, что к демократическому стилю управления более склонны люди с гуманитарным образованием, относительно высокой культуры. Цель для себя при «проблемной» ориентации формулируется в широком диапазоне терминов, при ориентации на людей - в терминах «гуманитарных»: «стать командной фирмой», «привлечь потребителей», «цивилизованно конкурировать». Жизненные сценарии, реализуемые руководителями демократического толка, - «председатель» и «учитель». Кардинальное отличие - ориентированный на людей демократ не применяет власти с помощью принуждения. Т.е., аналогично «властно» ориентированному автократу, не имеющему полного спектра власти, демократ «гуманитарной» ориентации ограничен в возможности управлять людьми.

Предприятия демократического толка также дорастают до внушительных размеров. Для них характерна основательность: если рынок охвачен - его не отнимешь «кавалерийским наскоком». Демократы не разоряются на авантюрах (равно как и не получают сверхприбыли). Но по мере роста фирмы выясняется, что производительность падает, решения принимаются с опозданием, а структуру невозможно повернуть лицом к изменившемуся рынку. Хуже, если в демократической фирме вдруг разгорается борьба за власть. В отсутствие жесткого управления деструктивные конфликты могут расширяться без ограничения, вовлекая весь персонал в бесперспективное противостояние. Если автократ чаще сталкивается с пассивной оппозицией себе (а это привычная для него ситуация, к которой он, по крайней мере, готов), то у демократа «боевые действия» ведутся между обособившимися лагерями. Принятие взвешенных решений, чем так сильна демократическая фирма, уже невозможно, т.к. единственным критерием полезности выступает выгодность для той или другой партии. Нередки случаи, когда менеджеры специально проваливают сделки, только потому, что они разработаны оппонентами. При слиянии демократической структуры с авторитарной конфликт может непосредственно затрагивать даже собственников: в одной фирме после такого слияния вице-президент автократ объявил персоналу, что «вынужден взять управление на себя», отстранив президента от власти. (Можно сказать, что похожее возможно и при слиянии двух автократических фирм, но альянс демократии и автократии выглядит чуть ли не приглашением).

Демократическое управление обеспечивает большую удовлетворенность персонала работой, чем автократическое. Однако не факт, что это способствует решению рыночных задач. Если заботы о собственном комфорте превалируют в фирме, демократу совсем не просто продвинуть рыночное решение сквозь устоявшуюся структуру. «Саморазвивающаяся система» движется вперед, только если желает развиваться.

Если автократия блокирует инициативу за счет отмены решений снизу, то демократия «успешно» решает ту же задачу за счет затягивания обсуждений. Услышать простое «нет» собственника иногда полезнее, чем получить «да», пройдя четыре круга согласований и рассмотрений за пол года.

Автократия и демократия обе поощряют стиль управления, принятый в «верхах». Из автократической структуры «вымываются» демократы, не находящие общего языка с руководством и коллегами. От демократов уходят «люди действия», которым не ясно, сколько же можно обсуждать очевидные вещи, и, самое главное, зачем?

Понятно, что эффективный стиль представляет собой сочетание автократического и демократического. Также понятно, что механическое совмещение отдельных черт вряд ли даст нужный результат. Сценарий руководителя в значительной мере обусловлен его ценностями, которые не могут быть изменены (если не брать в расчет катаклизмов). Тем не менее, стиль может быть скорректирован в сторону «благосклонного автократа» в автократическом случае, и в сторону «решительного демократа» в демократическом. Первое условие для изменения стиля - понимание, что он есть, и какой он.

Для автократа будет полезным помнить, что его положение собственника и должность руководителя уже почти обеспечивают авторитарную власть, и целесообразно сократить разрыв между собой и персоналом, чтобы иметь возможность пользоваться лидерской властью и неискаженной информацией.

Демократу неплохо осознавать, что у коллективной ответственности есть предел, и на корабле в открытом море неразумно устраивать голосование по курсу, тем более, с приближением шторма. Рассмотрим характеристики крайних проявлений автократического и демократического стилей управления, представленных в таблице 2.

Руководитель лишь заявляет право на власть, а реализуют его подчиненные. Эта интерпретация вполне объясняет обычную для многих фирм ситуацию, когда представление о власти у собственника кардинально расходится с представлениями персонала. В автократических фирмах собственник склонен переоценивать свою власть, поскольку сформированное им же окружение поддерживает сценарий «государь», даже если руководитель не намерен играть по этим правилам. Прорыв на один уровень вниз мог бы показать, что реальной властью в фирме обладает как раз «свита». В демократических организациях руководитель недооценивает свои властные возможности, т.к. пользуется преимущественно лидерством, в котором властная составляющая выражена неявно. Но тот же замер на нижнем уровне мог бы показать, что именно он здесь единственный хозяин.

Таблица 2 Характеристики крайних проявлений автократического и демократического стилей управления

Автократы	Демократы
Характеристика: Использование, в основном, власти должности и принуждения. Склонность вмешиваться в оперативное управление на всех уровнях. Склонность игнорировать «неудобную» информацию. Склонность к быстрому введению изменений. Склонность к запрещениям (блокирование сценариев «победителей»). «Автоматическое» поощрение авторитарного стиля и блокирование демократического у подчиненных.	Характеристика: Использование, в основном, власти лидерства и должности. Склонность широко обсуждать все вопросы вплоть до стратегических. Склонность к сбору излишней информации. Склонность к «эволюционным» изменениям. Склонность к разрешениям (поощрение сценариев «победителей»). «Автоматическое» поощрение демократического стиля и блокирование авторитарного у подчиненных.
Следствия: Имеют искаженное представление о ситуации. Блокируют инициативу за счет отмены решений подчиненных. Не имеют необходимой информации. Выигрывают в скорости за счет качества. В целом, воспитывают персонал, заготавливающий оправдательные причины неудач. Ограничены в возможностях управления, т.к. не имеют обратной связи.	Следствия: Имеют, в целом, верное представление о ситуации. Блокируют инициативу за счет затягивания процедуры решения. Имеют «шумовую» информацию. Выигрывают в качестве, если успевают решить. В целом, воспитывают персонал, добивающийся поставленных целей. Ограничены в возможностях управления, т.к. в состоянии провести не все решения.

Организационные структуры: теория и практика.

Организационная структура современного российского предприятия скорее продукт свободного эволюционного развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда предприятие доставалось владельцу уже готовым, в комплекте с проблемами и неувязками, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы в своем росте. Вначале группа единомышленников занималась «пробным» делом, тем, что не требовало вложений или сулило быструю отдачу. Да и весь бизнес носил пробный характер. В полевых условиях оценивались собственный потенциал, привлекательность нового образа жизни. Затем род деятельности изменялся, появлялись долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, в основном, расходом, и фирма вступала в полосу преимущественного роста. (Мы не говорим сейчас о предприятиях, которые так ничем и не стали: вопросы оргструктуры актуальны для тех, кому есть что структурировать). Проблема упорядочивания организации впервые возникала при увеличении численности персонала до 20-30 человек, позже, чем можно было ожидать. До этого фирма могла оставаться эффективной именно в силу совместно пройденного пути. Самое емкое название для структуры этого этапа - семейная, в семье тоже есть глава, и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге. С момента осознания структурных проблем руководители активно вмешивались в эволюцию предприятия, и дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.

Реально у руководителя есть три возможности к совершенствованию оргструктуры, кроме собственной фантазии:

- скопировать образец из прошлого (социалистического предприятия);

- пригласить консультанта;

- прочитать одно или несколько пособий по менеджменту.

Что касается социалистических образцов, они используются, по большей части, непроизвольно. Соцструктура не умела работать с рынком, и это сводит на нет ее ценность модели. Хотя далеко не все в ней было «застойно», внедрение отдельных фрагментов не обеспечивает системности изменений, противоположные подходы не соединяются в работоспособную схему.

Приглашение консультанта способно «осилить» не всякое предприятие. Профессиональные услуги стоят дорого, а эффект не всегда выражается в немедленном увеличении поступлений с рынка. (Такую задачу решает совершенствование технологий. Оптимизация оргструктуры - это, скорее, создание стратегического ресурса.) Кроме того, всегда существует вопрос выбора компетентного консультанта. Можно сказать, что, по крайней мере, первую перестройку руководитель всегда проводит самостоятельно.

Исторически сложилось, что приоритет в построении организаций принадлежит западным теоретикам и менеджерам. Типология оргструктур давно определена, ничего принципиально нового, очевидно, придумать невозможно. Но полезно посмотреть, как выглядят стандартные схемы в их реальном применении.

Бюрократическая структура была впервые описана социологом Максом Вебером еще в начале века, скорее, в виде идеи и набора принципов. Сам автор называл ее рациональной, а более поздние исследователи использовали термин «механистическая». Бюрократическая структура предусматривала четкое разделение труда, жесткую иерархию (принцип единоначалия), систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия, как внутри организации, так и с внешними субъектами. Эта структура не применялась и не применяется современными предприятиями в «классическом» виде. Стрелы сатириков социалистических времен и нарекания новых руководителей направлены на ее более позднюю широко распространенную версию - функциональную структуру (рисунок 1).

Кроме названия, функциональная структура отличается от бюрократической выделением в той же иерархии отделов по функциональному признаку, решающих специализированные задачи. Это дает ей лучшую координацию в специальных областях и уменьшение дублирования функций. А также «диверсификацию» интересов подразделений, возможность структурного конфликта.

Рисунок 1 Функциональная структура управления

Как показывает практика, функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, система еще успевает за рынком. К сожалению, реформирование «семейной» структуры, из которой вырастает функциональная, начинается именно с предписаний, т.к. другого способа устранить «выпадение» функций еще не придумано. В любом случае, руководители, внедрившие у себя детальные должностные инструкции, в период кризиса 98 года благоразумно отказались от их соблюдения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Дивизиональная структура управления

Если функциональная оргструктура отличается от социалистического образца только приоритетами (сейчас превалирует, в основном, сбытовая ориентация), то дивизиональная структура смотрится значительным шагом вперед, хотя бы потому, что применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. При ближайшем рассмотрении в ней можно обнаружить некоторый возврат к дублированию функций, а ее новизна заключается в кардинальном расширении рамок полномочий руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы на локальные изменения рынков за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

В подчинение руководителям сбытовых отделений передаются складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется и штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, программный комплекс остается общим. Дублирование функций в транспортных и складских службах, менее оптимальное использование транспорта и площадей принимается как меньшее зло, плата за лучшую скоординированность и оперативность действий на двух рынках. (Вопрос ввода любой организационной структуры - всегда вопрос соотношения издержек и преимуществ; конкретная ситуация определяет, чем стоит пожертвовать).

Разумеется, дивизиональная схема является таковой лишь при наделении соответствующими полномочиями руководителей дивизионов. Простая прорисовка квадратов или приказ о переподчинении еще не решают дело. У автократов переход к дивизиональному построению вызывает серьезные трудности, в большинстве случаев они стараются удержать самоличное управление через «подстраховку» системой тотального контроля. Финансовая служба либо бухгалтерия наделяются разрешительными функциями, которые позволяют вмешиваться в управление на оперативном уровне (руководители должны обосновывать каждое решение, чтобы иметь возможность отгрузки или проплат). И тогда структура, имеющая, на первый взгляд, дивизиональные черты, превращается в причудливую форму старой доброй функциональной, продолжая традиции бюрократического идеала. Тяжело и демократам, которые благополучно переносят делегирование полномочий, но с трудом терпят авторитарное управление в дивизионе и стараются «исправить» стиль управляющего даже ценой вмешательства в управление.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии, структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков (например, компьютеров и продуктов питания) штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе, бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

Иначе обстоит дело с матричной организационной структурой. Появившись сравнительно недавно как результат эксперимента нескольких крупных фирм, она на сегодня представляет скорее проблему, чем метод решения. Ее революционность заключается в отмене принципа единоначалия - стержня управления во всех предыдущих типах структур - во имя гибкости поведения на рынке.

«Модельная» схема матричной структуры представлена на рисунке 3. Схема иллюстрирует принцип, а не факт, поскольку работоспособных матричных структур в российской практике (в т.ч. практике иностранных фирм в России) автору обнаружить не удалось. Несколько предприятий, которые декларировали у себя наличие матричной структуры, либо имели ее отдельные фрагменты в функциональных областях, либо свели одну из осей управления к контролю дисциплины или правильности оформления документов.

С другой стороны, много чего найдется сказать о стихийном создании «матрицы», при котором двойное управление возникает в дивизиональной структуре на пересечении интересов штабного и линейного подразделений. Если в функциональной структуре конфликт «запрограммирован» на уровне руководства (т.е. координация производится вышестоящим руководителем двух функциональных отделов), то в дивизиональной он выводится на уровень исполнителей, т.к общий руководитель (директор) уже не обладает информацией для его продуктивного решения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Матричная структура управления

Во многих фирмах стихийно складывающееся противостояние представляет собой проблему, решение которой стоит многих усилий, положительный рыночный эффект не прослеживается. Можно предположить, что в матричной структуре, исповедующей двуначалие как принцип и имеющей его на уровне всех исполнителей, создание рабочего взаимодействия требует исключительного качества управления, максимальной общности целей и высокой корпоративной культуры.

Возвращаясь к вопросу эволюционного развития структур, отметим, что семейную систему обычно сменяет функциональная, т.к. на данном этапе предприятие работает на одном рынке, и ничто иное ему просто не подходит. Процесс реформирования редко идет безболезненно, поскольку происходит слом привычных отношений и выстраивание новых. Во многих случаях руководитель вынужден идти на уступки в структурной организации, чтобы удержать нужных людей, иногда же некоторое «наследие» семейных структур сохраняется целенаправленно. Например, может оставаться неизменным «сбыто-закупочное» отделение или «маркетингово-взаимозачетный» отдел. Самая большая опасность на этом этапе - принятие вместе с формой функциональной организации стереотипов «социалистического» поведения в ней. Например, во главу угла может ставиться бухгалтерский учет или внутренняя отчетность (для многих приобщение к четкой структуре означает, в первую очередь, прописание правил). В этом случае почти неизбежно срабатывает основной недостаток бюрократической схемы - формализм. Низкая мотивация персонала в автократической фирме также может быть источником формализма: «крайний» автократ прописывает правила и штрафует за их несоблюдение, потому что это единственный способ поддерживать производственную дисциплину. Это решение вынужденное, но оно же способствует низкой мотивации, закрепляет сложившиеся взаимодействия.

В рамках функциональной структуры предприятие имеет длительную перспективу роста с изменением лишь распределения функций, внутренних процедур и рыночных технологий. Но нельзя сказать, что эти изменения происходят «эволюционно», наоборот, их введение происходит обычно серией реорганизаций, когда проблемы одного уложения набирают «критическую массу» и просто должны быть решены почти любым способом. Тогда рождается новая структура того же функционального типа с новыми компромиссами, потенциальными возможностями и проблемами.

Целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется наличием нескольких рынков с различной спецификой. Если в функциональных отделах разными рынками начинают заниматься разные специалисты, то сделать последний шаг к дивизионам относительно просто, хотя и здесь возникают сложности с расширением полномочий одних руководителей и расформированием подразделений других. Переход происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Если сложность управления возрастает, но рынки обслуживают одни и те же специалисты, при перестройке рождается дивизиональная форма с прежними функциональными характеристиками, которая имеет больше недостатков, чем достоинств, и не способна обеспечить приемлемый уровень внутренних взаимодействий. Такая структура часто возвращается в функциональную форму в последующих реорганизациях, а руководитель убеждается, что книжные образцы - «от лукавого». В то же время, собственники, ориентированные на холдинговые формы управления, иногда преждевременно вводят дивизиональную организацию при относительно однородных рынках, обслуживаемых предприятием. Обычно это не создает проблем, за исключением дополнительных затрат на дублирование функций, но и их можно рассматривать как инвестиции в будущее. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям, для большинства предприятий эта форма является конечной, но в ее рамках происходит «эволюционно-реорганизационное» развитие - изменение содержания работы, функций, обязанностей, и т.д. Переход к холдингу не становится абсолютно обязательным даже с приобретением разнонаправленных предприятий, хотя и может быть более удобным во многих случаях.

Совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, который проходит в ничтожной степени по книжным образцам, а в основном, определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе координат, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя точку.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов - ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

а) В принципах управления периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

б) В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

в) В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

1.5 Особенности организационной структуры и масштаб деятельности малых предприятий

Организационная структура каждого предприятия индивидуальна. Наиболее распространённой организационной структурой является органическая структура, в которой такой тип структуры характеризуется ответственностью каждого работника за деятельность предприятия, отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Весьма часто на малых предприятиях право собственности и право распоряжения совмещаются. В таких случаях руководитель принимает на себя решение большинства проблем. Малые предприятия отличает простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании. Объясняется это небольшим масштабом производства, ограниченностью рынка и незначительным числом партнеров. В этих условиях процесс управления упрощается, появляется возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро приспосабливаться к меняющимся требованиям и ситуациям. Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может вызвать трудности для развития предприятия. Поэтому с увеличением масштабов производства, расширением перспектив деловой активности происходит усложнение организационной структуры управления, размежевание прав собственности и управлении.

Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу. Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще. Линию поведения менеджера довольно точно охарактеризовал Каносукэ Мацусита: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами будь на удалении, но там, откуда всех видишь».

К занятию такой позиции менеджера подталкивают условия среды функционирования. Между тем когда, например, руководитель отдела становится директором и количество людей, работающих под его началом, увеличивается на порядок, а времени на общение с ними остается ничтожно мало, то это вызывает психологическое отторжение подчиненных по отделу, которые помнят своего руководителя более доступным.

В последние годы происходили серьезные качественные изменений в организации и структуре малых предприятий, отвечающие назревшим потребностям развития экономики страны. С одной стороны, малые предприятия не заменяют крупные производства, а дополняют их в интересах удовлетворения потребительского спроса. С другой стороны, наметилась ярко выраженная тенденция к переходу доминанты малого предпринимательства от торговли, сферы услуг и строительства к машиностроению, энергетике, химии, микроэлектронике и другим высокотехнологичным и наукоемким отраслям (таблица 3).

Таблица 3 Доля российских малых предприятий в выпуске продукции

Продукция	Доля малых предприятий	Продукция	Доля малых предприятий
1	2	3	4
Уголь	0,3	Вывоз древесины	14,7
Тепловая энергия	0,1	Мебель	14,7
Нефть	1,1	Швейные изделия	16,3
Посуда эмалированная	8,7	Хлеб и хлебобулочные изделия	7,3
Изделия из пластмассы	46,0	Безалкогольные напитки	27,5
Товары бытовой химии	5,5	Минеральные воды	55,4
Приборы, средства автоматизации и запчасти к ним	19,9	Колбасные изделия	12,9
Ремонт автомобильных двигателей	95,2	Цельномолочная продукция	12,4
Капитальный ремонт автомобилей	70,0	Печатная продукция	18,1
Оборудование для общепита	82,4	Музыкальные инструменты	87,3

В этих условиях малые предприятия призваны играть существенную роль, как в удовлетворении потребительского спроса, так и в обеспечении устойчивого развития экономики в целом. При государственной поддержке они имеют реальную возможность использовать внутренний потенциал развития, способности к выживанию и адаптации в самых неблагоприятных общеэкономических условиях. Малое предпринимательство сглаживает колебания экономической конъюнктуры, обеспечивая особый механизм уравновешивания спроса и предложения. Оно развивает конкуренцию, создавая систему сильных мотиваций для более полного использования знаний, умений, энергии и трудолюбия населения. В России сформированы институты государственной поддержки и развития малого предпринимательства, реализуются на практике сотни проектов. Происходит становление негосударственной инфраструктуры.

Достоинства малых предприятий и их организационной структуры (недостатки организационной структуры крупных фирм):

- малые предприятия способны активизировать структурную перестройку экономики;

- предоставить дополнительные рабочие места;

- оперативно реагировать на изменения потребительского спроса;

- расширить поле конкуренции;

- они могут создаваться на основе любых форм собственности отдельными гражданами, предприятиями и организациями, государственными органами;

- простота организационной структуры;

- личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании;

- предпринимательский дух (люди, пришедшие работать на малое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. По данным многих исследований, производительность труда у работников предприятий с численностью занятых менее 500 человек на 50% выше, чем на предприятиях с числом занятых свыше 4,5 тыс. человек);

- высокая скорость прохождения информации - (в первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджеры крупной компании на различных уровнях управления в условиях дефицита времени и интенсивного потока информации вынуждены подразделять информацию на срочную и долговременную, причем вероятность того, что в разряд последней попадет срочная информация, достаточно велика, а не принятое, равно как и невыполненное, вовремя решение оборачивается значительными потерями. Менеджер мелкой фирмы может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. Кроме того, наличие большого числа уровней управления в крупных корпорациях увеличивает протяженность между объектом и субъектом управления, что также снижает оперативность в работе. Хотя компьютеризация и внедрение различного рода гибких организационных структур в определенной степени компенсируют эти недостатки, преимущества малых фирм в этом отношении очевидны);