Конфликты в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуации, в которых они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Менеджер находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функцией руководителя. В среднем, руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом необходимо знать какие конфликты бывают, как они возникают, протекают, как эти конфликты можно устранить.

Проблема социального конфликта всегда была в той или иной степени актуальна для любого общества. Войны, революции, борьба за власть, борьба за собственность, межличностные и межгрупповые конфликты в организациях, убийства, бытовые и семейные конфликты, самоубийства как способы разрешения внутриличностных конфликтов - основные причины гибели людей.

Исследование межличностных конфликтов, менее сложных среди других социальных конфликтов, может раскрыть основные причины конфликтного взаимодействия. Социальные конфликты тесно связаны с внутриличностными конфликтами. Поэтому понимание мотивов социальных конфликтов будет затруднено без изучения тех процессов, которые происходят в психике и предшествуют конфликтному поведению человека.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что управление конфликтами является одной из первоочередных задач стоящих перед руководителем. Объектом является управление конфликтом в организации. Предметом - пути разрешения конфликтов. Целью курсовой работы является практическое применение методик и алгоритмов разрешения конфликтов.

Основные задачи: 1. Нахождение путей совершенствования управления конфликтами. 2. Изучение конфликтов различного вида. 3. Рассмотрение различных точек зрения по управлению конфликтами.

1. Понятие конфликта, виды, причины. Конфликт как процесс

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием взглядов, позиций и интересов [.

Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Причём, если они не переходят определённых рамок, то это называется конкуренцией. В противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще - стороны независимы друг от друга.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликте только разрушительные свойства. Бихевиористкая, а затем и современная школа управления установили, что в большинстве случаев конфликты могут иметь и конструктивное начало.

Отрицательное следствие конфликтной ситуации выражается развитием стресса у его участников, снижения морали и сплочённости, сокрытием и искажением информации, снижением производительности труда.

Конструктивная сторона проявляется тогда, когда конфликт мотивирует людей. Эти конфликты возникают на основе различия в целях. Развитие такого конфликта сопровождается обменом информации, согласованием различных позиций, желанием вникнуть в различные точки зрения. В ходе обсуждений вырабатываются компромиссные решения, ведётся поиск точек соприкосновения.

По причине возникновения конфликты классифицируют:

Конфликт целей (участники по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем);

Конфликт взглядов, идей, мыслей (в основе лежат различия между участниками во взглядах, идеях, мыслях);

Чувственный конфликт (у участников различные чувства и эмоции, т.е. В основе конфликта лежат причины, связанные с психикой личности).

В то же время Островская С.И. детализирует причины конфликтов в организациях следующим образом:

1. Конфликт в социально - экономической системе (распределение ресурсов, неопределённость перспектив роста и несовершенная система стимулирования и т.д.);

2. Организационно - технологические конфликты (функциональная взаимозависимость индивидов и групп друг от друга; неадекватное разделение труда, ошибки при подборе и расстановке кадров и т.д.)

3. Конфликты в организации, связанные с функционированием социально - психологической системы отношений);

4. Конфликты в административно - управленческой системе (неудовлетворительные коммуникации).

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают:

внутренние (внутриличностные)

внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взгляда.

Межличностный конфликт затрагивает двух и более индивидов, которые находятся в оппозиции. Это самый распространённый тип конфликта.

Межгрупповой конфликт - противостояние двух или более групп в организации. Этот вид конфликта порождается в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

Конфликт между личностью и группой в основном обусловлен несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

Внутриорганизационный конфликт - это развитый внутригрупповой.

С точки зрения организационных уровней конфликты подразделяются на:

вертикальные - конфликты между различными уровнями иерархии;

горизонтальные - конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами.

Кроме того, конфликты можно разделить на субъективные (в основе конфликта лежат эмоции), и объективные (есть конкретная объективная причина).

Конфликт как процесс является развивающимся процессом, состоящим из нескольких этапов.

1 этап Возникновение конфликтной ситуации - это такое положение дел, при котором интересы сторон вступают в противоречие, но открытого столкновения пока нет. Признаками конфликтной ситуации являются: дискомфорт, напряжение. недоразумения и т.д.

2 этап Инцидент характеризуется столкновением оппонентов.

3 этап Кризис характеризуется разрывом отношений. Причём, последнее может иметь как конструктивный так и деструктивный исход.

4 этап Завершение конфликта. Объективный конфликт завершается прекращением объекта, потерей значимости его для одной из сторон или оставление объекта у одной из сторон. Если этого не происходит объективный конфликт переходит в субъективный.

2. Теоретические основы управления конфликтом в организации

С целью управления конфликтами руководители могут использовать 2 стратегии:

1. Предупреждение конфликта;

2. Разрешение конфликта.

Предупреждение конфликта сводится к мероприятиям организационного и разъяснительного характера (улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждения, изменение структуры организации, введение дополнительных координационных механизмов, соблюдение норм и правил поведения и т.д.

Разрешение конфликта сводится к тому, чтобы заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия. Таким образом, стратегия разрешения применяется к уже существующему конфликту.

Задача любого руководителя сводится к тому, чтобы предупредить как можно больше конфликтов и не дать конфликтной ситуации перерасти в сам конфликт. Для этого каждый руководитель должен стараться не оставлять без внимания признаки конфликтов и отреагировать на них должным образом.

Уход от конфликта - это стратегия поведения при разрешении конфликта характеризуется отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Человек как бы пытается стоять в стороне, быть нейтральным. Если причина конфликта субъективна, то эта стратегия поведения в конфликте благоприятна. Иначе - конфликт развивается дальше.

Приспособление характеризуется тем, что одна сторона отдаёт выигрыш другой, а сама остаётся в меньшем выигрыше.

Разрешение конфликта силой имеет место тогда, когда заинтересованная сторона на ранг выше другой (властное или физическое преимущество). Позиции другой стороны практически не учитываются.

Компромисс имеет место тогда, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон. Для компромисса характерно проведение переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на уступки.

В ходе сотрудничества (идеальный вариант разрешения конфликта) проблема вглубь не загоняется, признаётся равноправие сторон. Результат - полное удовлетворение обеих сторон через поиск интересов и способов их удовлетворения в отношении каждого из участников.

3. Проблемы разрешения конфликтных ситуаций в организациях

Каждая из сторон воспринимает конфликтную ситуацию в виде некоторой проблемы, в разрешении которой преобладающее значение имеют три главных момента.

Во-первых, степень значимости более широкой системы связей, преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его дестабилизации, - все это может быть обозначено как оценка доконфликтной ситуации;

Во-вторых, степень осознания собственных интересов и готовность пойти на риск ради их осуществления; в-третьих, восприятие противостоящими сторонами друг другa, способность учитывать интересы оппонента.

Нормальное развитие конфликта предполагает, что каждая из сторон способна учитывать интересы противостоящей стороны. Такой подход создает возможность сравнительно мирного развертывания конфликта с помощью переговорного процесса и внесения корректив в предшествующую систему отношений в направлении и масштабах, приемлемых для каждой из сторон.

Однако в переживаемой нами ситуации чаще бывает так, что сторона, инициирующая конфликт, исходит из негативной оценки предшествующего положения дел и декларирует лишь свои собственные интересы, не принимая во внимание интересы противоположной стороны. Противостоящая сторона вынуждена в этом случае предпринимать особые меры для защиты своих интересов, которые воспринимаются и интерпретируются инициатором конфликта как стремление защитить status quo. В результате этого обе стороны могут претерпеть определенный ущерб, который относится на счет противостоящей стороны в конфликте.

Такая ситуация чревата применением насилия: уже на начальной стадии конфликта каждая из сторон начинает демонстрировать силу или угрозу ее применения. В этом случае конфликт углубляется, так как силовое воздействие обязательно встречает противодействие, связанное с мобилизацией ресурсов сопротивления силе.

Чем большее стремление к применению силы наблюдается в конфликте, тем сложнее его разрешение, т.е. выход на новые параметры социальных отношений. Насилие создает вторичные и третичные факторы углубления конфликтной ситуации, которые подчас вытесняют из сознания сторон исходную причину конфликта.

Каждая из сторон вырабатывает на этой фазе свою интерпретацию конфликта, непременными элементами которой являются представление о правомерности и обоснованности собственных интересов и предпринятых в их защиту действий и обвинение противоположной стороны, т.е. создание образа врага. На этом этапе создается, следовательно, идеологическое оформление конфликта, которое для каждого из его участников выступает в виде определенной суммы критериев, разделяющих весь социальный мир на своих и чужих. На тех, кто-либо поддерживает, либо не поддерживает именно эту сторону. Силы нейтральные, настроенные примиренчески, воспринимаются при этом как союзники противоположной или враждебной стороны.

Таков путь к возникновению новой фазы конфликта - тупиковой ситуации. Она означает практически паралич действий, неэффективность принимаемых решений, так как каждая из сторон воспринимает предложения и действия, направленные на выход из кризиса, в качестве одностороннего выигрыша противоположной стороны.

Тупиковая ситуация имеет тенденции к саморазрушению. Выход из нее может быть найден только на путях радикального пересмотра сложившейся ситуации и отказа от тактики борьбы по принципу «все или ничего». Как правило, такой пересмотр связан со сменой лидеров вначале одной, а затем и другой конфликтующей стороны, которые пересматривают сложившиеся на предыдущих этапах идеологические обоснования конфликтов, выявляя их мифологическое содержание и отсутствие социологического реализма.

Здесь открываются новые возможности для переговорного процесса, которые должны опираться на переопределение, новое осознание собственных интересов, основанное на опыте развертывания конфликтной ситуации и осмыслении общих потерь, понесенных сторонами на стадии обострения конфликта, его идеологизации и тупика.

Таким образом, основные этапы или фазы конфликта могут быть резюмированы следующим образом:

1. Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания.

2. Инициирующая сторона - причины и характер ее действий.

3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел.

4. Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны.

5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

6. Использование силы или угрозы силой (демонстрации силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия.

7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

8. Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

9. Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон.

10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и пониманием интересов противостоящей стороны.

11. Новый этап социального взаимодействия.

4. Организационная структура управления персоналом в организации

Дилерский центр «Восток Авто» является официальным дилером «MITSUBISHI» в г. Москва. Данный центр предоставляет следующие услуги: продажа новых и Б/У автомобилей, проведение планового и текущего ремонта в соответствии с техническим регламентом компании «MITSUBISHI - MOTORS».

Качественные характеристики персонала фирмы «Альфа»

Должность	Возраст	Пол	Образование	Стаж
1. Директор	31 год	м	Высшее техническое	11 лет
2. Начальник пункта технического контроля	27 лет	м	Высшее техническое	4 года
3. Мастер приемщик	25 лет	м	Высшее техническое	1 год
4. Автослесарь	27 лет	м	Профессиональное техническое	6 лет
5. Главный бухгалтер	25 лет	м	Высшее экономическое	4 года
6. Бухгалтер	23 года	м	Н / Высшее экономическое	0.5 года
7. Начальник отдела продаж	24 года	ж	Высшее экономич.	1.5 года
8. Менеджер	22 года	ж	Н/высшее	0.5 года
9. Ученик автослесаря	22 года	м	Высшее технич.	0.5 года

5. Анализ управленческой документации

Директору «Восток Авто»

Иванову И.И.

Докладная записка

от 10.09.2000 г.

О повышении ритмичности производства

Ставлю Вас в известность, что в пункте технического контроля температура воздуха не превышает 8 С. В связи с этим прошу Вас лично разрешить вопрос отопления с арендодателем помещения.

Откладывать решение вышеизложенной проблемы чревато болезнью и не выходом на работу людей.

Начальник пункта технического контроля Петров И.И.

Документ 2

Директору «Восток Авто»

Иванову И.И.

Докладная записка

От 07.10.2000 г.

Об оплате сверхурочных работ автослесарей

В связи с сезонным увеличением числа поступаемых заказов прошу рассмотреть вопрос сверхурочной работы автослесарей или привлечения внештатных сотрудников.

Начальник пункта технического контроля Петров И.И.

Фирма «Восток Авто»

Приказ №71

09.09.2000 г.

О депримирвании менеджера Серова А.Г.

На основании объяснительной записки нач. отдела продаж Петрова А.Б. от 03.10.2000 г. лишить менеджера Серова А.Г. премии за сентябрь месяц 2011 г. в размере 100%

Директор Иванов И.И.

Директору «Восток Авто»

Иванову И.И.

Объяснительная записка

От 03.10.2000 г.

О срыве сдачи в срок заказа №152

01.10.2000 г. не был сдан во время заказ №152. Причиной данного факта является то, что автослесарь Шишкин А.Г. не выполнил операции указанные в заказ-наряде в установленные нормо-часы. Объяснительная записка Шишкина А.Г. не содержит объективных причин невыполнения работы в срок.

Мастер приемщик Капранов А.В.

Сплочённость группы

Всего получено выборов по группе	В том числе
	Положительных	отрицательных	нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
56	100	33	59	12	21	11	20

По результатам табл. 3 группа характеризуется средним уровнем сплочённости: при 59% положительных выборов, отрицательные и нейтральные составляют примерно по 20%.

Интегральную характеристику сплочённости в группе определим с помощью индекса сплочённости группы (J спл.):

J спл.= [(ВП - ВО) / N * (N - 1)] * 100, где

ВП - число взаимно - положительных выборов в группе (ВП = 11);

ВО - число взаимно - отрицательных выборов в группе (ВО = 2);

N - число членов в группе, участвующих в опросе.

Значения ВП и ВО взяты из социограммы.

J спл. = [(11 - 2) / 8 * 7] * 100 = 16%

Вывод: несмотря на то, что число положительных выборов составляет 59%, уровень сплочённости группы небольшой, т.к. число взаимно - положительных выборов небольшое. Можно сказать, что в группе есть причины для развития конфликтных ситуаций.

Определение типов поведения людей в конфликте.

Для определения типов поведения людей в конфликте воспользуемся двухмерной моделью регулирования конфликтов К. Томаса, представленную в главе 1. Ориентацию людей к тому или иному поведению выясним с помощью теста, содержащегося в методических указаниях по выполнению курсовой работы.

Сводка ответов на вопросы теста

№ вопроса	Участники опроса
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	А	В	В	А	А	В	А	А
2	В	В	А	А	А	А	А	В
3	А	В	В	А	В	В	В	А
4	В	В	А	А	А	В	В	В
5	В	В	А	В	В	А	А	А
6	А	В	В	А	В	А	В	В
7	В	А	А	В	В	В	В	А
8	А	А	В	В	А	В	А	В
9	А	В	В	В	А	А	А	А
10	В	А	А	В	В	А	В	В
11	В	В	А	А	А	А	А	В
12	В	В	А	А	А	А	А	А
13	А	В	В	А	В	А	В	А
14	В	А	А	В	А	А	В	В
15	В	А	А	В	В	В	А	В
16	А	В	В	А	А	А	А	А
17	В	А	А	А	А	В	А	А
18	А	В	В	В	В	А	В	В
19	В	В	А	А	В	А	В	А
20	В	В	А	А	В	В	А	В
21	А	В	В	В	А	В	А	А
22	А	В	В	А	А	А	В	В
23	В	А	А	В	В	В	А	В
24	А	А	В	В	В	А	В	А
25	В	А	А	В	А	В	А	А
26	А	А	В	В	В	А	В	В
27	В	В	А	А	В	В	В	А
28	В	А	А	В	А	В	А	В
29	В	А	А	А	А	А	В	А
30	А	В	В	В	А	А	В	В

Используя ключ к используемому тесту определим ориентацию каждого члена группы при разрешении конфликта.

Количественное выражение склонности членов группы к поведению при разрешении конфликта

Член группы	Стратегии
	соперничество	Сотрудничество	компромисс	избегание	Приспособление
1	3	3	8	8	8
2	8	4	5	5	8
3	9	8	6	3	4
4	7	7	9	6	1
5	5	4	8	8	5
6	1	8	6	6	9
7	8	5	6	5	6
8	6	9	4	7	4

Анализ данных табл. 5 показывает, что:

Член группы №1 имеет явно выраженную ориентацию к вниманию интересов другого и низкую напористость (не прослеживается акцент на собственные интересы).

Член группы №2 при разрешении конфликтов склонен к крайностям: либо полностью акцентируется на собственных интересах (соревнование), либо полное внимание интересам другого (приспособление). Промежуточные стили ему не свойственны. Среднего нет.

Член группы №3 характеризуется высокой напористостью. Он никогда не допустит, чтобы его интересы были ущемлены. Если он и проявит внимание к чужой проблеме, но своего он добьется тоже. Хорошо идут на компромисс.

У члена группы №4 ярко выражен компромиссный стиль поведения. Однако, интересы свои он никогда не поставит ниже интересов другого. Скорее, он склонен ущемить соперника, нежели допустить обратную ситуацию.

Член группы №5 в конфликте старается оставаться нейтральным и не вмешиваться. При этом не настаивая ни на своих интересах, ни проявлять внимание к точке зрения другого. Однако, если ситуация требует, он склонен к компромиссу.

Член группы №6 не склонен к тому чтобы любой ценой добиться своей позиции. Хотя старается сделать так, чтобы обе стороны остались в выигрыше. Ежели это невозможно, то он склонен уступать сопернику в спорном вопросе.

Член группы №7 показывает некоторую двойственность в разрешении конфликта. Скорее всего, при ответе на вопросы была допущена ошибка, но всё-таки у него превалирует склонность к соперничеству.

Член группы №8 всегда настроен на сотрудничество чтобы обе стороны остались в выигрыше. Однако, если он видит что это невозможно, то предпочитает остаться в стороне и не вмешиваться.

Описание конфликтной ситуации в организации

Менеджер в устной форме получила задание от директора провести согласование установки рекламного щита (получить согласование администрации района города, главного архитектора города, владельцев подземных и наземных сетей и т.д. При этом директор сказал, что его водитель в её распоряжении, т.е. в любой момент когда надо будет выехать по какому-нибудь вопросу она может им воспользоваться. При всём этом были поставлены минимальные сроки проведения работ по согласованию - 2 недели. Это было связано с тем, что приближались холода, в условиях которых невозможна установка рекламного щита. Водителю вся важность этой работы донесена не была. Кроме того услугами водителя (иногда даже в личных целях) часто пользовалась зам. директора. Поэтому, начав согласование, менеджер часто получала отказ водителя отвезти её в то или иное место, в определённое время по причине того, что он уже занят и едет с зам. директора по её вопросам.

Причем, зам. директор на высказывания менеджера о том, что ей разрешено в любое время брать водителя не реагировала. В результате менеджеру приходилось часто по вопросам согласования ездить на автобусе или ходить пешком, следовательно, согласование не было проведено в срок.

Наблюдая такое отношение к делу менеджер перестала проявлять особое рвение для ускорения процесса согласования: «Раз никому это не нужно, то и мне подавно». Отношение её к водителю и зам. директора ухудшились, что проявлялось в тоне разговора.

Процесс разрешения конфликта.

Диагностика конфликта.

Видимыми проявлениями конфликта является тон, тема разговора менеджера с водителем и зам. директора, недовольство менеджера после очередного похода пешком, медленное продвижение дал по согласованию, напряжение в разговорах между участниками конфликта.

Что касается уровня развития конфликта, то, к счастью, дело пока обошлось наличием конфликтной ситуации - начальным этапом - интересы сторон вступили в противоречие, но открытого столкновения (инцидента) пока нет.

По всей видимости причина конфликта носит объективный характер - отсутствие осведомлённости лиц, задействованных в процесс согласованию, об уровне важности этой работы, а также отсутствие чётких официальных приказов директора в отношении водителя и зам. директора.

В результате менеджер в устной форме получила всё необходимое для быстрого завершения работы, а официально информация не дошла.

Сфера распространённости конфликта получила импульс к росту: задеты уже межличностные отношения менеджера с одной стороны и водителя, зам. директора с другой стороны. Кроме того страдают прочие производственные вопросы - недопонимание начинает зарождаться и здесь

2. Выбор и описание стратегии разрешения конфликта.

В данной ситуации прежде всего необходимо использовать структурные методы разрешения конфликта, а именно методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации - приказ, распоряжение, директива и т.п. Разрешение межличностной стороны, конечно же, лучше провести через сотрудничество. Это легко будет предпринять, если обе стороны (менеджер с одной стороны, водитель и зам. директора с другой стороны) увидят личную выгоду в согласовании установки рекламного щита.

3. Реализация комплекса методов и средств.

Составление карты конфликта

Для того, чтобы увидеть конфликт в общем плане составим карту конфликта.

Карта конфликта (проблема согласования щита)

Директор Потребности: Необходимость установить рекламный щит до морозов; Получить больше прибыли со сдачи щита в аренду Опасения: Конкуренты займут данное место под щит;	Менеджер Потребности: Выполнить распоряжение директора; Получить премию; Хорошее отношение с коллективом Опасения: Выговор от директора; Трата большего времени в связи с ездой на автобусе;
Зам. директора Потребности: Выехать с водителем по личным делам; Увеличение полномочий; Успех на работе. Опасения: Плохое мнение как о руководителе.	Водитель Потребности: Хорошие отношения с директорским составом; Увеличение заработной платы; Опасения: Наказания и санкции.

Выработка альтернатив разрешения конфликтов

Согласно карты конфликта можно предложить следующие альтернативы:

Приказ директора по всей фирме с указанием лиц, которым необходимо заняться согласованием, с указанием их сроков. А так же Распоряжение о первоочередной важности процедуры согласования по сравнению с прочими делами.

Обеспечить материальную заинтересованность участников конфликта в скорейшем согласовании рекламного щита.

Передать процесс согласования под руководство зам. директора.

Из вышеизложенных трёх альтернатив, первая чревата эмоциональным конфликтом между менеджером и зам. директора - прямое указание на неправильные действия зам. директора. Вторая - для директора означает рост затрат на согласование щита.

Третья - идеальна с точки зрения всех сторон: зам. директора проявит себя как руководитель и не будет больше игнорировать согласованием, менеджер выполнит задание директора, т.к. её непосредственный руководитель - зам. директора, водителю не надо будет «разрываться» между указаниями зам. директора и менеджера.

Претворение в жизнь стратегии №3:

Назначить приказом директора по предприятию зам. директора ответственной за согласование установки рекламного щита. При личной беседе обозначить важность проведения этой работы в кратчайший срок.

Обсуждение проблемы между зам. директора и менеджером. Обозначить уже проведённые работы. Выделить работу, которую необходимо проделать для завершения процедуры согласования.

Составить план - график с указанием времени выезда и передать его водителю во избежании накладок по времени с другими возникающими делами.

Заключение

Проблема социального конфликта приобрела наибольшую актуальность в настоящее время, это вызвано увеличившимися межличностными и межгрупповыми конфликтами в организациях, борьбой за власть, а также участившимися бытовыми и семейными конфликтами.

В данной курсовой работе было проведено исследование межличностных конфликтов и раскрыты основные причины конфликтного взаимодействия. Также рассмотрены процессы возникновения внутриличностных конфликтов.

Исследование межличностных конфликтов, менее сложных среди других социальных конфликтов, может раскрыть основные причины конфликтного взаимодействия. Социальные конфликты тесно связаны с внутриличностными конфликтами. Поэтому понимание мотивов социальных конфликтов будет затруднено без изучения тех процессов, которые происходят в психике и предшествуют конфликтному поведению человека. В работе были найдены пути разрешения конфликтов с практическим применением существующих процессов и методик.

Список литературы

конфликт организация разрешение персонал

1. Шаленко В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ, 2007.

2. Балашов А.П., «Основы менеджмента»: учеб пособие. - М.: вузовский учебник, 2009.

3. Островская С.И. Управление конфликтами и техника переговорного процесса. Методические указания по выполнению курсовой работы. Хабаровск. Изд-во ДВГУПС., 2006 г.

4. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванов, В.И. Приходько. - 3-е издание, перераб. И доп. - М.: КНОРУС, 2010.

5. Шаленко В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ,

2007.

6. Менеджмент. Учебно-метод. компл. Гусева Е.П. (ЕАОИ; 2008, 416 с.)

7. CD Инновации. Управление и экономика. Электронный учеб. Год: 2010

8. Виктор Викторович Пономаренко. Управление конфликтами. Издательство: АСТ: Олимп, 2008 г.

Размещено на Allbest.ru