Сравнительны анализ моделей управления по странам

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• 1. Американская модель управления
• 2. Японская модель управления
• 3. Европейская модель управления
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Национальные экономики различаются не только по уровню технологического развития, но и по действующим социально-экономическим институтам. Более того, эмпирические исследования показали, что одни и те же технологии внедряются и используются в разных странах неодинаково, т.е. социальные воздействия влияют на развитие технологий. Тем более это относится к другим аспектам деловой жизни. Целесообразно рассматривать совокупность отношений, связывающих предпринимателей и их предприятия друг с другом и обществом в целом, как отдельную - предпринимательскую - систему. Национальные предпринимательские системы отличаются друг от друга по таким существенным признакам как место в мировом хозяйстве, отраслевая структура, способ взаимодействия государства и предприятий, правовая система, формы взаимодействия субъектов рынка, ценности и нормы разных слоев общества, организационные формы предприятий и их объединений, структура финансового рынка. Соответственно, одни и те же воздействия в несхожих предпринимательских системах приводят к различным последствиям.
• 1. Американская модель управления

Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование. (4, с. 188)

Одним из основных достижений американского менеджмента в ХХ веке является создание предприятий с мультидивизиональной структурой. Это крупные диверсифицированные компании, имеющие интересы в разных сферах деловой активности. Благодаря влиянию США этот тип корпорации широко распространяется по всему миру. При этом упускается из виду, что он сложился и оптимален для определенных условий.В. Фрун выделил ряд особенностей развития американских предприятий в ХIХ веке, которые и предопределили возникновение и эффективность мультидивизиональной структуры:

· наличие в стране значительных естественных богатств;

· отсутствие развитой экономической и административной инфраструктуры. Практически во всех развитых странах, за исключением США, существовавшие до промышленной революции коммерческие и властные структуры играли решающую формообразующую роль в процессе индустриализации;

· высокий средний уровень доходов в сочетании с быстрым ростом населения. Также существенно, что к рубежу ХХ века более половины населения проживало в городах, в которых господствовали новые, более высокие стандарты потребления, производства и снабжения.

· большой и ликвидный финансовый рынок. Акции и облигации впервые получили широкое распространение в США при строительстве платных дорог, системы каналов и железнодорожной сети. К концу столетия финансовый рынок стал одним из самых мощных источников и стимулов промышленного роста, а публичное размещение ценных бумаг - обыденным явлением.

· стратегическое значение национальной железнодорожной сети. Железнодорожная сеть в США развивалась (в отличие, например, от Германии) в основном без государственных инвестиций, управления или регулирования. Накопленный частными предпринимателями опыт успешного ведения крупного бизнеса, специализации и координации в эпоху бурного роста железных дорог в середине ХIХ столетия был затем перенесен в сферу управления новыми частными предприятиями.

· появление антитрестовского и антимонопольного законодательства. В 1890 г. Конгрессом был принят антитрестовский Закон Шермана. В нём содержалась норма о незаконности любых объединений с целью ограничения торговли. Затем в 1911 году Верховный Суд США принял так называемое «правило основания (reason)», по которому антитрестовское законодательство стало применяться к таким объединениям предприятий, которые могли бы привести к необоснованному (unreasonable) ограничению торговли.

· система учета, ориентированную на поддержку управленческих функций позволяла многопродуктовым фирмам точно определять отдельные финансовые цели и вводила стандарты экономической оценки. Система показателей стимулировала менеджеров на поиск решений, дающих дополнительную прибыль, а также направляющих денежные потоки таким образом, чтобы отдача была максимальной.

Американская культура менеджмента, как известно, основывается на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации принятия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации. (7, с. 166)

Проблема смешения культур и наций в стенах одного учреждения особенно знакома английским и американским компаниям. IKEA, IBM, Procter & Gamble проложили лыжню диверсификационного менеджмента в сфере HR. В нескольких словах суть этой кадровой политики можно определить как «предоставление равных возможностей всем сотрудникам вне зависимости от расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, религии и возраста» в целях обеспечения демократичной рабочей атмосферы и максимального использования личностных ресурсов.

Теория diversity management не нова -- она появилась еще в 1980-х -- начале 1990-х годов на североамериканских предприятиях после того, как Гудзонский научно-исследовательский институт опубликовал данные о соотношении этнических групп на рынке труда США. Эта информация заставила большинство организаций пересмотреть свою политику управления кадрами, категорически устаревшую в условиях распространенных сегодня этнически и культурно неоднородных коллективов. Доктрина равных возможностей быстро вошла в арсенал кадрового управления как наиболее выигрышная стратегия, постепенно распространив свои положения не только на этнические, но и на остальные меньшинства. В основе ее лежат гуманистические истины: каждый сотрудник имеет специфические черты, свойственные его полу, расе, нации, возрасту, вероисповеданию, и эти черты должны учитываться при составлении производственных стратегий предприятия. Намечая для себя определенные цели в бизнесе, руководители обязаны уметь максимально использовать ресурсы личности подчиненного.

В теории diversity management у сотрудников выделяют первичные и вторичные различия. К первичным относятся характеристики, которые априори нельзя изменить: пол, раса, национальная принадлежность, возраст. С ними можно только смириться. Другое дело -- вторичные различия: семейное положение, образование, место проживания, принадлежность к определенной конфессии, уровень дохода и профессиональный опыт. Эти параметры могут меняться со временем. Задача менеджера по персоналу в том, чтобы максимально использовать их преимущества и сгладить неудобства. (2, с. 78-79)

Одно из базовых исследований, на основе которого установилась методология diversity management, было проведено нидерландским ученым Гиртом Хофстеде, пионером научного течения Cross Cultural Analysis (межкультурный анализ). Собственно, само это направление научной мысли выросло из исследований доктора Хофстеде, который семь лет (с 1967-го по 1973-й) проработал психологом в компании IBM и за это время имел возможность проанализировать более миллиона анкет сотрудников из 40 стран. Его идея заключалась в том, что все люди являются носителями так называемых ментальных программ, которые закладываются в детстве семьей и школой и содержат в себе компоненты национальной культуры. Эти программы ярче всего проявляются в условиях иного культурного контекста, то есть когда человек окружен людьми с чуждыми ему ценностями. В 80-е годы Хофстеде расширил географию своих исследований до полусотни стран и выделил четыре пункта, по которым дифференцируются культуры (как национальные, так и корпоративные):

1) Дистанция власти (power distance -- PD) -- индекс, определяющий, в какой степени общество приемлет неравномерное распределение власти между его членами. В культурах с низкой дистанцией власти (например, в Скандинавии) коммуникативный стиль политиков заметно отличен от, например, турецкого, где политик должен обладать властностью и могуществом.

2) Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidence -- UA) -- индекс, определяющий, насколько уверенно члены общества чувствуют себя в заранее не структурированных ситуациях. Общества с высокой степенью избегания неопределенности боятся инноваций, импровизаций, вырабатывают правила, формулы, ритуалы и отказываются мириться с поведением, отклоняющимся от стандарта. На производстве и в образовательном процессе представители таких обществ предпочитают хорошо структурированные ситуации.

3) Мужественность/женственность (Masculinity/Femininity -- MF). Термин был в последствии пересмотрен и стал фигурировать в работах как «соревновательность» - индекс, определяющий, в какой степени общество ориентировано на достижение успеха, насколько его членам свойственна напористость в решении задач, приобретении вещей. Соревновательность отрицает заботу о других, солидарность с группой, помощь менее удачливым. Высокосоревновательные культуры четко разделяют традиционные мужские и женские социальные роли. Успех ассоциируется с проявлением традиционно мужских качеств. К высокосоревновательным культурам в равной степени относятся противопоставленные во многих других отношениях США и Япония. К низкосоревновательным - скандинавские страны.

4) Индивидуализм/коллективизм (Individualism/Collectivism -- IC) -- индекс, определяющий, насколько общество готово согласиться с тем, что взгляды и поступки отдельной личности могут быть независимы от коллективных или групповых убеждений и действий. Так, в США успех -- это прежде всего личные достижения, подчеркивается индивидуальная ответственность за поступки. Коллективизм, наоборот, означает, что люди должны соотносить свои воззрения и поступки с целями группы (семьи, организации, партии). Индекс коллективизма высок в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии.

Позже ученый добавил пятый пункт -- отдаленные перспективы (Long-term Outlook -- LO). Он определяет степень способности индивидуума прогнозировать и строить стратегии, учитывая большое число параметров и просчитывая процент вероятности. В производственной сфере это проявляется в умении заключать долгосрочные сделки и работать не на сиюминутный результат.

В Соединенных Штатах существует много организаций, которые готовят профессионалов в области диверсификационного менеджмента. Они проводят семинары и конференции, выпускают тематические пособия, предоставляют юридическую помощь тем, чьи права ущемлены, размещают публикации, призванные влиять на общественное мнение... Американская школа менеджмента обращает внимание руководителя на то, что он должен уметь выделять среди сотрудников человека или группу людей, которые потенциально могут быть дискриминированы, и создать механизмы их защиты, обеспечивающие политкорректное поведение остального персонала. Европейская школа говорит об уникальности каждого сотрудника и задачу руководства видит в углубленном изучении стереотипов, которые должны быть включены в систему эффективного управления. Но недоверчивым бизнесменам, у которых на уме лишь сведение дебета с кредитом и получение прибыли, кажется, что diversity management -- это лишь новый этап борьбы за права человека (как феминизм или защита идей расовой равноценности), а не эффективный инструмент управления. Любое предприятие стремится к минимизации расходов на персонал, а следовательно, к сокращению рабочих мест. Поэтому на рынке рабочей силы большим спросом пользуются профессионалы-универсалы, а не специалисты в узкой области. (8, с. 91)

Несмотря на некоторую кажущуюся нелогичность диверсификационного менеджмента, американцы уверяют, что за ним будущее. Эта HR-стратегия предполагает отказ от так называемой доминантной культуры (которая явилась прародительницей культуры корпоративной -- явления, играющего огромную роль в современном обществе) и реабилитации субкультур в производственной среде. На работника начинают смотреть теми же глазами, что и на клиента, который всегда прав. А это уже переход к новой парадигме корпоративного мышления. Но пока она возможна только в инкубаторских условиях сверхприбыльных корпораций.

2. Японская модель управления

Отношения между трудом и капиталом в японской модели рыночной экономики отличаются патерналистским, а вместе с тем и эгалитаристским характером, предполагающим контроль над фирмой со стороны ее наемных работников.

Раскроем патерналистский характер отношений между трудом и капиталом.

Этот характер укоренен не только в менталитете Японии; во многом он обязан своим существованием горизонтальной координации как отличительной черте японской фирмы, и только ее.

Чтобы понять, на чем основаны индустриальные достижения Японии, необходимо обратить внимание на способность японских предприятий определенных отраслей координировать свою деятельность быстро и гибко, чтобы приспособиться к развитию рынков, изменениям индустриального пейзажа и трудно уловимым переменам в технике и технологии.

Типично японские предприятия сумели развить эту способность быстрого реагирования, учредив определенный способ внутренней организации. Этот способ преследует цель эффективного использования любой новой информации на каждом рабочем месте и координации действий функциональных подразделений на уровне рабочих на основе их участия в получении информации. Эти примеры демонстрируют действие механизма горизонтальной координации, контрастирующего с более известным, традиционным механизмом иерархической координации. (5, с. 551)

Модель иерархической координации характеризуется следующими чертами:

иерархическое разделение установочных и исполнительских операций;

акцент делается на преимуществах, вытекающих из специализации. Так, любая деятельность планирования, особенно касающаяся программирования продукции, организации контроля за производством или запуском в производство новой продукции отдана на откуп отделу, находящемуся на более высокой ступени иерархической лестницы, которая - каждая своя для отдельных функций (например, отдел планирования продукции, инженерный отдел, научно-исследовательский отдел и т.п.). Предполагается, что эти отделы обладают компетенцией исключительно в области собственной деятельности (рынков, технических изощрений и т.п.). Назовем этот тип планирования «планирование сверху». Планы, составленные наверху, предназначены к строгому выполнению в течение определенного периода времени; они регламентируют задачи исполнительских единиц на внутреннем уровне фирмы (мастерских, заводов), каждой из которых определена ее собственная операционная роль в рамках организованного разделения труда. Всякое непредвиденное событие, случившееся в момент исполнения, подлежит регулированию способами, определенными априори (например, с помощью складов запчастей, специального резервного персонала, призванного восполнять неожиданно возникшую потребность в дополнительных работниках, механиков, ответственных исключительно за устранение аварий). Уроки практического опыта, приобретенные случайно, на стадии исполнения, не могут быть использованы иерархическими службами, разве только в следующем цикле планирования. Так организованы западные фирмы, и это во многом предопределяет отношение фирмы к наемному работнику.(9, с. 66)

Рассмотрим теперь модель горизонтальной координации, свойственную японским фирмам. Она имеет следующие черты:

горизонтальная координация между операциональными единицами;

участие в получении информации ex post, в ходе исполнения плана, на каждом рабочем месте. Планы, составленные наверху, начинают в этом случае играть роль чисто ориентирующей, рекомендательной установки. В момент, когда новая информация становится доступной на уровне операциональных единиц (например, сообщение отделов коммерциализации о новых заказах клиентов, обнаружение в какой-нибудь мастерской брака, проблемы организации, возникшие на каком-нибудь заводе в связи с производством нового продукта), начальные планы могут быть модифицированы. Но для того, чтобы на местах информация использовалась на благо целей организации, адаптация должна реализовываться в рамках координации между имеющими отношение к этой информации операциональными единицами.

В модели горизонтальной координации информация на местах может использоваться наиболее эффективным образом с точки зрения реализации организационных целей. В более формальных терминах можно сказать, что модель горизонтальной координации способна производить стоимость в форме информации, информации рождающейся ex post. Но любые плюсы, как известно, не лишены минусов. В модели горизонтальной координации принесен в жертву выигрыш, который мог бы быть получен как результат специализации всех видов операций. Часть времени и энергии исполнителей должна расходоваться на восприятие новой информации, ее изучение и переговоры направленные на координацию. Однако такие издержки могут быть сведены на нет, если сделать ставку на информационные технологии: (развитие логистики, образования персонала в области информатики).

В целом, сравнительные преимущества модели горизонтальной координации и модели иерархической координации зависят от таких факторов, как способность персонала к обучению, легкость коммуникации между субъектами исполнения, и уровень выигрыша от максимально возможной специализации, расчет на который должен делаться исходя из диверсификации и разнообразия требований спроса на соответствующем рынке. Аоки и Ито изучили преимущества и недостатки обеих моделей и пришли к следующему заключению: если условия скорее можно назвать стабильными (с точки зрения эволюции рынков, быстроты внедрения достижений технического прогресса, возможностей развития товарного ассортимента), опыт, приобретенный на уровне исполнения операций, может только в самом крайнем случае служить импульсом к исправлению планов, спущенных сверху, и предпочтительнее не отказываться от преимуществ, которые дает строгая специализация в деле организации. Если же среда, в которой существует предприятие, напротив, все время меняется в своей неопределенности, децентрализованный способ адаптации может привести к крайне нестабильным результатам. В обоих этих крайних случаях модель иерархической координации представляется более эффективной. В промежуточной ситуации, когда предпринимательская среда меняется постоянно, но несущественно, следует предпочесть модель горизонтальной координации. В этом случае прибыль, которую принесет взятие на вооружение опыта, полученного во время исполнения задачи, и горизонтальной координации на уровне исполнителей, более чем компенсирует убытки, понесенные вследствие потери эффективности как результата отказа от специализации в деле организации.(10, с. 172).

Японские производители показали себя восприимчивыми к инновациям. Этой восприимчивости способствуют непрекращающиеся контакты между инженерами конструкторских бюро и начальниками цехов и даже между инженерами и рабочими. С другой стороны, японские производители не показали себя более способными, чем другие в области очень революционных инноваций, предполагающих анализ, несколько опережающий рыночный потенциал, и мобилизацию очень специальных научных знаний. Например, японцы не имеют никакого конкурентного преимущества в промышленности, производящей товары по последнему слову научно-технического прогресса (в авиационной промышленности).

Эффективность применения коммуникации и опыта, полученного в процессе реализации проекта, на уровне непосредственных исполнителей, делает модель горизонтальной координации более предпочтительной по сравнению с моделью иерархической координации в обширном секторе промышленности, может быть, этот сектор доже имеет тенденцию стать еще большим. Интересно подчеркнуть в этом контексте, что горизонтальная координация возникла и развивалась на протяжении трех последних десятилетий, опираясь на «синие воротники», квалифицированные и с высоким уровнем мотивации, которые и составляли основной потенциал исполнительских единиц.

Модель горизонтальной координации в том виде, в котором она применяется японскими предпринимателями, имеет одну общую черту с моделью координации, свойственной западным фирмам. Это - обязательное снабжение информацией, полученной в ходе реализации проекта, различных организационных подразделений. Однако различие состоит в том, что в случае западной фирмы снабжение этой информацией носит формальный характер, оно осуществляется благодаря циркуляции определенной документации посредством системы информационной сети или других технологических способов. В японском случае снабжение информацией и имплицитные ему механизмы горизонтальной координации являются неформальными и основаны на вербальных контактах. Этот неформальный обмен информацией представляет собой то преимущество, что позволяет на месте использовать информацию, часто имеющую слишком интуитивную природу, чтобы быть выраженной письменно. Но эффективность этой непосредственной коммуникации ограничена географической дистанцией. (Вспомним, что конструкторские бюро японцев расположены на месте производства. Это стремление японцев к определенной географической близости позволяет объяснить сильную концентрацию деловой активности в Токио). Этническая гомогенность, свойственная персоналу японских заводов, составляет важный фактор развития и эффективности модели горизонтальной координации. Кроме того, следует подчеркнуть, что двойная нагрузка, падающая на трудящегося из-за необходимости работать на два фронта - с одной стороны, трудящийся должен выполнять поставленную перед ним производственную задачу, с другой - предпринимать усилия по усвоению новой информации, коммуникации, переговорам, - требуют очень интенсивного труда со стороны «синих воротничков».

Модель горизонтальной координации предполагает совершенно особые отношения между фирмой и наемными работниками - такие отношения, которых не знает западная модель рыночной экономики.

В модели иерархической координации задачи исполнения отделены от задач координации, и отданы в компетенцию разных служб. В модели горизонтальной координации, напротив, от различных операциональных единиц требуется, чтобы они вовлекались во взаимную координацию их отличающихся друг от друга задач. Если бы в этой системе внимание уделялось исключительно эффективности труда изолированного работника, была бы упущена из виду общая эффективность (т.е., добавленная стоимость, достигнутая за счет горизонтальной координации, основанной на разделении информации). Помимо умения выполнять определенные разделением труда операции, от работника требуется еще способности к коммуникации, умение работать в команде, как со своими коллегами, так и с теми, кто выполняет другие функции. Чтобы, не прерывая процесс функционирования производства, адаптироваться к изменениям в требованиях клиентов, требуется, чтобы каждое звено цепочки производственного процесса быстро осуществляло необходимые изменения и было при этом готово к проблемам, которые оно само себе и ставило, и решать которые надо было бы экспромтом. Помимо этого, данный гибкий процесс производства должен выдерживать могущие произойти остановки. Рабочие конечного звена производственной цепочки имеют право прервать цепочку в любой момент, если они обнаружат обстоятельства, которые это оправдывают. Эта проблема постоянно решается на каждом рабочем месте с помощью рабочих соседнего звена производственной цепочки, заместителей начальников цехов и т.п., но никогда с помощью специалистов извне, таких как механики ремонтных служб. Этот способ труда, требующий от каждого рабочего высокого уровня компетенции и умения самостоятельно решать любую возникающую проблему, невозможен без знания каждым рабочим производственного цикла в целом, не только одной его части, в которой рабочий задействован. В течение своей карьеры в японской фирме рабочий несколько раз переходит из отдела в отдел.

Такая мобильность персонала облегчает трудящимся знакомство с разнообразными задачами и облегчает трансмиссию необходимой информации. Регулярная ротация способствует также тому, что работники не идентифицируют свои интересы с интересами своего цеха, работников только своей специализации, своего отдела или бюро, и это предотвращает какие-то партикуляристские поползновения, несовместимые с общей целью фирмы. (1, с. 7)

Таким образом, происходит идентификация наемных работников с фирмой.

Эти факторы акцентируются на двух важнейших потребностях:

необходимость ставить во главу угла в стимулировании труда не определенную категорию специальности, но ширину амплуа работника;

выдвижение на первый план отдела кадров, который осуществляет это стимулирование и принимает решения о текущем предназначении каждого работника включая его переводы из одного отдела в другой, не упуская из виду долгосрочные цели фирмы во всем том, что касается ее организации.

Существует точка зрения, согласно которой большую роль в особенностях японской модели рыночной экономики играет пожизненная система найма. На самом деле, японская система пожизненного найма является мифом, пожизненный найм не гарантирован без идентификации интересов наемного работника с интересами своей фирмы.

О справедливости сказанного свидетельствуют особенности функций японских профсоюзов. Одна из важных функций профсоюза - рассматривать жалобы работников по поводу индивидуальных решений отдела кадров и контролировать взаимную лояльность администрации и персонала предприятия. Не случайно японские профсоюзы организованы на уровне предприятия, а не на уровне отрасли или определенной специальности, как это делается в экономических системах, где трудящиеся в меньшей степени зависят от одного предприятия, в большей степени от рынка в целом.

В японских фирмах руководство может с уверенностью делегировать функции координации на более низкий уровень, где информация может быть практически интерпретирована на месте, так как работники знают, что их судьба зависит от их долговременного вклада в общее дело. Так, им предписывается быть в курсе директив менеджеров, при этом ежедневные распоряжения вышестоящих органов становятся необязательными.

Все эти особенности предопределяют эгалитаристский характер отношений между трудом и капиталом в японской модели рыночной экономики. (3, с. 129)

Под эгалитаристским характером отношений между трудом и капиталом понимается, что японская фирма отличается от классической западной фирмы, теоретически контролируемой акционерами, и в идеале стремится к утопической безэксплуатационной модели фирмы, созданной и контролируемой своими наемными работниками, а в действительности представляет собой смешанный тип.

3. Европейская модель управления

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера - создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами.

На основании исследования менеджеров Басс и Бургер выделили семь факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами. (2, с. 100)

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность - это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других - фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор - поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами - связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности. (6, с. 41)

Статистический анализ данных Басса и Бургера, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомленность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки. Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так голландцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они не склонны отклоняться от первоначальной позиции.

Европейская модель менеджмента занимает промежуточную позицию между двумя другими -- американской и японской, хотя находятся ближе к американской. Отличий между американской и европейской моделями не так уж много. Они обе ориентированы на рост прибыли путем минимизации затрат, однако соперничество между сотрудниками компаний в Европе гораздо ниже, чем в компаниях США.

Заключение

национальный модель управление корпоративный

Основные модели управления, существующие в странах с развитой рыночной экономикой представлены в таблице.

Характеристика моделей корпоративного управления

Национальная модель менеджмента зависит не только от уровня экономического развития страны, но и от ее истории и культуры, пути достижения данного уровня развития.

Сравнение национальных моделей менеджмента требует их всестороннего описания и комплексного рассмотрения. Международные сравнения говорят о взаимозависимости различных аспектов института акционерных обществ.

Необходимый для работоспособности системы уровень разнообразия ее поведения поддерживается реализацией принципа двойственности. Уменьшение свободы выбора определенной группы участников производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением в другом.

Относительная эффективность национальной модели менеджмента зависит от условий внешней среды. В одних условиях преимущество имеет одна национальная модель, в других - другая.

Список использованной литературы

1. Баландин А. Группы укрупняются или размываются? // Япония сегодня, 2005, № 12, с. 6-9.

2. История менеджмента /под редакцией Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 2007 - 512 с.

3. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. - М.: Дело, 2005. - 440 с.

4. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори Основы менеджмента, М., Дело, 2002 - 784 с.

5. Маршев В.И. История управленческой мысли. М.: Инфра-М, 2005 - 736 с.

6. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 575 с.

7. Мильнер Б.З. Теория организации. -- М.: Инфра-М, 2001- 400 с.

8. Олейник А.Н. Институциональная экономика. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 416 с.

9. Чугров С. Япония-США: искаженное взаимовосприятие //Мировая экономика и международные отношения, 2007, № 2.

10. Чудновская С.Н. История менеджмента. - СПб.: ПИТЕР, 2004. - 329 с.

Размещено на Allbest.ru