Проведение самооценки системы качества на промышленном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава I. Характеристика мировых премий в области качества

Глава II. Оценка системы качества по модели премии Правительства Российской Федерации в области качества

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы работы состоит в том, что в настоящее время, при повсеместном развитии информационных технологий, все большее значение в конкурентной борьбе начинает принимать скорость получения информации, распространения внутри предприятия и возможность восприятия информации сотрудниками предприятия. Финансовое состояние предприятия всегда было и остается главным показателем эффективности его деятельности, но, как показывает опыт последних десятилетий, оценка деятельности предприятия только по финансовым показателям является сильным недостатком. Лояльность потребителя, текучесть кадров, заинтересованность руководителей в достижениях предприятия, эффективность бизнеса по сравнению с конкурентами - эти факторы, которые могут стать решающими в конкурентной борьбе.

Самооценка - удобный, работоспособный инструмент, который может позволить руководителям предприятия определить свои конкурентные преимущества, а так же выявить и устранить имеющиеся недостатки.

Самооценка является тем инструментом, который позволяет руководству предприятия в определённых числовых показателях проанализировать, как текущую деятельность предприятия, так деятельность в будущих периодах, обеспечивая на каждом этапе развития качественный менеджмент.

Основой оценки систем качества в мире стали национальные премии качества, такие как премия Э. Деминга в Японии, премия М. Болдриджа в США, Европейская премия по качеству. Предприятия, получившие данные премии, являются в своих странах лидерами по обеспечению как выпуска качественной продукции, так и по качественному менеджменту. Организации, ориентируясь на лидеров и используя систему бенчмаркинга, усиливают свою конкурентоспособность, удовлетворяя как внешних, так и внутренних потребителей.

Учитывая процессы мировой глобализации экономики, а так же предстоящего вступления России во Всемирную Торговую Организацию, развитие и совершенствование методов и принципов построения премий в области качества Правительства РФ, как основного инструмента в развитии самооценки предприятий, является особенно актуальным.

Целью исследования является разработка механизма проведения самооценки системы качества на промышленном предприятии с применением статистических методов и возможностью количественной оценки полученных данных для определения направлений улучшения и совершенствования деятельности предприятия.

Для выполнения поставленной цели решались следующие задачи:

провести исследование процесса самооценки системы качества применительно к промышленному предприятию;

исследовать существующие международные инструменты самооценки системы качества, премию Правительства РФ в области качества, как главного инструмента самооценки для российских предприятий;

разработать инструментарий проведения самооценки системы качества промышленного предприятия, предусматривающий количественную оценку результатов и критерии формирования корректирующих и/или предупреждающих действий;

разработать алгоритм внедрения предложенного инструментария проведения самооценки системы качества промышленными предприятиями.

самооценка качество премия

Глава I. Характеристика мировых премий в области качества

Качество, причем не только продуктов и услуг, но, в первую очередь, бизнес-процессов и системы управления организации, -- ключевой фактор достижения конкурентных преимуществ. Качество имеет решающее значение при удовлетворении требований и ожиданий потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных лиц. Сегодня многие компании, осознавая важность фактора качества в конкурентной борьбе как на внутреннем, так и на мировом рынке, разрабатывают собственные программы улучшения качества. Национальные премии в области качества -- это механизм, использование которого помогает компаниям понять и принять философию качества.

В истории национальных наград за качество ключевую роль играют три широко известные и признанные во всем мире премии:

премия Деминга -- японская награда за успешную разработку и применение методов управления качеством в масштабах всей компании;

национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа, критерии которой сформировали философию не только американского, но мирового бизнеса последних лет;

Европейская премия по качеству -- образец взаимовыгодного сотрудничества организаций Европы под эгидой Европейского фонда управления качеством.

Успех премий выражается в улучшении показателей деятельности и повышении конкурентоспособности компаний. Этот факт привлек внимание к премиям со стороны бизнес-сообщества. Во многих странах были учреждены собственные программы качества на базе ведущих мировых премий. Один из ярких примеров применения критериев премии М. Болдриджа для разработки национальной программы качества -- Японская премия по качеству. В основе же Премии Правительства РФ в области качества лежат критерии и модель европейской премии.

Премия Деминга

В 1951 г. Советом директоров Японского союза ученых и инженеров в знак благодарности доктору Эдварду Демингу за развитие идей качества в Японии была учреждена премия его имени. Основная задача, которую поставили перед собой организаторы премии Деминга, -- распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии управления качеством в масштабах всей компании (CWQC), поощряя организации, достигшие успеха в разработке собственных подходов к управлению качеством и применении статистических методов контроля качества.

Система оценки организаций -- соискателей премии Деминга в последние годы была подвержена серьезным изменениям, чтобы соответствовать изменяющейся бизнес-среде. Оценочные критерии пересмотрены и включают три группы показателей. Ваймерскирх С. Дж. А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - С.106

Базовые категории формируют модель премии. В рамках шести базовых категориев (политика в области управления и ее реализация; разработка новой продукции и инновация процессов; поддержание и улучшение качества; система менеджмента; анализ информации и применение новых технологий; развитие человеческих ресурсов) оцениваются эффективность, совместимость, непрерывность и тщательность деятельности. Организационная оценка по сумме шести категорий рассчитывается максимума из 100 баллов.

Уникальная практика раскрывает особенности подходов каждой организации. Оценивается эффективность, воспроизводимость и инновационность заявленных бизнес-решений;

Роль высшего руководства является субъективным критерием, оценка проводится по результатам личной беседы руководителя с экспертом и отражает глубину понимания руководителем смысла деятельности по развитию и внедрению политики в области качества, его энтузиазм и целеустремленность.

Порядок оценки предполагает экспертизу Отчета о практике TQM компании конкурсанта и последующее обследование на местах организаций, предоставивших лучшие отчеты. С учетом результатов оценки по всем трем критериям выносится заключение о присуждении премии.

Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие менеджмента качества в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии.

Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа

В 1987 г. Конгресс США учредил ежегодную национальную награду за качество с целью улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность. Премия М. Болдриджа призвана распространять философию качества, определять требования к совершенствованию качества, способствовать обмену информацией об успешных стратегиях улучшения качества. Организатором премии М. Болдриджа является Национальный институт стандартов и технологии США, основная задача которого -- методическое обеспечение конкурса, разработка критериев и модели премии, отражающих ключевые принципы менеджмента качества на основе анализа опыта успешных компаний США. Экспертная оценка, подготовка документации и другие административные функции возложены на Американское общество качества.

Ключевые принципы премии М. Болдриджа: лидерство, ориентация на потребителя, индивидуальное обучение и обучение организации, ценность работников и партнеров, оперативность, инновации и развитие, управление на основе фактов, социальная ответственность, нацеленность в будущее, на результат и создание ценностей, системный взгляд. Эти принципы формируют структуру совершенствования и являются базой для критериев премии. Конти Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества -- 2003. -- № 3.

Критерии премии М. Болдриджа, используемые для оценки организаций-соискателей, подразделяются на категории: лидерство; стратегическое планирование; ориентация на потребителя и рынок; измерение, анализ и управление на основе знаний; важность человеческих ресурсов; оперативное управление; бизнес-результаты. Система оценки основана на 1000-балльной шкале, каждая категория выражается соответствующей балльной оценкой. Оценка по категориям дается с учетом используемого подхода, его внедрения и полученных результатов.

Процесс экспертной оценки кандидатов включает конкурс отчетов по критериям премии и последующее обследование на местах.
С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.

Европейская премия по качеству

Понимая возрастающую роль качества в достижении конкурентоспособности на мировом рынке, 14 ведущих европейских компаний («Бош», «Нестле», «Оливетти», «Рено», «Филипс», «Фольксваген», «Электролюкс» и др.) под эгидой Еврокомиссии в 1988 г. образовали Европейский фонд управления качеством (EFQM). Европейская премия по качеству официально учреждена в 1992 г. Ее цель -- способствовать эффективному развитию и внедрению всеобщего управления на основе качества в компаниях Европы. На начало 2004 г. более 20 стран-партнеров, в числе которых Россия, учредили национальные премии по качеству на базе европейской премии.

Критерии модели Европейской премии по качеству (модели совершенства EFQM) разделены на две группы: возможности и результаты. Группа «возможности» включает следующие категории: лидерство, политика и стратегия, люди, партнерство и ресурсы, процессы организации. Группа «результаты» объединяет категории: удовлетворение потребителей, удовлетворение персонала, влияние на общество, ключевые результаты деятельности. Каждая из двух групп оценивается из максимума в 500 баллов. Эксперты рассматривают категории модели, руководствуясь системой RADAR (результаты -- подход -- внедрение -- оценка и анализ).

Этапы экспертной оценки Европейской премии аналогичны премии М. Болдриджа. В конце 2001 г. специалисты EFQM разработали систему признания достижений организаций в области качества «Уровни совершенства EFQM», включающую следующие ступени:

европейская премия по качеству;

признание совершенства;

стремление к совершенству.

Каждая ступень -- это конкурс качества, в иерархии которых Европейская премия по качеству занимает наивысшую ступень. Подробней о Европейской премии по качеству -- на сайте www.efqm.org

Японская премия по качеству

Японская премия по качеству разработана на базе критериев премии М. Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. С 1996 г. японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя.

Японская премия по качеству вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению, с учетом мирового опыта применения систем контроля и управления качеством. Японскую премию часто противопоставляют премии Деминга. Концепции этих премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе на премию Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии по качеству не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

Модель Японской премии по качеству построена на взаимосвязи восьми основных категорий: лидерство и принятие решений, социальная ответственность в управлении, понимание клиентов и рынка и работа с ними, разработка и реализация стратегии, обучение и развитие персонала, процесс создания ценностей, информационный менеджмент, результаты работы.

Процедура определения победителей аналогична другим премиям. Эксперты оценивают конкурсантов по каждой категории, выставляя балльную оценку с учетом подхода -- внедрения - результатов. Эталонный уровень характеризуется суммарной оценкой в тысячу баллов по всем восьми категориям.

Премии Правительства Российской Федерации в области качества

Российская премия по качеству учреждена Правительством Российской Федерации в 1996 г. Согласно Положению о премиях Российской Федерации в области качества, «премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством». Задача, которую призвана решать национальная премия, -- вывести качество российского менеджмента на принципиально новый, более высокий уровень, что позволило бы отечественным предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке Вумек Дж.П., Джонс Д. Т. Бережливое обеспечение. СПб.: 2006 - С.117.

Организационно-техническое обеспечение конкурса возложено на Госстандарт России (ныне -- Ростехрегулирование) и Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС).

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества гармонизирована с критериями Европейской премии по качеству. Это дает возможность российским компаниям строить свою деятельность на принципах, которыми руководствуется большинство зарубежных фирм. Однако российская премия -- не копия европейской и имеет отличия, обусловленные национальной спецификой. Так, оценка группы «возможности» в российской модели выше, чем в модели EFQM, что отражает большую значимость для современной России потенциала компании, чем скромных и зачастую не всегда объективных результатов.

При оценке категорий из группы «возможности» экспертами учитываются совершенство подхода, его полнота, а также оценка и пересмотр подхода (эталонного сопоставления). Для категорий группы «результаты» оцениваются достижения и полнота охвата. Конкурс также предполагает экспертизу отчетов по самооценке и дальнейшее обследование на местах.

За семь лет существования премии было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. Учреждены городские и региональные премии по качеству.

Организационные основы конкурсов

Премии по качеству, как правило, учреждаются с целью развития принципов качества для бизнеса, определения основных требований к построению конкурентоспособной организации, обмена информацией о лучшей деловой практике и бизнес-стратегиях. Премии по качеству инициируются преимущественно на государственном уровне и поэтому носят статус национальных. Методическое и организационно-техническое обеспечение конкурсов возлагается на правительственные или близкие к правительственным организации. Для проведения экспертной оценки конкурсантов привлекаются представители государственного управления, бизнеса и науки.

Организаторы конкурсов качества присуждают премии в различных номинациях: для крупных промышленных предприятий, малых и средних компаний, отдельных бизнес-единиц, организаций сервиса и некоммерческого сектора, отдельно для сферы образования и здравоохранения, для государственных учреждений.

Критерии и модели премий

Каждая из премий имеет в основе модель, которую можно определить как модель TQM или модель совершенствования. Модель премии -- это набор критериев (оценочных показателей), имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Обычно модель включает 6--9 основных критериев, с 6--32 уточняющими подкритериями. Содержание критериев отражает ключевые направления бизнеса, актуальные для построения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления с точки зрения разработчиков той или иной премии. Критерии и модели премий постоянно пересматриваются с целью адаптировать их к изменяющимся условиям ведения бизнеса.

Премии по качеству и малый бизнес

Когда мировые премии по качеству начинали свое развитие, основной акцент был сделан на крупные компании. Однако со временем премии по качеству превратились из конкурса в новый подход к управлению бизнесом, модели премий стали использоваться как независимый инструмент совершенствования. Все больше малых и средних компаний начали обращать внимание на премии по качеству.

Малый бизнес играет важную роль в экономиках развитых стран, а его конкурентоспособность сегодня во многом зависит от качества, в том числе от качества управления. Именно поэтому руководители небольших компаний стали пристально следить за развитием современных подходов в менеджменте и премиями по качеству.

Спрос, как правило, диктует предложение, поэтому организаторы многих национальных премий (Египет, Гонконг, Австралия, Чили, Великобритания и др.), не только ввели отдельные конкурсные номинации для малого бизнеса, но и предлагают модели совершенствования, адаптированные к специфике этой категории предприятий. Европейская премия по качеству в 1997 г. предложила малому бизнесу упрощенную модель совершенствования для самооценки своей деятельности. Упрощенные критерии делают самооценку для малых компаний более понятной и, следовательно, более точной. Действительно, произвести оценку, например, показателя «Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии» для малых компаний достаточно трудно.

Российская премия по качеству, Премия Правительства Российской Федерации в области качества, с 2002 г.также проводит оценку малых и средних компаний по упрощенной системе. Ее критерии содержат 23 оценочных показателя для компаний с численностью до 250 человек, в то время как для крупных компаний самооценка проводится по 32 показателям.

Принципы оценки и экспертное заключение

Процесс определения лауреатов той или иной премии по качеству включает, как правило, предварительный отбор по результатам экспертной оценки отчетов, предоставленных организациями на конкурс, обследование организаций на местах для подтверждения результатов, показанных на предварительной стадии, и окончательное решение экспертов по присуждению премии. Организации-участницы конкурсов представляют отчет о проведенной самооценке по критериям той или иной модели. Этот документ не должен превышать 70--90 страниц формата А4. Он включает краткую характеристику организации, информацию о деятельности соискателя по улучшению качества и о полученных в связи с этим результатах. Главы отчета, как правило, соответствуют критериям премии. Эксперты премий оценивают:

во-первых, используемые конкурсантом подходы, методы;

во-вторых, как эти подходы внедряются;

в-третьих, как заявленные инициативы влияют на получаемые результаты.

Один из важнейших элементов оценочного процесса, благодаря которому многие организации принимают решение об участии в конкурсе, -- экспертное заключение. Это независимый отчет, в котором оценивается текущее состояние компании, анализируются результаты, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения, даются рекомендации по совершенствованию деятельности. Кроме того, экспертное заключение содержит балльную оценку по каждой категории, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с эталонным и с уровнем победителей, а также проследить динамику улучшений относительно прошлых показателей Руководство для организаций-участников конкурса 2007 года // Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. -- Ростехрегулирование 2006. .

Самооценка

Самооценка организации по критериям премии -- неотъемлемая предварительная стадия каждого конкурса. На основе самооценки организации-соискатели составляют отчет, представляемый на первый этап экспертизы. Однако самооценка на базе моделей премии используется многими организациями как отдельный метод управления. И даже не участвуя в конкурсе, применение критериев премии позволяет компании получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования.

Самооценка организации на базе критериев премии способствует систематизации и структурированию системы управления компанией. Самооценка проводится для анализа бизнес-процесса и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.

В самооценке заложено одно из главных свойств премий по качеству, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

Однако желание руководителей компании выразить одной цифрой уровень совершенства компании и ее бизнес-подразделений может дискредитировать саму идею самооценки как мощного диагностического инструмента улучшения деятельности организации.

Признание победителей

Победители премий по качеству не получают какого-либо материального вознаграждения. Победа в конкурсе -- это, в первую очередь, признание высокого уровня развития компании, а премия по качеству -- символ:

надежности для партнеров;

перспективности для акционеров;

удовлетворенности для потребителей;

благонадежности для общества;

эталона для конкурентов.

Особую значимость национальным премиям придает тот факт, что награду вручают первые лица государства, в США -- это президент, в России -- Председатель Правительства или один из его заместителей. Вручение премий широко освещается в средствах массовой информации. В России, к сожалению, это событие зачастую проходит незамеченным для общественности и бизнес-сообщества.

Непременным условием каждого конкурса является популяризация опыта компаний-победителей. Информация об успешных стратегиях совершенствования становится доступной после подведения итогов конкурса. Победители обязуются делиться своим опытом с другими компаниями, чтобы помочь им улучшить качество деятельности. Эта особенность мировых премий по качеству способствует развитию такого инструмента управления, как бенчмаркинг (эталонное сопоставление).

Бенчмаркинг

Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий по качеству получают национальное признание организации мирового класса, а их бизнес-процессы, подходы и методы управления становятся эталонными и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для бенчмаркинга. Использование передового опыта для совершенствования деятельности позволяет найти новые эффективные методы и подходы к улучшению качества бизнеса. Благодаря премиям по качеству многие компании узнают о бенчмаркинге и потенциальных возможностях совершенствования, которые появляются при инициировании бенчмаркингового исследования.

Организаторы ведущих мировых премий ставят задачу распространить передовой опыт среди как можно большего числа компаний. Японская премия по качеству, например, учреждена, чтобы способствовать открытости национального бизнеса, обмену опытом между компаниями внутри страны. EFQM в рамках конкурса качества ведет активную деятельность по развитию бенчмаркинговых подходов. Сотрудничество и обмен опытом европейских организаций способствует повышению их конкурентоспособности на мировом рынке. Бенчмаркинг -- это инструмент, посредством которого это сотрудничество принимает цивилизованные формы и концептуальную основу.

Глава II. Оценка системы качества по модели премии Правительства Российской Федерации в области качества

Для того чтобы понять сущность понятия «самооценка организации», предлагается рассмотреть несколько фундаментальных определений, относящихся к этому понятию. В соответствии с международным стандартом ИСО 9004-2000, самооценка -- тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями ведущих организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает оценить улучшения деятельности организации.

Масштаб и уровень самооценки необходимо планировать, исходя из целей и приоритетов организации.

Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов Государственный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК «Изд-во стандартов», 2001, с.32 .

Самооценка -- это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями Там же, с.40.

Одним из основных показателей проведения самооценки системы качества является выработка критериев самооценки системы качества. Основой самооценки для российских предприятий является модель премии Правительства Российской Федерации в области качества. Состав критериев, составляющих основу оценки и самооценки деятельности компаний, примерно одинаков и основан на принципах всеобщего управления качеством (ТQM). 

В основу модели премии заложены следующие принципы: 

- ориентация на потребителя;

- осознание и выполнение руководством роли лидеров в работе по качеству;

- установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и потребителями;

- нацеленность на постоянное совершенствование;

- системное управление процессами;

- взаимодействие с обществом;

- ориентация на результаты.

Основными недостатками премии Правительства РФ в области качества является: недостаточная информация о национальной премии, отсутствие подробных данных (за исключением списков) о лауреатах премии. Это приводит к тому, что другие организации не могут ориентироваться в своей работе на лидеров (использование принципов бенчмаркинга). К недостаткам так же можно отнести слабую детализацию охватываемого круга вопросов, отсутствие использования статистических данных, а главное, система строится на использовании метода экспертной оценки, что делает данную систему, на наш взгляд, достаточно субъективной.

Проанализировав опыт ведущих российских компаний, можно выделить основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при построении и организации систем качества на своих предприятиях.

Заинтересованность руководства предприятия в результатах внедрения системы качества, постоянный контроль руководителя за внедрением, лидерское поведение и образец для подражания других сотрудников;

Количественное измерение целей, к достижению которых стремиться предприятие и количественное измерение средств, с помощью которых цели будут достигнуты;

Создание инструмента заинтересованности, как в результатах своего труда, так и в результатах работы всего предприятия в целом каждым сотрудником;

По итогам анализа теоретических аспектов обеспечения самооценки системы качества, инструментария зарубежных премий по качеству, а так же опыта российских предприятий, был сделан вывод о том, что в российской действительности есть ряд проблем, которые не позволяют предприятиям в полной мере использовать самооценку системы качества на базе имеющихся инструментов. Сопоставляя определение самооценки Тито Конти, и модель премии правительства РФ в области качества, очевидно, что в модели премии Правительства РФ в области качества отсутствует возможность проведения самооценки ради получения премии качества, а так же возможность сравнения результатов работы организации с другими претендентами, так как механизм получения премии непрозрачен.

Проанализировав данную систему в разрезе инструментария самооценки, мы усиливаем блок количественной оценкой деятельности предприятия следующими пунктами:

- Оценка наличия в свободном доступе внутренней нормативной документации (в процентом отношении от возможного);

- Наличие в бюджете предприятия отдельной строки финансирования системы качества;

- Как изменилось валовая прибыль на одного сотрудника, после внедрения системы качества;

- Как изменилась оборачиваемость запасов после внедрения системы качества;

- Как изменился показатель сдачи работы с первого предъявления;

- Как изменилась рыночная доля предприятия после внедрения системы качества.

Возможна схема 1 проведения самооценки системы качества на предприятии, которая является дальнейшим развитием модели самооценки системы качества премии Правительства Российской Федерации. При создании авторской модели проведения самооценки системы качества, были использованы теоретические и методические основы проведения самооценки системы менеджмента качества предприятия Европейской премии за качество, а так же результаты, полученные в ходе анализа, проведенного автором, систем самооценки качества на промышленных предприятиях.

Схема 1

Предлагаемая модель проведения самооценки системы качества Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Таблица 1

Содержание критериев предлагаемой модели проведения самооценки системы качества

№ п/п	Наименование критерия и составляющих	Оценка баллов
1.	(РР) Роль руководства предприятия в организации работ по управлению качеством:	10
	1а. Оценка наличия в свободном доступе внутренней нормативной документации.
	2б. Оценка наличия анализа со стороны руководства организации работ по управлению качеством.
	3в. Оценка участия руководства в реализации политики качества.
	4г. Наличие в бюджете предприятия отдельной строки финансирования системы качества.
2.	(П)Политика и планирование в области качества	10
	2а. Как внедрение системы качества отразилось на сотрудниках.
	2б. Как сотрудники участвуют в реализации системы качества.
	2в. Какие произошли изменения в работе после внедрения системы качества.
	2г. Существуют процедуры, позволяющие учитывать мнение сотрудников при формировании политики и стратегии организации (например, проведение опросов, презентация политики и т. а), есть процедуры сбора мнений сотрудников о путях улучшения деятельности.
3.	(ПР) Использование потенциала работников и повышение квалификации персонала	13
	3а. Стратегический план обеспечения организации кадрами направлен на поддержку политики и стратегии компании. Предусмотрены процедуры, обеспечивающие уверенность в том, что все необходимые для фирмы структуры созданы и потребности в кадрах точно определены.
	3б. Профессиональные возможности работников определены и сопоставлены с потребностями. Прием на работу и подготовка кадров осуществляются в соответствии с этими потребностями. Отдаленные потребности в квалифицированных работниках оцениваются на основе перспективного стратегического планирования
	3в. Разработан и реализован план первичной подготовки и обучения. План дальнейшей подготовки и повышения квалификации разработан на основе потребностей в кадрах и внедрён.
	3г. Как изменилось валовая прибыль на одного сотрудника, после внедрения системы качества
	(ИР) Рациональное использование ресурсов	9
	4а. В числе предложений об основных расходах учитывают влияние, которое они могут иметь на удовлетворение заказчиков. В бюджете учтены затраты, направленные на предотвращение дефектов, проведение контроля и брак.
	4б. Деятельность сфокусирована на увеличении прибыли посредством инициатив, направленных на снижение текущих и капитальных составляющих затрат.
	4в. Существует эффективная процедура выявления и анализа альтернативных и предполагаемых технологий, которые могут иметь влияние на бизнес Есть доказательства того, что применяемая технология давала в недавнем прошлом преимущества перед другими конкурентами. Технология является составной частью деятельности по улучшению процесса и информационных систем.
	4г. Как изменилась оборачиваемость запасов после внедрения системы качества.
	(УП) Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ	9
	5а. Внутренние процессы точно установлены и определены в соответствующих рабочих инструкциях. Внутри организации точно определены внутренние потребители и поставщики, для улучшения взаимодействия между ними используются специальные группы.
	5б. Стандарты на процессы точно определены, и на всех соответствующих уровнях проводится оценка деятельности на соответствие этим стандартам.
	5в. Все изменения в процессах должны проверяться для обеспечения уверенности в том, что желаемые результаты достигнуты. Это осуществляется путем аудиторских проверок и регулярного анализа со стороны руководителей. Результаты, не подтверждающие ожидания, становятся причиной для проведения тщательного анализа и принятия корректирующих действий
	5г. Как изменился показатель сдачи работы с первого раза.
	(УКП) Организация работ по выявлению удовлетворенности потребителей качеством продукции (услуг)	9
	6а. Применение системы независимой оценки качества продукта предприятия.
	6б. Организован сбор информации по оценке степени удовлетворённости заказчика (например, опрос заказчиков, их жалобы) и состояния дел с поставками.
	6в. Установлены цели деятельности, которые непосредственно связаны с повышением степени удовлетворённости заказчика.
	6г. Как изменилась рыночная доля предприятия после внедрения системы качества.
7.	(УПКП) Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)	15
	7а. Как потребители оценивают качество продукции (услуг) организации
	7б. Как сама организация оценивает удовлетворенность потребителей ее деятельностью и качеством продукции (услуг)
8.	(УПО) Удовлетворенность персонала работой в организации	7
	8а. Как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации
	8б. Существует система, позволяющая оценивать степень удовлетворённости сотрудников, включая ежегодные обзоры по вопросам общего социального климата, взаимоотношений, условий труда, стиля руководства, повышения квалификации, возможности продвижения по службе и т. д. Система оценки степени удовлетворенности сотрудников дополнена доверительными (конфиденциальными) встречами с ними.
	8в. Внутренние жалобы сотрудников учитываются, анализируются. Существуют доказательства того, что сотрудники ощущают свою значимость и их вклад в общее дело признан.
	8г. Степень удовлетворённости персонала систематически анализируется, оценивается и повышается с учётом изменяющихся потребностей у сотрудников.
9.	(ПО) Позиционирование организации в обществе	8
	9а. Существуют методы, обеспечивающие обратную связь от общественности, проживающей вокруг фирмы. Эта информация анализируется и соответствующим образом учитывается при определении задач деятельности.
	9б. Участие организации в выставках, конференциях и т. п.
10.	(РО) Результаты работы организации	10
	10а. Финансовые показатели работы организации
	10б. Все тенденции в деятельности компании хорошо понятны персоналу. Составлены и реализуются планы по достижению поставленных целей.
	10в. Для сравнения целей и задач внутри фирмы применяется метод сопоставления аналогичных показателей среди различных подразделений
	10г. Результаты бизнеса систематически анализируются и улучшаются, также как и эффективность применяемых мер.

Для оценки показателей воспользуемся системой Европейской премии качества. Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 баллов - не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла - разработан метод решения задачи и начата его реализация, имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла - метод внедрён приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла - достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл - метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Оценка показателей критериев проводится в таблицах. Общая система самооценки менеджмента качества предприятия складывается из 10 основных критериев и 36 показателей входящих в них. Для подсчёта итогового результата оценки по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес критерия. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. -- Архангельск: Март, 2003. -- C. 80.

Вследствие того, что наша система содержит 10 критериев и 36 показателей, то значения в баллах изменяются пропорционально количеству показателей в каждом критерии.

Оценка менеджмента качества (К) промышленного предприятия в целом складывается из результатов оценки десяти критериев:

К=РР+П+ПР+ИР+УП+УКП+УПКП+УПО+ПО+РО.

Согласно этому максимальное значение самооценки может быть равно 1000 баллов.

Выявление особенностей формирования инструментария оценки качества, принимаемых управленческих решений по этапам самооценки менеджмента качества предприятия, позволило разработать рейтинговую шкалу баллов результата самооценки (рисунок 1), по которой выводится оценка состояния дел в области качества и выстраивается первоочередной вектор преодоления проблем менеджмента качества (таблица 2).

Таблица 2

Характеристика этапов развития менеджмента качества

Этап развития менеджмента качества	Количество баллов по критериям самооценки	Общее положение дел в области качества на предприятии
I	0-250 (0-25%)	Деятельность не анализируется. Совершенствуются лишь отдельные области функционирования.
II	250-500 (25-50%)	Отдельные результаты показывают улучшение. Применяются новые подходы почти к половине направлений деятельности.
III	500-750 (50-75%)	Доказательства усовершенствования эффективности бизнеса. Достижение поставленных целей в большинстве областей.
IV	750-1000 (75-100%)	Систематическое применение новых подходов, методов во всех сферах деятельности за несколько последних лет. Лидирующие позиции и их сохранение налицо.
V	1000; (100% и более)	Пересмотр критериев самооценки, учитывающий новые тенденции развития предприятия и экономики. Пример для других предприятий.

Следующий этап самооценки -- это представление относительной важности проблем предприятия с целью выбора «стартовой» точки для их решения при помощи диаграммы Парето. В настоящее время перед Правительством Российской Федерации стоит задача сделать премию в области качества доступным и рабочим инструментом для любого российского предприятия. Стоит обратить внимание на основные проблемы, существующие в настоящий момент: высокая стоимость участия в конкурсе, закрытая информация об участниках и их достижениях в области качества, отсутствие отраслевых направленностей при проведении конкурса.

Заключение

Мировые премии в области качества играют важную роль в развитии современного бизнеса, формируют философии качества и принципы совершенствования организаций. Национальные премии по качеству повышают репутацию стран-учредительниц на мировом рынке. Преимущества премий по качеству должны быть очевидны всем заинтересованным сторонам:

экономика государства получает прочный фундамент для дальнейшего развития;

компании-лауреаты -- признание и мировую известность;

организации-участники -- эффективный инструмент управления;

потребители -- удовлетворение качеством продуктов и услуг.

Движение мировых премий по качеству еще молодо. Многим конкурсам нет и 10 лет. Некоторые страны только разрабатывают модели совершенствования. Премии Правительства Российской Федерации в области качества могут стать, на наш взгляд, важным этапом в повышении качества и, следовательно, конкурентоспособности российского бизнеса.

Организациям, приступающим к самооценке, необходимо обеспечить соответствующее обучение персонала, участвующего в планировании деятельности организации, в объеме, необходимом для понимания процесса самооценки по критериям премии. Организация будет иметь больше шансов на успех, если работники, вовлеченные в процесс планирования, будут понимать причины этой работы и ее суть и необходимость.

Список использованной литературы

Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. -- Архангельск: Март, 2003. -- 128 с.

Ваймерскирх С. Дж. А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - 256 с.

Вумек Дж.П., Джонс Д. Т. Бережливое обеспечение. СПб.: 2006 - 264 с.

Конти Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества -- 2003. -- № 3.

Руководство для организаций-участников конкурса 2007 года // Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. - М.: Ротехрегулирование, 2006.

Размещено на www.allbest.