Законы функционирования организации и характер их проявления

3) Рекомендации по развитию организации.

Адидас одна из наиболее успешных компаний с уникальной историей. Занимает Лидирующие позиции на рынке товаров и услуг. Структура компании безукоризненно работает, бренд растёт и развивается с огромной скоростью. 3 полоски можно встретить практически на каждом углу в любой стране мира. Практичность и удобность вещей вызывает уважение, а современные технологии материалов, обеспечивают наилучшие результаты в спорте. Политика компании достойна уважения среди конкурентов. К сожалению, компания так быстро развивается, что перерабатывает и выбрасывает огромные поток трудовой силы. Отсюда следующие рекомендации.

Рекомендации для компании:

1) Повысить мотивацию сотрудников на начальном этапе карьеры (мерчендайзер, кассиров, складавщиков, координаторов, администраторов)

Огромные планы продаж и зарплата, привязанная к проценту от этих продаж ведёт к вечной погоне за клиентом, сотрудники увольняться из-за высокой сложности и длительности рабочего дня.

2) Ввести более жёсткую юридическую политику по отношению производителей - плагиаторов. Огромная доля рынка загрязнены фальшивыми вещями этой компании, многие покупают осознано вещи худшие по качеству, но более низкие по цене. Это ведёт к уменьшению прибыли и увеличению плана продаж для магазинов и сотрудников.

3) Повышать интерес к продукции за счёт рекламы продукции через сферу медиа-развлечений, кино и музыки.

2.1 Оценка эффективности управления

Адидас - глобальная компания, эффективно представляющая миру свою продукцию.

Основное разделение компании

В Перфомансе Адидас успешно применяет новые технологии позволяющие сделать спорт простым и для каждого, Ориджиналс сохранил в себе весь дух того самого Адидаса, которые в 70-е перевернул весь мир, одежда этой серии сберегла в себе все те внешние облики, в которых ходили люди в тех годах. Нео, актуальное видение современного мира, предлагает на выбор вещи для повседневной жизни, идущие в ногу со временем нынешней моды. Таким образом, Адидас придётся по вкусу каждому.

Корпоративная политика и принципы обеспечивают максимальное выполнение главной цели компании - быть лидером. Когда то семейное дело - стало делом глобальным, в 3 полосках мы можем заметить и успешных бизнесменов, рок-звёзд, футболистов, дедушек и бабушек в метро. Идея концерна покорила сердца всех.

В нынешнее время Адидас развивает и расширяет свои сети по всему миру, успешно закрепляя за собой лидирующие позиции.число магазинов Adidas в России возрастет с 800 до 1,2 тыс.

"В период до 2015 года прогнозируется ежегодный рост продаж более чем на 10%. Это сделает Россию и СНГ одним из трех крупнейших мировых рынков для AdidasGroup. Объем продаж в России превысит 1 млрд евро к 2013 году, при сопоставимых уровнях курсов валют", -- сообщается на сайте компании.

Россия и СНГ, Северная Америка, Китай -- ключевые рынки, которые компания планирует развивать в рамках стратегического плана "Маршрут 2015". Три этих рынка в будущем должны принести 50% от общих продаж компании. К 2015 году AdidasGroup планирует реализовать свою продукцию на общую сумму 17 млрд евро и добиться стабильной операционной маржи на уровне 11%.

AdidasGroup предлагает продукцию под брендами: Adidas, Rockport, Reebok, Reebok-CCM Hockley, TaylorMade.

Главный офис компании расположен в немецком города Херцогенаурах. В компании работают более 46 тыс. сотрудников по всему миру, а общий объем продаж в 2010 году составил 12 млрд евро.

Вывод: На основе выше всего сказанного, считаю эффективность управлении компании наивысшей.

3. Актуальные проблемы при реорганизации

Реорганизация -- один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят фиаско, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение-неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, -- сопротивление сотрудников.

Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Наш опыт показывает, что добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий:

1) Власть идеи

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей.

Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес-идея -- это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации. Без такой идеи все, что компания сообщает прессе, будет раздражающе расплывчатым, работники будут сбиты с толку, клиенты не захотят иметь дело с новыми людьми и реорганизация не преодолеет сопротивление, которое неизбежно вызывают перемены.

Допустим, руководство компании должно было назвать вещи своими именами, прямо объявить об ограниченном сокращении персонала и не выдавать эту меру за реорганизацию. Это не значит, что сокращение персонала не может быть составляющей -- и даже основной -- успешной бизнес-идеи. Иногда компаниям удается выжить лишь благодаря существенному сокращению издержек, которое достигается при масштабных увольнениях, и перенаправлению высвободившихся ресурсов, скажем на повышение эффективности маркетинга или разработку новых продуктов. Выживание как таковое может быть очень сильной, убедительной бизнес-идеей.

2) Правильное время

Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ-менеджеры и отвечающая за нее команда должны «вычислить» момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов (например, готовность акционеров или властей предоставить финансирование) и ситуация на рынке.

Не существует простых формул или методик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.

Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы.

Одна автомобильная корпорация удивила аналитиков: она не реорганизовала известную, но переживавшую не лучшие времена компанию сразу же после ее поглощения, когда сотрудники внутренне были готовы к этому. Приобретенное подразделение по-прежнему заметно проигрывало основным конкурентам, и вдруг, спустя несколько лет, руководство поглотившей корпорации неожиданно изменило свое пассивное отношение к дочерней компании, к чему ее сотрудники уже привыкли, и объявило о масштабной реорганизации. Известие породило смятение. Сотрудники, конечно, редко радуются предстоящей реорганизации, но бывает время, когда они либо готовы к переменам, либо, наоборот, ожесточенно сопротивляются им. В данном случае руководство упустило подходящий момент для реорганизации. С другой стороны, немедленная реорганизация сразу после поглощения или смены собственника компании не всегда уместна. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.

3) Коррективы, вносимые жизнью

Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах. Стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.

Иногда разработчики плана преобразований по незнанию (или недосмотру) не учитывают человеческий фактор, например существующие договоренности или ожидания сотрудников. Так, один банк разрабатывал организационную структуру, при которой главы бизнес-подразделений подчинялись бы напрямую управляющему директору. Разработчики плана не знали, что генеральный директор обещал этот пост менеджеру, не обладавшему навыками для такой работы. Организационную структуру пришлось перестроить -- найти в ней место для опытных менеджеров, которые поддерживали бы управляющего директора, -- и отказаться тем самым от первоначальной идеи создания стройной организационной структуры.

Признавать наличие социальных реалий -- не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес-подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес-подразделений может породить немало проблем. Так, во всех подразделениях одной строительной фирмы был свой проектно-конструкторский отдел, и они гордились, что могут сделать все необходимое собственными силами. Создавая единое проектно-конструкторское подразделение, генеральный директор должен был признать, проанализировать и преодолеть это ограничение. Он убедил менеджеров бизнес-подразделений, что понимает сомнения относительно способности централизованного подразделения обеспечить их индивидуальные потребности, и, установив тем самым доверие, заручился их поддержкой: показав преимущества такого шага, генеральный директор обещал обеспечить прежнее качество обслуживания. Понятно, что преодолеть ограничения, связанные со стереотипами мышления или распределением полномочий, можно лишь с помощью убедительной бизнес-идеи.

Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов -- интервьюирование генерального директора и остальных топ-менеджеров). Затем генеральный директор, топ-менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации. Статья: Автор: Джонатан Дэй (JonathanDay) -- партнер McKinsey, Лондон

Кейт Лесли (KeithLeslie) -- партнер McKinsey, Лондон

Эмили Лоусон (EmilyLowson) -- младший партнер McKinsey, Лондон опубликовано: 20 сентября 2010

4. Реорганизация, как способ защиты собственности

Завершение стадии накопления первоначального капитала российским бизнесом, повлекло за собой качественные перемены в отношении к частной собственности. Формирование относительно статичной законодательной базы, регулирующей отношения собственности юридических лиц, позволяет создавать оптимальные модели управления и распоряжения собственностью в среднесрочной перспективе. Бизнес, достигший определённой зрелости за последние 10 лет, вышел на такой уровень, при котором первоочередной становиться задача не экстенсивного расширения материальной базы, а интенсивного и максимально эффективного управления уже имеющимися активами. Важнейшая роль в решение данной задачи принадлежит юридико-экономическому механизму, именуемому реорганизацией.

В общеюридическом смысле реорганизация существует в формах, объективно пред определённых действующем законодательством (ст.57ГК РФ): слияние, присоединение, выделение, разделение, преобразование. За каждой из перечисленных форм кроется достаточно сложная многоцелевая конструкция, которая чаще всего используется для оптимизации бизнес - процессов и налогообложения. Однако менее распространённым, но не менее эффективным назначением реорганизации является защита прав собственности учредителей акционеров и участников в отношении собственности юридических лиц, в которых они участвуют.

Классическим примером незащищённости таких прав является ситуация, когда вновь созданное общество, состоящее из нескольких участников (акционеров), выдержав конкуренцию рынка, обретает экономическую независимость и превращается в доходный бизнес. Здесь-то и начинается самая проблемная часть по решению вопроса о распределении прибыли. Если усилия всех учредителей в начале совместной деятельности были направлены на получение прибыли, то в момент, когда появилась прибыль и имущество, которое можно разделить наступает коллапс. Криминальные сводки и судебная практика последних лет лучшее тому подтверждение и не нуждаются в детализации.

Другим распространённым примером является случай, когда первоначальное общества из-за недальновидной политики менеджмента в области оптимизации налогообложения, рассредоточивает всё имущество на своих «дочках» и ПБОЮЛ. Такой подход, несомненно, оправдан, когда генеральный директор является единственным участником всех компаний. Если же участников несколько, то в случае возникновения у одного из участников желания выйти из общества и выделить свою долю в натуре, вдруг неожиданно оказывается, что формально - юридически действительная стоимость доли по данным бухгалтерского учёта, не многим отличается от размера его первоначального вклада, а самые привлекательные объекты выведены в «дочки», участниками которых он не является.

Избежать указанных ситуаций нельзя, однако сократить риски и минимизировать потери от их возникновения возможно. Для этого на стадии выведения крупных активов в дочерние структуры важно сохранить в них юридическое участие, в качестве участника (акционера). При этом важно помнить, что такое участие должно быть подтверждено соответствующим размером доли. Например, если стоимость выделяемого актива равна 1 миллиону рублей, то с целью сохранения контроля над активом в будущем можно внести в качестве вклада в выделяемое общество «деловые связи и деловую репутацию», которые необходимо оценить не менее чем в 800 тысяч рублей.

Затраты понесённые на реализацию виртуального вклада многократно окупятся в случае возникновения конфликта между участниками. В этом случае, будет сохранён контроль над крупными активами, который станет отличным юридическим аргументом в переговорах о размерах действительной стоимости выделяемой доли, которая может быть оплачена денежными средствами.

Ещё одна способность реорганизации по сохранению собственности юридических лиц раскрывается в ситуациях, когда в погоне за минимизацией налогов теряется управляемость и контроль над многочисленными «дочками». Для восстановления утраченных показателей управляемости, а также устранения возможностей злоупотребления менеджментом «дочек», а зачастую и просто краж, можно использовать такие формы реорганизации как слияние или присоединение. При этом, ориентироваться следует не на тотальную консолидацию активов, а на их группировку по отраслевому и/или территориальному принципу. Например, из 10 самостоятельных структур можно сделать 1 огромную, но опять же мало управляемую компанию. В тоже время, 10 структур оптимальной трансформируются в конфигурацию 1 + 3, где 1 - это будет управляющая компания, концентрирующая прибыль и администрирование, а 3 - это отраслевые (территориальные) компании. Ощутимый эффект от такой реорганизации станет не только от очевидного повышения управляемости, но и от сокращения прямых затрат на содержание дублирующих структур бэк-офиса, особенно бухгалтерии, финансистов и юристов.

Предлагаемый вариант реорганизации применим не только для случаев, когда многочисленные «дочки» появились благодаря стремлению руководства минимизировать налоги, но и к случаям, когда зрелый многопрофильный бизнес нуждается в качественной трансформации для повышения инвестиционной привлекательности.

Немало пользы превентивная реорганизация способна принести в случаях, когда заведомо существует недоверие между соучредителями, ещё не переросшие в открытый конфликт. В этом случае, реорганизация в формах выделения или разделения может стать катализатором мирового соглашения, следствием которого явиться мирный раздел активов и бизнеса. Упущенное время и не проведённая превентивная реорганизация является благодатной почвой для широк распространяющейся формы перераспределения собственности юридических лиц - преднамеренного банкротства. Различные вексельные схемы без труда формируют неподъёмную кредиторскую задолженность, которая через очень короткое время лишает соучредителя прав на имущество компании, по причине утраты последнего.

Общепризнанным в современном экономическом обороте стал способ продажи недвижимого имущества и целого бизнеса через продажу акций или долей соответствующих обществ.

По причине очевидной простоты такой продажи, детализировать её полагаю нецелесообразным. Чаще всего объект недвижимости, предполагающийся к продаже, вносят в виде вклада в уставной капитал вновь создаваемого ООО/ОАО и срок продажи зависит только от решения технических вопросов перерегистрации права собственности. Если же необходимо продать часть непрофильного бизнеса, например сеть из 5 ресторанов с брэндом, то для решения такой задачи, оптимальным будет применить форму реорганизации - выделение. Это связано с необходимостью сохранения налаженных бизнес-связей, логистики, персонала, торговой марки. Нельзя не сказать о самом главном качестве, реорганизация - борьба с миноритарными акционерами, которые одним своим бездеятельным наличием создают риски по утрате юридическим лицом контроля над его собственностью.

Greenmail - лучшее тому свидетельство. Слияние, присоединение, выделение, разделение и преобразование в своих самых различных комбинациях способны приносить ощутимый результат по повышению корпоративного контроля над собственностью.

Однако в более детальном описании реорганизация акционерных обществ является предметом корпоративного права.

Выбор наиболее приемлемой формы реорганизации, применительно к конкретной ситуации всегда сложен, однако сам процесс реорганизации в любой форме ещё сложнее. Трудности связаны с тем, что в реорганизацию вовлечено множество людей, с большим количеством личных амбиций и интересов. Обойтись без конфликтов при реорганизации невозможно. Разрешить же спор между конфликтующими сторонами, инициатор реорганизации, как правило, не может, ввиду взаимоисключительности требований сторон.

Без помощи внешнего незаинтересованного арбитра здесь не обойтись. Поэтому при принятии решения о реорганизации многие крупные и средние компании привлекает опытных и независимых консультантов.

С юридической точки зрения универсальная структура реорганизации достаточно сложна и состоит из:

1) предварительной налоговой проверки;

2) урегулирования отношений с дебиторами и кредиторами;

3) проведения инвентаризации;

4) урегулирование отношений с трудовым коллективом (сокращение, перевод, увольнение);

5)разработки и утверждения разделительного баланса;

6)фактических действий по реорганизации (передача имущества, бухгалтерской документации);

7) оформление прав и обязанностей новых обществ.

Проводя аналогию с медициной, реорганизацию можно сравнить с лечением пациента. От опытности врача зависит правильность постановки диагноза и подбора лекарств, их стоимость, побочные эффекты и скорость выздоровления. Самолечение же всегда чревато последствиями. Таким образом, реорганизацию следует рассматривать, как мощное лекарство для бизнеса, способное в опытных руках консультанта привести компанию к выздоровлению и процветанию. В тоже время, своевременная диагностика и профилактика может не потребовать серьёзного лечения. Статья: Автор: Кандидат юридических наук, Руководитель Юридического департамента ЗАО «МКД» М. М. Меркулов.

Вывод

В условиях рыночных отношений ключевой фигурой выступает предприниматель. Статус предпринимателя приобретается посредством государственной регистрации предприятия. При этом субъектом предпринимательской деятельности может быть как отдельный гражданин, так и объединение граждан.

Важным качеством любого предпринимателя современного предприятия является способность гибко реагировать на изменение ситуации. Для этого надо быть компетентным в избранной сфере деятельности, обладать необходимыми чертами характера: целеустремленностью, упорством, готовностью к неудачам, способностью учиться и делать выводы из своих ошибок. Следует подобрать надежных партнеров и соратников. Надо быть готовым к конкурентной борьбе. Необходимо четко организовать маркетинг, уметь поддерживать неформальные связи, а на более поздних этапах -- официальные отношения как с поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, так и с потребителями продукции, с заказчиками.

Одним из самых мощных инструментов предпринимателей выступает реорганизация, Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности.

Поэтому важно уделить достаточное время изучению актуальных проблем возникающих при реорганизации в крупных компаниях и мелких фирмах.

Ведь рассматривая отличительные черты и бесспорные преимущества института реорганизации, понимаешь, что с его помощью сохраняется стабильность гражданского оборота, обеспечивается правопреемство по всему комплексу прав и обязанностей в отношении третьих лиц, а, следовательно, и прочность договорных связей; максимально гарантируются права кредиторов; отпадает необходимость уплаты дополнительных налогов; сокращаются временные издержки. И возможно, самое главное: производительный капитал остается целостным, не дробится между участниками юридического лица и не изымается из сферы производства, пусть даже на незначительный срок.

Размещено на Allbest.ru