Организационное проектирование и его структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационное проектирование и его структура

1. Понятие организационного проектирования

В самом общем виде организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Организационное проектирование, как функция организации, состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. В связи с этими требованиями в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

Предметом организационного проектирования в низовом звене - на предприятии, в учреждении - является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Цель организационного проектирования заключается в разработке новых организационных систем или предложений по изменению существующих. Результат - это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Организационное проектирование применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п. Как функция менеджмента организационное проектирование чаще всего применяется в действующей организации с целью ее совершенствования.

Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется следующие факторы:

- состояние внешней среды, т. е. всего того, что окружает организацию;

- технология работы в организации;

- стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии);

- территориальное размещение;

- идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

- поведение работников.

2. Этапы проектирования

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом операции по созданию проекта. Этих операций в типовом процессе может быть три:

- предпроектные работы

- техническое проектирование

- рабочее проектирование.

Предпроектный (исследовательский) этап - включает в себя проведение прикладных исследований, анализ работ и предварительную оценку эффективности организационных решений. Этап заканчивается разработкой технического задания, установлением целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, составление технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений. Ключевым моментом исследования является моделирование - адекватное замещение реального объекта моделью, которая более удобна для изучения поведения и свойств реального объекта. Модели используются для моделирования функций, структур и процессов развития. Моделирование функций сводится к их описанию. Чаще всего применяется такой тип моделирования, как моделирование развития - описание изменения структуры и функций моделируемого объекта во времени. Предсказание таких изменений позволяет принимать решения по изменению структуры объекта путем модернизации, коренной реконструкции или реорганизации объекта.

Этап технического проектирования - предполагает выбор окончательного варианта организационного решения, обоснование окончательного комплекса организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проектируемой системе.

Этап рабочего проектирования - заключается в разработке конкретной рабочей документации и экспертизы проект. Главной целью экспертизы является оценка качества проекта с точки зрения соблюдения определенных правил и требований и предотвращения экономических потерь. Экспертизу производят специалисты высокой квалификации определенного профиля деятельности, а так же ученые, имеющие практический опыт в данной сфере. Экспертизу проводят применяя качественные оценки (соответствует или не соответствует; допустимо или не допустимо), а так же на основе расчета количественных показателей.

Этапы экспертизы:

- внутренняя - проводится в форме:

а) контроля технической документации;

б) рассмотрения проектов специалистами организации, для которой разрабатывают проект;

в) обсуждение проекта в коллективе работников организации для конкретного выполняемого объекта;

г) научный или научно-производственный совет.

- внешняя - проводят государственные вневедомственные органы пожарного, технологического, санитарного и прочего надзоров, а так же инвесторы.

Иногда требуется согласование проекта с отдельными министерствами или их региональными представительствами, если он затрагивает их интересы. Экспертиза проекта проводится по заранее разработанной единой методике. При этом оценивают коммерческую (последствия проекта для его участников), бюджетную (последствия проекта для федерального, регионального и местного бюджетов) и народно-хозяйственную (последствия проекта для отраслей, регионов, учитывая экономические последствия) эффективность проекта.

Итогом процесса проектирования является проект, который в наиболее общем случае применительно к производственным системам включает следующие разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структура; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура, методы управления, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление, линейное руководство, материальное обеспечение, маркетинг, учет, обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоение нововведений.

6. Организационные решения по пунктам 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха, производства и т.д.

Представленные разделы и составе оргпроекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Так, например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т.п. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

3. Элементы проектирования организации

Выделяют следющие элементы проектирования:

- Разделение труда

- Тип организационной структуры

- Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

- Делегирование полномочий

- Централизация и децентрализация управления

3.1 Разделение труда

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда - разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение - разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой - набор задач и функций широкий. Хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

3.2 Тип организационной структуры

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур.

Линейная структура - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации.

Характеризуется только вертикальными связями, однотипностью выполняемых подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется чаще всего либо в малых организациях, либо на низших уровнях управления в больших.

Рис. Линейная структура

Функциональная структура - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий

Данный тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, а органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Рис. Функциональная структура

Штабная структура - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации.

Дивизиональная структура - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно.

Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство не может уже эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются тогда автономные направления и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, у каждого из этих направлений появляется свой руководитель и своя линейно-функциональная структура. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

Матричная (проектная) структура - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий.

Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды с максимально эффективным использованием персонала. В одну команду, для осуществления конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации, которой руководит менеджер проекта. После завершения проекта, работники возвращаются в свои подразделения. Существует множество горизонтальных связей и двойное подчинение, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость, оперативность.

3.3 Масштаб управляемости

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) - количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.

При проектировании организации происходит группирование работ, а значит, неизбежно возникает вопрос: сколько людей может быть объединено под единым руководством?

Выделяется два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления.

При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Каков же наиболее эффективный масштаб управляемости? Это будет зависеть от следующих факторов.

- работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);

- подчиненные (уровень развития и мотивированность),

- руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);

- организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Считается, например, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

Таким образом, масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней - по вертикали.

3.4 Распределение прав и ответственности

Вышерассмотренные элементы проектирования организации описывали способы распределения работы в организации, необходимо рассмотреть не менее важный элемент проектирования как распределение ответственности.

Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.

Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:

- полномочия делегируются должности, а не индивиду;

- делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейный и штабные.

Линейные - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления, которые обуславливают существования скалярных цепей, или цепей команд, по которым и осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.

Линейные полномочия имеют, как правило, руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации.

Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации. С учетом функций, которые могут выполнять штабные подразделения организации, их можно разделить на консультативные и обслуживающие. К обслуживающим, например, относятся секретари, и помощники руководителей. Консультативные - это подразделения, выполняющие информационные, аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия такого рода подразделений, как правило, носят рекомендательный характер. К ним относятся, например, информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел. Штабные полномочия некоторых подразделений могут быть расширены до уровня обязательного согласования с ними своих решений линейными руководителями. Еще более высокий уровень штабных полномочий - это параллельные полномочия, когда для того, чтобы документ считался действительным, на нем должно быть две подписи, линейного руководителя и руководителя соответствующего штабного подразделения.

При делегировании полномочий возникает большие трудности как организационного, так и психологического плана.

3.5 Централизация и децентрализация управления

организационный проектирование централизация ответственность

Централизация - концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация - передача прав принятия решений на низшем уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Потенциальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, усилении мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров. Децентрализованные структуры эффективнее при динамичном окружении организации, при наличии диверсификации продукции, при быстро меняющихся технологиях.

Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:

- размер организации;

- количество направлений деятельности;

- организационная культура;

- философия управления;

- степень разделения труда;

- развитие техники контроля;

- изменения внешней среды;

- наличие компетентных руководителей.

Разумеется, приведенное в качестве примера содержание оргпроекта не является строго обязательным для ис­полнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость в оргпроектировании существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

Размещено на Allbest.ru