Методы и инструменты формирования организационной культуры компании

Успешная деятельность предприятия в большой мере определяется такими ключевыми факторами, как технологии, производственные мощности, квалификация персонала, потенциал развития. Наряду с ними наиболее значимым является организационная культура предприятия, которая фигурирует как условная система, состоящая из свода правил и стандартов, определяющих согласованность и взаимодействие участников коллектива, топ менеджмента, структурных подразделений и важнейших факторов развития предприятия.

Цель работы - рассмотрение ключевых сторон проблемы организационной культуры и её влияния на эффективную работу деятельности предприятия.

С понятием «культура» часто ассоциируют живопись, музыку, древние цивилизации, но на сегодняшний день этот термин применяется гораздо шире. Изучение организаций как групп, обладающих общим пониманием своих значения, места и целей, своих поведения и ценностей, создало необходимость создания понятия организационной культуры.

Многим нашим поступкам придает смысл культура. Таким образом, трансформировать что-либо в жизни людей можно, лишь беря во внимание это значительное явление. Нужны годы и десятилетия для формирования культуры, поэтому она консервативна и инерционна. И многие преобразования не укореняются лишь потому, что идут вразрез освоенным людьми культурным ценностям и нормам.

Получая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, трансформируют и сохраняют свои смысловые системы, в которые включены их отношения к разным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д.

Каждый человек, знакомый с различными организациями, понимает, что они отличаются по методам выполнения работы, атмосфере, индивидуальным целям, степени активности, - и все данные факторы подчиняются истории организации, ее настоящего положения, ее традиции, технологии производства и т.п.

Проблема организационной культуры актуальна на современных предприятиях и ее актуальность будет возрастать по мере появления все новых компаний на мировом рынке.

Задачами, стоящими перед работой, являются: анализ структуры организационной культуры компаний, изучение культуры и выявление мер по ее совершенствованию.

Объект моего исследования - феномен организационной культуры.

Предмет моего исследования - механизм формирования организационной культуры компании, его принципы и инструменты.

1. Сущность, понятие и структура организационной культуры

Организационная культура - это нормы поведения, убеждения, ценности и установки, которые есть те неписанные правила, регламентирующие, как должны выполнять работу и вести себя люди в этой организации [12, с. 14].

Очевидно, что если культура и общая цель организации согласуются, культура может стать ключевым фактором эффективности организации. Поэтому на сегодняшний день организации трактуют культуру как сильный стратегический инструмент, ориентирующий все подразделения и конкретных лиц на общие цели, активировать инициативу персонала и обеспечить плодотворное взаимодействие [10, с. 22]. Иными словами, та ситуация предусматривает наличие организационной культуры, когда топ менеджмент заявляет и ратифицирует определенное мировоззрение, напрямую или опосредованно способствующих исполнению стратегических задач предприятия. Чаще всего в компаниях создается культура, в которой реализуются ценности и стиль поведения их руководителей. В этой ситуации может быть определена как совокупность правил, норм, обычаев и традиций, которые поддерживаются источником организационной власти и задают общие поведенческие границы работников, взаимодействующие со стратегией организации.

Организационная культура содержит не только глобальные правила и нормы, но и текущий порядок деятельности. Она может обладать своими особенностями, в зависимости от формы собственности, рода деятельности, занимаемого места на рынке или в обществе. В этом смысле можно говорить о существовании предпринимательской, органической, бюрократической и иных организационных культурах, а также об организационной культуре в конкретных областях деятельности, например, при работе с персоналом, клиентами и прочее [10, с. 23].

Характеристика организационной культуры включает [10, с. 23]:

- индивидуальную автономность - уровень независимости, ответственности и возможностей проявления инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие лиц и органов, текущих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - уровень формирования перспектив и целей деятельности организации;

- интеграцию - уровень, до которого доли (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах реализации согласованной деятельности;

- управленческое обеспечение - уровень, относительно которого управленцы обеспечивают организованные коммуникационные связи, поддержку и помощь своим подчиненным;

- поддержку - степень помощи, оказываемой лидерами своим подчиненным;

- стимулирование - уровень зависимости вознаграждения от трудовых результатов;

- идентифицированность - степень ассоциирования персонала с организацией в целом;

- управление конфликтами - уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - уровень, до которого работники стимулируются в инновациях и взятии риска на себя.

Эти свойства включают как структурные, так и поведенческие измерения. Различные организации могут быть подвергнуты анализу и подробно определена на основе вышеперечисленных форматов и свойств.

Резюмируя сказанное, можно дать обобщенное определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно передовых формальных и неформальных норм и правил деятельности, традиций и обычаев, групповых и индивидуальных интересов, особенностей стиля руководства, поведения персонала данной организационной структуры, показателей удовлетворенности кадров трудовыми условиями, степени взаимной кооперации и совместимости работников между собой и с предприятием, перспектив развития.

Существует множество подходов к анализу содержательной части той или иной организационной культуры. Р. Моран и Ф. Харрис предложили выделить десять содержательных характеристик, присущих любой организационной культуре [8, с. 7].

1. Самоидентификация и идентификация своего места в организации (в одних культурах принята сдержанность и утаивание работником своих внутренних проблем и настроений, в других - поощряется эмоциональная поддержка, открытость и внешнее проявление своего настроения; в одних случаях творчество воплощается через кооперацию, а в других - через индивидуализм).

2. Язык общения и коммуникационная система (использование письменной, невербальной, устной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации меняется от организации к организации; аббревиатуры, язык жестов, профессиональный жаргон специфичен для организаций различной функциональной, отраслевой и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешность, одежда и представление себя на работе (разнообразие деловых стилей, униформ, нормы использования косметики, дезодорантов, духов, и т.п., показывающие существование множества микрокультур).

4. Традиции и привычки, связанные с ассортиментом и приемом пищи (как регламентировано питание персонала в организации, включая наличие или отсутствие буфетов и столовых; участие организации в оплате расходов на питания; продолжительность и периодичность питания; раздельно или совместно питание персонала с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его применение (восприятие времени как ключевого ресурса или «прожигание» времени, соблюдение или систематическое нарушение временных норм организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (воздействие на межличностные отношения таких свойств как пол, национальность, возраст, образованность, статус, знания, опыт, объем власти и т.д.; следование формальным требованиям протокола или этикета; уровень получаемой поддержки, формализации отношений, признанные виды разрешения конфликтов).

7. Нормы и ценности (первые являются совокупностями представлений о том, что - плохо, а что хорошо; вторые - набор ожиданий и предположений в связи с определенным видом поведения).

8. Мировоззрение (вера или отсутствие веры в успех, свои силы, руководство, справедливость; мнение о этичности или недостойном поведении, взаимопомощи, уверенности в торжестве добра и наказуемости зла и т.п.).

9. Самореализация и развитие работника (осознанное или бездумное исполнение работы; опора на силу или интеллект; ограниченное или свободное движение информации в организации; отказ или признание от рациональности поведения людей и сознания; жесткая рутина или творческая обстановка; акцент на его потенции к росту или признание недалекости человека).

10. Трудовая мотивирование и этика (безразличие или ответственность к итогам своего труда; отношение к работе как к ценности или повинности; проектирование профессиональной карьеры работника на предприятии; справедливая связь между лептой работника и его заработком за качественные характеристики трудовой деятельности; отношение к своему рабочему месту; вредные и достойные привычки на работе).

Данные свойства культуры организации в сумме отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры характеризуется не простой суммой планов и настоящей обстановки вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они вырабатывают профили определенных культур. Отличительной особенностью той или иной культуры является важность формирующих ее основных характеристик, указывающая на то, какие правила должны преобладать в ситуации зарождения конфликта между ее разными компонентами. В этом смысле не стоит говорить об организационной культуре как однородном феномене [8, с. 9]. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать главенствующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целеустремленно поддерживается и реализуется организационной властью как инструмент закрепление индивидуальных целей на пути к общей организационной цели.

В организации может быть и такой вид субкультур, которые довольно упорно отклоняют то, в чем организация в целом хочет преуспеть. Могут быть выделены следующие виды организационных контркультур: [3, с. 26]:

- категоричная оппозиция ценностям главенствующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках главенствующей культуры организации;

- оппозиция к примерам взаимодействия и отношений, поддерживаемых главенствующей культурой.

Контркультуры в организации обнаруживаются обычно тогда, когда группы или индивиды находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут гарантировать им желаемого или привычного удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры служат проявлением протеста, как организационная власть планирует ресурсы организации. Преимущественно часто такая ситуация создается во время организационных реорганизации или кризисов. При таком положении некоторые «контркультурные» группы могут стать довольно авторитетными или даже главенствующими.

1.2 Структура организационной культуры

Е. Шейн, исследуя структуру организационной культуры, указывает три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знание об организационной культуре начинается с поверхностного уровня, охватывающего такие внешние организационные характеристики, как услуги или продукция, предоставляемые организацией, архитектура производственных помещений и офисов, используемая технология, формальное языковое общение, наблюдаемое поведение работников, лозунги и т.п. На данном уровне явления и вещи легко открыть, но не часто их можно разгадать и трактовать в терминах организационной культуры.

Те, кто делает попытки изучить организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На данном уровне исследованию подвергаются верования и ценности членов организации, в соответствии с тем, в какой мере эти ценности выражаются в языке и символах. Восприятие верований и ценностей зависит от желания людей и носит сознательный характер. Исследователи часто удовлетворяются этим уровнем, так как на следующем уровне появляются почти непреодолимые трудности [11, с. 5].

Третий, глубинный уровень охватывает основополагающие предположения, которые трудно понять даже самим членам организации без особого внимания на данном вопросе. Среди этих принимаемых на веру латентных предположений, руководящих поведением людей в организации, Шейн указывал на общее отношение к человеку и работе, отношение к бытию в целом, восприятие пространства и времени.

Другие исследователи представляют более дробное строение организационной культуры, выделяя ее следующие составляющие [7, с. 42]:

1. Мировоззрение - представления о природе человека и общества, об окружающем мире, руководящие поведением членов организации и назначающие вид их отношений с другим персоналом, конкурентами, клиентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с религиозными представлениями индивида, особенностями его социализации и этнической культурой. Большие различия в мировоззрениях работников особо препятствуют их сотрудничеству. В этой ситуации имеется повод для весомых внутриорганизационных конфликтов и противоречий. При этом особенно важно осознавать, что значительно изменить мировосприятие людей крайне трудно, и нужны большие старания, чтобы добиться какого-либо взаимопонимания и терпимости лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида сложно показать в ясных словесных формулировках, и не каждый может обосновать главные принципы, заложенные в его поведении. И для осознания чьего-то мировоззрения подчас нужно много времени и усилий, чтобы помочь человеку раскрыть базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. явления и предметы организационной жизни, особенно значимые, важные для духовной жизни работников. Ценности являются связующим элементом между духовным миром личности и культурой организации, между индивидуальным и организационным бытием. Личностные ценности запечатлеваются в сознании как ценностные ориентиры, которые охватывают также большой круг социальных ценностей, принимаемых личностью, но не постоянно признаваемых ею в роли собственных принципов и целей. Поэтому возможно как неадекватное, неполное воспроизведение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся истинными поведенческими мотивами. Ценности могут уцелеть, даже если в организации состоялись большие кадровые перестановки. Одновременно может быть реализована определенная ломка ценностей, которые отразятся и на поведении членов организации. Организационные ценности прямо соотносимы с организационной мифологией, проявляющейся в системе мифов, историй и даже шуток, в которых сосредоточена некая достойная признания черта какого-либо члена организации, представляющая его в выгодном свете среди многих других.

3. Стили поведения, описывающие работников отдельной организации. Сюда также включаются особые церемонии и ритуалы, символы, которые обладают специфическим смыслом именно для членов данной организации, а также язык, используемый при общении. Значительным элементом может стать какое-либо лицо, обладающее чертами, особо важными для этой культуры, и служащее ролевой моделью поведения для персонала. В поведение персонала свободно вносятся поправки разнообразными мерами контроля и тренингами, но лишь в той ситуации, при которой новые примеры поведения противоречат с вышеописанными составляющими организационной культуры.

4. Нормы - совокупность неформальных и формальных условий, данным организацией своему персоналу. Они могут быть частными и универсальными, ориентировочными и императивными, и нацелены на развитие и сохранение функций и структуры организации. В условия включаются так называемые игровые правила, которые новичок должен освоить в ходе превращения в члена организации.

5. Психологический климат в организации, с которым встречается человек при взаимодействии с ее персоналом. Психологический климат - доминирующая и относительно незыблемая духовная атмосфера, устанавливающая отношения членов коллектива к труду и друг к другу.

Культура организации не может быть отождествлена в отдельности с одним из этих компонентов. Но в сумме они могут дать весьма исчерпывающее изображение организационной культуры. Многие составляющие культуры тяжело выявить незнакомому человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не усвоить главных постулатов культуры, организующих поступки людей. На каждом сотруднике, поступающем в организацию, испытывается определенная процедура организационной социализации, в процессе которой он месяц за месяцем усваивает все те мельчайшие подробности, которые в сумме и формируют организационную культуру [12, c. 89].

1.3 Функции организационной культуры

Исследователь С. Хонди дал наиболее известную типологию управленческих культур. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее ключевая особенность - личная власть, источником которой является владение ресурсами. Организации с этой культурой имеют высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, жесткую структуру. Они авторитарны, осуществляют жесткий контроль над всем, подавляют инициативу работников. Успешность предопределяется своевременностью выявления проблем и квалификацией руководителя. Все это дает возможность быстро выносить и реализовывать решения в жесткой конкуренции. Такая культура присущ молодым коммерческим структурам.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, лежащая на системе инструкций и правил, определяемая строгой специализацией участников, распределением прав, обязанностей, ролей, ответственности, словом, всем тем, что способствует административному успеху. Она препятствует инновациям, затрудняет изменения, не отличается гибкостью. Источником власти здесь является не индивидуальные качества руководителя, а должность. Такая управленческая культура характерна для крупных корпораций и государственных учреждений.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к постоянно меняющимся ситуациям и управлению в экстремальных условиях, поэтому основной упор здесь делается на быстроту решения проблем. Она базируется на кооперации, общих ценностях, коллективной выработке идей. Власть держится здесь на профессионализме, обладании информацией и компетентности. Этой культуре свойственно совмещение в одном коллективе носителей разных уровней компетентности, разных функций и подчинение иерархической власти процессу исполнения или построения задания. Это - переходный тип управленческой культуры, способен перейти в один из предыдущих. Он типичен для венчурных или проектных организаций.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, сближает людей для достижения их личных целей и базируется на творческих ценностях. Так как задачей власти является сотрудничество, решения здесь принимаются на основе согласия. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи). Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как архитекторы, консультанты адвокаты.

Как правило, организации с тем или иным типом организационной культуры в чистом виде, встречаются достаточно редко. Чаще всего следует говорить о том, что в действительной оргкультуре все четыре типа тесно связаны между собой, и стоит упоминать лишь о том, какой из типов - бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность, авторитарная - доминирует. По общему мнению, на этапе создания организации в управлении ею доминирует культура власти; ролевая культура описывает этап роста; этап стабильного развития - культура личности или культура задачи; в кризисное время преимущетвенна культура власти.

В крупных организациях различные подразделения могут прелставлять разную культуру.

Как правило, отдельный тип организационной культуры соединен с определенной организационной структурой. Авторитарная культура осуществляется через строгую иерархическую организационную структуру, создающую выверенную систему подчинения. Бюрократическая культура может воплощаться в различных оргструктурах, хотя стремится к иерархической. Культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой, а культура, устремленная на задачу, чаще связана с матричной структурой.

Так как в организационной культуре как целом существует целая плеяда субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, характерные как организации в целом, так и ее подразделениям.

Стабильная культура направлена на прошлые образы деятельности, акцентируется в области организации работы, во избежание риска приветствует перемены лишь во время кризиса. В границах фирмы она характерна для планового отдела и бухгалтерии.

Реактивная культура нацеливается на текущее время и решение внутренних проблем на базе опыта. Она допускает перемены лишь при недостаточной эффективности и стремится к минимизации риска. Эта культура свойственна производственному отделу.

Оптиципационная культура направлена на ближайшее будущее и решает вопросы на базе возможностей и экстраполяции. Она нацелена не только на вовнутрь, но и на вовне организации и приветствует частичные изменения и риск. Данная культура характерна маркетинговому и плановому подразделениям фирмы.

Исследовательская культура нацелена на долгосрочный период, выбирает варианты решений на базе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между выгодой и риском. Службе стратегического планирования - яркий образец этой культуры.

Креативная культура нацелена на производство и претворение в жизнь новшеств, поэтому ей свойственны риск, постоянный поиск и неопределенность. Она характерна для венчурных подразделений, действующих в современных фирмах [8, с. 65].

Резюме: в этой главе основной упор был на изучении понятия «организационная культура». Организационная культура - это нормы поведения, установки и ценности, убеждения, которые являются теми неписанными правилами, указывающими как должны вести себя и работать люди в данной организации.

Организационная культура является одним из ключевых источников эффективной деятельности организации. Ценности, стиль поведения, личная вера лидера организации во многих моментах определяет организационную культуру. Также в данной главе были освещены основные типы организационной культуры и их функции.

2. Формирование организационной культуры. Принципы, этапы и методы формирования организационной культуры

Принципы формирования организационной культуры, в целом, показывают отличительные черты отрасли, организации, и т.п., но также ключевые характеристики и свойства и желаемые показатели создаваемой организационной культуры.

Создавая организационную культуру, желательно следовать некоторым принципам:

1) культура должна показывать главные идеи функционирования организации;

2) эти идеи должны обладать положительным эмоциональным зарядом;

3) созданные мероприятия и элементы должны соответствовать друг другу, подкрепляться отношением и поведением к ним лидеров (поведение лидеров не должно идти в разрез декларируемым нормам и ценностям);

4) создаваемая культура должна гармонировать и размеру, характерным особенностям, типу организации, а также требованиям её существования;

5) нельзя игнорировать нажитый предыдущими поколениями культурный опыт, можно поступательно трансформировать либо применять его как плацдарм, базу для новой культуры.

Этапы формирования организационной культуры

Руководство должно предпринять ряд шагов для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации. Можно обособить следующие основные стадии действий по формированию продуктивной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, выявление стратегии, главных ценностей и целей (желательных образцов поведения, приоритетов, принципов, подходов и норм).

2. Анализ сформировавшейся культуры организации. Выявление степени гармоничности сложившейся оргкультуры и сформированной руководством стратегии развития предприятия, выделение негативных и позитивных ценностей.

3. Построение организационных мероприятий, нацеленных на создание, совершенствование или фиксирование образцов поведения и желательных ценностей.

4. Целенаправленное влияние на оргкультуру с целью искоренить отрицательные ценности и усовершенствовать установки, содействующие применению разработанной стратегии.

5. Оценка успешности влияния на организационную культуру и внесение нужных исправлений.

Методы формирования организационной культуры

Внешняя среда в значительной мере влияет на организацию, что, само собой, отражается на ее культуре. Но, как показывает практика, у двух организаций, действующих в отдельно взятом окружении, могут быть весьма сильно разнящиеся друг от друга культуры. Это случается потому, что через свой совместный опыт участники организации по-разному отвечают два ключевых вопроса. Первый - это адаптация к внешней среде, которая должна быть осуществлена предприятием для выживания в условиях суровой внешней конкуренции. Второй - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные отношения и процессы поддерживают ее внешнему приспособлению.

Процесс внешнего и выживания соотносится с поиском и обнаружением организацией своего места на рынке и ее адаптацией к непрерывно меняющейся внешней среде. Это процесс стремления организации к своим целям и взаимодействия с лицами из внешней среды. К вопросам внешнего приспособления и выживания причисляются следующие [4, с. 245]:

- миссия и стратегия (выявление миссии организации и ее ключевых задач; выбор стратегии реализации данной миссии).

- цели (постановка особых целей и внутреннее принятие ихперсоналом).

- средства (ресурсы, задействованные для достижения целей; объединение усилий в достижении избранной цели; приспособление структуры организации, оптимизация систем отчетности и стимулирования).

- контроль (утверждение групповых и индивидуальных критериев продуктивной деятельности; формирование информационной инфраструктуры).

- корректировка поведения (разработка системы наказания и поощрения, связанной осуществлением или неосуществлением поставленных задач).

Участники организации должны осознавать настоящую миссию своей организации, а не то, что часто провозглашается с трибуны для общественности и акционеров. Это поможет сложиться пониманию их собственной лепты в осуществление организацией своей миссии.

В каждой организации персонал должен принимать участие в следующих процессах: 1) обособлять из внешней среды важное и неважное для организации; 2) создавать способы и пути оценки достигнутых результатов; 3) обнаруживать обоснование неудаче и успеху в достижении целей [5, с. 56].

На создание культуры организации, ее содержания и единичных показателей оказывает влияние сумма факторов внутренней и внешней сред, но на всех этапах организационного развития индивидуальная культура ее лидера (его ценности и стиль поведения, личная вера) во многом описывают организационную культуру. Особо обширным это действие является в том случае, если предприятие находится на этапе формирования, а ее лидеру присущи выдающиеся профессиональные и личностные способности.

Создание в компании конкретной культуры обусловлено особенностями отрасли, в которой она функционирует, с темпом технологических и иных перемен, со спецификой потребителей, рынка, и т.п. Как известно, предприятиям области «высокой технологии» характерно культура, обладающая «инновационными» ценностями и верой «в перемены». Но эта особенность может разнообразно выражаться на предприятиях одной и той же отрасли исходя из национальной культуры, в пределах которой организация действует.

Организация увеличивается за счет расположения к себе новых участников, приходящих от компаний с иной культурой. Новые участники организации, вне зависимости от их воли, несут с собой бремя прошлого опыта, в котором часто замаскированы «вирусы» других культур. Сопротивляемость организации подобным «инфекциям» зависит от влиятельности ее культуры, которая характеризуется тремя нюансами:

· той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

· ясностью приоритетов;

· «глубиной».

Влиятельная культура более глубоко коренится в сознании людей, ее разделяет большее число персонала и в ней более ясно зафиксированы приоритеты. Соответственно, эта культура обладает более глубоким влиянием на поведение персонала в компании.

«Глубина» организационной культуры характеризуется устойчивостью и количеством ключевых ценностей, разделяемых персоналом. Культуры с разными ступенями убеждений и ценностей оказывают сильное влияние на поведение на предприятии. В некоторых культурах разделяемые верования, ценности и убеждения четко выстроены. Их относительная взаимосвязь и важность не умаляют миссии каждой их них. В иных культурах относительные приоритеты и соотношения между разделяемыми ценностями имеют неясную форму. Ясная приоритетность убеждений оказывает большое влияние на нравы людей, так как они четко осведомлены о том, какая ценность должна превалировать в ситуации конфликта ценностей.

Влиятельная культура не только формирует сильные стороны организации, но может также быть весомым барьером на пути реализации организационных изменений. «Новое» в культуре сперва всегда слабее. Поэтому, возможно, наилучшей для реорганизации является средне влиятельная организационная культура.

Отмечают следующие методы поддержания организационной культуры [6, с. 74]:

1. Провозглашаемые менеджментом лозунги, охватывающие правила, принципы, цели и миссию компании, описывающие ее отношение к обществу и своим членам.

2. Моделирование роли, проявляющееся в ежедневном поведении управленцев, их общении и отношении с подчиненными. Лично показывая подчиненным нормы поведения и акцентируя их внимание на этом поведении, например, на умении слушать других или конкретном отношении к клиентам, менеджер помогает создавать конкретные образы организационной культуры.

3. Внешние символы, охватывающие систему статусных символов, критериев, поощрений, лежащих в основе решений по кадрам. Культура в организации может выражаться через систему привилегий и наград. Первые обычно связаны с определенными поведенческими образцами и, таким образом, выстраивают для персонала приоритеты и делают акцент на ценностях, имеющих большую важность для организации в целом и отдельных менеджеров. В этой же траектории функционирует система статусных позиций в компании. Так, раздача привилегий (секретарь, автомобиль, хороший кабинет и т.п.) указывает на поведение и роли, более ценные для организации.

4. Легенды, истории, обряды и мифы, связанные с образованием организации, ее выдающимися членами или основателями. Многие ценности и верования, находящиеся в культурной базе компании, воплощаются не только через мифы и легенды, становящиеся частью фольклора организации, но и через различные традиции, церемонии, обряды, ритуалы. К обрядам причисляются повторяющиеся и стандартные события коллектива, проводимые в конкретное время и по особому поводу для оказания влияния на понимание и поведение персонала организационного окружения. Ритуалы являются собой системой обрядов; даже конкретные управленческие решения могут превращаться в организационные обряды, которые работники трактуют как часть культуры организации. Такие обряды являются организованными и спланированными действиями, имеющими особое «культурное» значение, выполнение их влияет на лояльность и самоопределение персонала своей организации.

5. Что (какие показатели, задачи, функции и т.д.) есть предмет неусыпного внимания управленцев. То, на что руководитель акцентирует внимание и что он поясняет, очень значительно для формирования организационной культуры. Это один из сильнейших средств поддержания организационной культуры, так как своими рутинными действиями менеджер дает знать персоналу, что является ключевым и что ждут от него. Степень участия лидеров в тех или иных церемониях дает возможность подчиненным самостоятельно распределять эти мероприятия по уровню важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть реализован как для изменения, так и для поддержания традиций в организации.

6. Поведение топ менеджмента в кризисных ситуациях. В этих ситуациях менеджеры и их подчиненные открывают для себя культуру организации в новом для них образе. Размах и глубина кризиса могут призвать организацию либо усилить существующую культуру, либо ввести новые норм и ценности, меняющие ее в некоторой степени. В частности, в ситуации острого падения спроса на изготовляемую продукцию у компании есть два выбора: сократить число персонала либо частично укоротить рабочий период при том же количестве занятых. На предприятиях, где человек является первейшею ценностью, вероятно, утвердят второй вариант. Подобное действие руководства обратится с течением времени в организационный фольклор, что, очевидно, усилит этот культурный аспект на предприятии.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая наем на работу, продвижение и сокращение персонала является одним из главных способов поддержания организационной культуры. На основании каких позиций руководство управляет всем кадровым процессом, сразу становится ясно по динамике персонала внутри организации. Критерии кадровых решений могут поддержать, а могут и препятствовать упрочению действующей организационной культуры. Так, свойственная конвейерному производству кадровая текучка на сборочных линиях вызвала переход многих компаний или к коллективному подходу в работе, или к методам совместной работы, присущим японскому менеджменту. Значимую роль представляют критерии для должностного роста и поощрений. Непрерывный показ того, что компания стабильно связывает должностной рост работников и поощрения с их эффективностью и усердием, может обладать немаловажной ролью для вырабатывания поведения кадров. Некоторые ученые рассматривают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании участников организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей значительности организационной культуры для продуктивного функционирования компании, её оценка, изучение, измерение и составляют большую сложность. Как правило, обобщение и изучение конкретных примеров культуры организации оказывается трудоёмким и долгим процессом, который содержит рассмотрение всех семи выше указанных факторов. Часто организационную культуру соотносят с ценностями, рассчитывая, что те ценности, которые преобладают в индивидуальном сознании, в сумме образовывают общую ценностную атмосферу в компании. Данный подход позволяет приобрести количественное описание взглядов, господствующих на предприятии. В самом деле, ценности непрямую относятся к культуре организации, но полностью относить их к последней едва ли правомерно, так как ценностные ориентации, в первую очередь, являются основными компонентами внутреннего строения личности. Благодаря этому анализ ценностей в большей мере касается индивидуального уровня [6, c. 85].

Выводы: В этой главе было исследовано создание организационной культуры. Так же были разобраны этапы, методы и принципы развития культуры организации. На развитие ее отдельных параметров и содержания влияют факторы внутренней и внешней среды. Для поддержания культуры в организации применяют несколько методов. Среди них можно обособить: истории, лозунги; мифы и обряды, легенды; поведение руководства; кадровая политика, внешние и статусные символы и др.

Заключение

организационный культура

1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 389 с.

2. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. №3, 2001 - 456 с.

3. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002 - 112 с.

4. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995 - 456 с.

5. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

6. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент №1, 1998 - 518 с.

7. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент №7, 1998 - 456 с.

8. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992 - 240 с.

9. Семеняченко Е. Проблемы «новых шариковых» или как повысить корпоративную культуру белорусских компаний? // Новая биржевая газета, №40, 2006.

10. Смит Д. Организационная культура и управление. - М.: Высшая школа, 1992 - 376 с.

11. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006 - 512 с.

12. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э.Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.; ил. - (Теория и практика менеджмента).

Размещено на Allbest.ru