Зачем внедрять систему качественного менеджмента в государственных учреждениях

Размещено на http://www.allbest.ru/

система качественный менеджмент государственное учреждение

Зачем внедрять систему качественного менеджмента в государственных учреждениях

А.В. Бандуро

Все мы с вами представляем общество, а посему не обойтись без государственного статуса такого общественного объединения. И сформировав государственную структуру, мы сразу с вами обращаемся к ней за государственной услугой. Такова философия нашего бытия. Посмотрим, а как оценить государственную услугу с меры качественности её исполнения.

Надо сразу отметить, что государственная услуга имеет тысячелетия исторического развития и совершенствования. И соответственно, применимость качественной оценки к этому виду деятельности, возникла с первыми видами исполнения такой услуги. Насколько качественно ваша армия отбила притязания врага на родную землю, с каким усердием и качеством собрали с вас оброк или дань, и как эффектно и качественно прошла казнь разбойников на лобном месте. Все это первые шаги к сегодняшнему государственному обустройству общества. При этом оценку исполнения качества государственности, всегда давал её потребитель, народ, т.е. мы с вами. Развитие и процветание общества - хорошая оценка, бунт и депрессия - плохая оценка. Не ошибусь, если скажу, что каждый дееспособный житель любой страны не доволен деятельностью своего государства. Такова социальная процедура существования общества - недовольство порождает улучшение, развитие и прогресс.

Что такое государственная услуга? Вот выдержка из Закона РК от 18 июня 2007 года № 262-111, раздел 2.2 - «Под государственными услугами понимается деятельность, направленная на обеспечение прав, свобод и защиты законных интересов физических и юридических лиц, осуществляемая государственными органами, иными государственными учреждениями, государственными предприятиями, физическими и (или) юридическими лицами в рамках реализации бюджетных программ (подпрограмм)». Как сегодня исполняется и оценивается государственная услуга. Какова мера оценки? Отсутствие очередей в госучреждениях, время, затраченное на оформление документов, срок рассмотрения жалоб или заявлений граждан, количество положительных решений по ним. Насколько показательны эти критерии? Имеющееся правовое обустройство государства дать ответ на этот вопрос не в силах.

Вот тут, кто-то из особо продвинутых государственных мужей и предложил применить к государственным учреждениям требования международного стандарта по системе менеджмента качества, серии ИСО 9000. И мы с вами сразу превратились в потребителей государственной услуги. И появилась возможность дать оценку этой услуги, как процессу.

Первые такие эксперименты прошли в Канаде в 1995 году, затем, уже не эксперимент, а осознанная необходимость, с 1997 года по всем Японским учреждениям, потом с 1999 года Польша, с 2002 года Турция, с 2005 года Австралия, Израиль, Россия. Процесс, что называется, пошел и у нас в Казахстане тоже.

Мне довелось проводить семинар-совещание в одном из акиматов с его служащими, по тематике знакомства с требованиями международного стандарта ИСО 9001, и после моего доклада, на просьбу задавать вопросы, - сразу же прозвучало из зала: «А зачем работе госслужащего соответствовать требованиям какого-то международного стандарта по бизнесу? У нас вся работа регламентирована законодательными актами нашего правительства?». Хочу сразу подчеркнуть, что задан он был не от избытка негативизма к новшествам, а от недостатка информации. Ответ на этот вопрос я построил в форме диалога, и вот каким образом сформировался образ чиновника - исполнителя среднего звена:

Меня принимали на работу в государственное учреждение по конкурсу, должностные обязанности регламентированы квалификационными требованиями, зарплата зависит от выслуги лет, количества государственных праздников и настроения акима.

В своей работе мне необходимо твердо отстаивать интересы нашего учреждения перед жителями нашего города, которые за чем-то постоянно к нам обращаются. И быть гибким в некоторых вопросах, если поступает указание вышестоящих руководителей.

Работу мою контролирует непосредственный начальник и иногда сам аким. Периодически проводятся проверки со стороны вышестоящих структур, надзорных и контролирующих государственных органов, которые всегда найдут недочеты в моей работе.

Как видите, полный разрыв между потребителем (не забывайте, что он же и налогоплательщик, т.е. содержант государственного аппарата), и исполнителем процесса государственности общества (т.е. государственным деятелем, служащим народу). Конечно, на этот процесс, необходимо воздействовать при помощи основательной теоретической и политической методологией. И надо отдать должное Президенту нашего государства Н.А. Назарбаеву, он инициирует эту тему в своих выступлениях, и первые, удачные движения в этом направлении мы с вами уже наблюдаем.

Теперь попробуем на практике вышеупомянутого акимата рассмотреть саму процедуру разработки проекта по внедрению системы качественного менеджмента. Здесь мы сразу сталкиваемся с особенностями государственного управления.

Первая госособенность. Подразделения, отделы и службы когда-то единого и отлаженного механизма под именем Акимат, теперь разделены на самостоятельные юридические образования под грифом ГУ (т.е. государственные учреждения). Начальник отдела при этом, сразу стал руководителем ГУ, получил собственный расчетный счет, бухгалтера (даже если в отделе трудятся всего двое служащих) и независимое финансирование из госбюджета.

Вторая госособенность. Существующий закон о госзакупках, превратил деятельность всех ГУ в непрерывный процесс торговли по схеме: ТЕНДЕР - ВЫБОР ПОСТАВЩИКА САМОГО ДЕШЕВОГО ТОВАРА - ПЕРЕЧИСЛЕНИЕ БЮДЖЕТНЫХ СРЕДСТВ - ПОЛУЧЕНИЕ ДЕШОВОГО ТОВАРА - РАЗДУМЬЯ, КУДА ДЕТЬ ТАКОЙ ТОВАР, и далее цикл повторяется.

Третья госособенность. Отсутствует современная, многоуровневая система мотивации государственных служащих. В наличии имеется система оплаты, опирающаяся на тарифно-квалификационный справочник, ранжирование, выслугу лет и разовые премии. Базовые тарифные ставки не очень сильно отличаются от минимальной оплаты труда.

Четвертая госособенность. Жесткая регламентация штатного состава, как по численности, так и по наименованию должностей. Причем должность и её функционал, берутся все из того же тарифно-квалификационного справочника издания советской эпохи. Порой в штатном составе акиматов, напрочь отсутствует вспомогательный и технический персонал, который обязан поддерживать качество инфраструктуры.

Пятая госособенность. Подбор, обучение и становление кадрового состава процесс самостийный и непрофессиональный. В служащие руководящего состава можно попасть по принципу: - «хорошо зарекомендовал себя в бизнесе - смело иди на госслужбу». Правда, напоминает недалекое историческое прошлое? А вот начинающим чиновником можно стать просто - нужно вовремя подать документы на конкурс на занятие вакантной должности. Нет главного - начально полученного обучения профессионализму государственного служащего с большой буквы!

Шестая госособенность. Слабая компьютеризация государственного аппарата. При связанности в финансировании, нет возможности оперативно обновлять компьютерный парк и программное обеспечение. Нет целенаправленной программы по всеобщей компьютерной грамотности государственных служащих. Иногда системные администраторы в акиматах существуют только виртуально. Система электронного документооборота больше чихает, чем работает на здоровье.

Седьмая госособенность. В случае принятия акимом решения на внедрение системы менеджмента качества в своем акимате, она ложится дополнительным бременем на плечи рядовых руководителей, не интегрируясь в саму систему госуправления. Это, как видите, следствие шести выше перечисленных причин и особенностей.

Определим конкретные шаги по пути разработки проекта качественного менеджмента на соответствие требованиям международного стандарта СТ РК ИСО 9001 для нашего обобщенного акимата, причем, с учетом наших госособенностей,

Первое, что мы должны сделать, это определить процессы, их владельцев, установить взаимосвязи между ними и задокументировать процедуры. Конечно, здесь необходимо рассматривать структуру акимата как единое целое. А помешает этому госособенность номер один, как её обойти? Путей здесь несколько. Самое сложное и непреодолимое на сегодняшний день (но может быть только на сегодняшний!) решение, структурировать этот столь необходимый орган в юридическое и финансовое единство! Второй путь. Используя единоначалие этой структуры, распорядительным методом соединить всю систему воедино. Но это вам сделать, может не позволить вторая госособенность, т.к. в случае тендера на данный проект, его в разных ГУ могут выиграть разные консалтинговые компании, и собрать воедино все составляющие проекта будет им достаточно не просто. Выходом из этой ситуации может стать начало работ с главным консолидирующем подразделением акимата - аппаратом акима. При определении основных и вспомогательных процессов аппарата мы видим, что он является исполнительно-распорядительным органом, осуществляющим информационно-аналитическое, организационно-правовое и материально-техническое обеспечение деятельности акимата. Поэтому в дальнейшем, мы легко «пристегнем» к уже готовой СМК аппарата - управленческие структуры всех остальных ГУ.

Вторая госособенность нам может доставить несколько существенных проблем. Существующий на сегодня Закон Республики Казахстан от 21 июля 2007 года № 303-ІІІ «О государственных закупках» соответствует требованиям СТ РК ИСО 9001(раздел 7.4 Закупки), а вот сама процедура полностью противоречит желанию потребителя получить качественный и недорогой продукт. Горечь от некачественной покупки помнится долго, а вот сладкая скидка забывается быстро (народная мудрость). Как вы уже поняли, главный критерий тендеров, проводимых по данному Закону - минимальная цена, а не качество. Что делать? Конечно, надо менять требования тендеров, используя процедуры, давно выработанные на основе стандартов ИСО - выбор и оценка поставщика на основе множественности критериев, основной из которых соотношение цена - качество! Есть еще один нюанс. К примеру, вы сертифицировали свою систему в органе по сертификации, который выбрали на основе тендера. В дальнейшем, каждый год (в течение трех лет до момента ресертификации), эта организация должна проводить у вас инспекционный аудит. А где гарантия, что на следующий год именно она выиграет ваш тендер? Нонсенс!

Третья госособенность, по отсутствию современной системы мотивации госслужащих, может в принципе поставить под удар и внедрение стандартов ИСО и последующее функционирование системы. Здесь, я думаю, именно разработка таких проектов СМК, и должна донести до уровня правительства необходимость в решении этого вопроса. Не абсолютный уровень доходов государственных служащих (особенно среднего звена) должен стать полемикой на парламентской трибуне, а многоуровневая и комплексная оценка качественности их труда (порой достаточно нелегкого). На данный момент, можно рекомендовать руководству акиматов (и других госструктур) оценивать труд своих служащих на основе анализа и измеримости процессов в соответствии с требованиями СТ РК ИСО 9001(разделы 5,6 и 8,2).

Четвертая госособенность, по жесткой регламентации штатного состава, при разработке проекта СМК, нам особых проблем не составит. Только здесь хочется выразить особое мнение. При разработке проекта СМК в частном бизнесе, первый руководитель (владелец бизнеса) формирует рабочую группу, которая, чаше всего, в дальнейшем трансформируется в подразделение (или выделенного специалиста) по координации функционирования и совершенствования качественности системы. Если в государственной структуре иметь такое подразделение (или специальную должностную единицу), то будут все шансы, что система приживется, и будет успешно развиваться. Выделенный координатор в данном случае просто необходим! И это решаемый на сегодня вопрос со стороны руководства любой госструктуры.

Решению пятой госособенности, по подбору и обучению рядов госслужащих, уделено несколько Указов Президента (например, № 1457, от 11.10.04; № 1243, от 4.12.03) постановлений Правительства (например, № 1706, от 13.11.00) и других законодательных актов. Весь вопрос в том, что работа со служащими не рассматривается как процесс управления персоналом госслужбы! А оценку качества работы госслужащих, и соответственно их квалификации, вообще отменили (Постановление Правительства Р. К. от 29 декабря 2007 года N 1367 «Об утверждении Правил оценки качества работы административных государственных служащих»). При этом, любая консалтинговая компания, помогающая разработке проекта внедрения СМК, должна проявить максимум терпения и достаточности времени на обучение служащих основам качественного менеджмента по требованиям стандартов ИСО.

Современная система управления, конечно же, базируется на компьютеризации. Теперь придется преодолевать шестую госособенность. В центральных городах и столицах дело с компьютерной грамотностью обстоит совсем не плохо, а вот чем дальше вглубь областей и регионов, тем все более понятно в каком веке мы когда-то жили. Считаю, что консалтинговые компании, на момент разработки проекта, просто обязаны провести дополнительное обучение госслужащих повышению их уровня пользования персональными компьютерами. И, конечно же, большая часть документации СМК должна быть представлена в электронном виде.

Чтобы наш проект качественного менеджмента органично влился в государственную структуру управления (рассматриваем госособенность номер семь), конечно необходима воля первого руководителя госучреждения. Стандарт СТ РК ИСО 9001 посвящает этому целый раздел (смотри р.5 «Ответственность руководства»). В государственных структурах, даже больше, чем в бизнесе, важна направляющая миссия лидера, обоснованность предстоящих преобразований, дополнительных обязанностей и ответственности за качество своей работы каждого работника акимата. Кстати, такой пример, когда в одном из акиматов, на моё замечание по качественности уборки помещений, резко прозвучало в ответ: «платите уборщице в два раза больше и будет в два раза чище». Разъяснение этой реплике, я дал на совещании с работниками акимата. Качество труда не имеет арифметической (тем более геометрической) прогрессии от величины заработной платы. Здесь важна роль мотивации и даже больше самомотивации. Любой госслужащий должен видеть цель в своей работе - качественное удовлетворение требований потребителей. Чтобы к этому придти, необходима государственная программа внедрения требований международных стандартов управления в практику наших государственных организаций. Вот какие аспекты ей необходимо охватить.

Тотальное, ранжированное обучение всех госслужащих основам требований стандартов серии ИСО.

Введение в кадровый состав государственных организаций особых структур и штатных единиц, отвечающих за координацию функционирования СМК.

Применение системы мотивации государственных организаций и их работников к внедрению и поддержанию в рабочем состоянии СМК.

Ввод в практику оценку деятельности государственных структур по качеству функционирования процессов СМК и удовлетворенности потребителей качеством государственных услуг.

Политическая воля главы нашего государства к этому уже есть, сложился опытный казахстанский конгломерат консалтинговых и сертификационных компаний, которые готовы оказать комплексную поддержку этому процессу, осталось только сделать практические шаги по его реализации - главное не опоздать!

Нас долго учили, как надо жить, но не учили, как управлять своей жизнью. Давайте попробуем.

Размещено на Allbest.ru