Антикризисный консалтинг за рубежом

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Именно на этом уровне решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью предприятия, его финансовым состоянием, риском хозяйственной деятельности, применением высокопроизводительной техники и технологий, снижением издержек производства и реализации продукции.

В условиях перехода к рыночной экономике устойчивое развитие предприятия во многом зависит от того, кто наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, обеспечит высоким доходом работников. Решение данных задач может быть осуществлено только при наличии, во-первых, целостной концепции устойчивого функционирования предприятий, а, во-вторых, чувствительной корректной методики диагностики и мониторинга текущей хозяйственной деятельности экономического субъекта.

Диагностика экономического состояния предприятия чрезвычайно масштабная задача. Наличие конкретной цели ограничивает ее и делает практически разрешимой. В этом случае диагностика экономического состояния предприятия становится одним из этапов разработки и реализации стратегии предприятия, и цели такой диагностики привязываются к конкретным вопросам стратегического планирования, которое направлено на его устойчивое развитие.

Однако не все предприятия располагают квалифицированными специалистами в данной области. И зачастую руководство предприятий прибегает к услугам антикризисного консалтинга.

В данной курсовой работе рассматривается антикризисный консалтинг за рубежом, как в ходе него осуществляется диагностика на предприятии, разрабатываются антикризисные стратегии и мероприятия. Актуальность темы обусловлена опережающими темпами развития консалтинговых услуг по сравнению с другими отраслями мировой экономики.

Целью данной работы является рассмотрение антикризисного консалтинга. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- ознакомиться с историей возникновения консалтинга;

- изучить методы диагностики состояния предприятия;

- рассмотреть основные этапы антикризисного консалтинга;

- понять, как разрабатываются антикризисные стратегии.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и публикации по теме курсовой работы.

Структурно курсовая работа состоит из трех глав, в которых решаются выше перечисленные задачи.



Глава 1. Антикризисный консалтинг

1.1 История возникновения рынка консалтинговых услуг

Отправной точкой развития консалтинга в мире принято считать начало двадцатого столетия, когда мощный технический прогресс вызвал необходимость пересмотреть подход к организации предприятий, его управления и структуры. В крупном бизнесе возникла катастрофическая нехватка информации, новых знаний и навыков, способных помочь перестроиться в соответствии с новыми условиями, которые диктовал рынок, а также возросшей конкурентной борьбой. Именно тогда появились первые консультанты: Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Артур Д. Литтл, чьи работы в области научной организации труда и эффективности производства принесли им мировую известность. В 1914 году Эдвин Буз организовал службу деловых исследований, ставшую одной из первых консалтинговых компаний в мире - "Booz Allen Hamilton".

Однако вплоть до начала 30-х годов прошлого столетия консалтинга как отдельной отрасли экономики не существовало. Количество фирм, занятых в этой сфере, было настолько мало, что говорить о буме консультационных услуг просто немыслимо. Проблемы, которыми занимались эти немногочисленные консалтинговые компании, были очень узконаправленными и сводились в основном к маркетингу, сбыту и управлению человеческими ресурсами.

Переломным моментом или очередным этапом развития рынка консалтинговых услуг можно считать конец 20-х - начало 30-х годов.

Стало очевидным, что нормальное развитие бизнеса невозможно без использования стратегического, маркетингового и кадрового планирования. Более того, спрос на данный вид услуг проявлялся не только со стороны крупных частных промышленных фирм, но и со стороны государственного сектора и военных структур, что существенным образом поддержало молодой рынок и дало ему довольно мощный заряд к дальнейшему развитию. Именно в этот период было открыто сразу несколько консалтинговых фирм, не просто существующих и в наше время, но и считающихся основателями современного консалтинга.

В 1926 году Джеймс МакКинси и Эндрю Томас Карни основали фирму, давшую начало двум крупнейшим консалтинговым компаниям мира - "McKinsey & Company" и "A.T. Kearney". Последняя в 1995 году "слилась" с компанией Electronic Data Systems (EDS), специализирующейся на информационных технологиях. Десять лет спустя, в конце 2005 года A.T. Kearney снова стала независимой частной компанией, выкупив свои акции у компании EDS.

Определенный и, как оказалось в дальнейшем, существенный вклад в развитие рынка консалтинговых услуг внесла аудиторская деятельность. Дело в том, что до 60-х годов прошлого столетия члены компании так называемой "Большой восьмерки" (в результате слияний она трансформировалась в "Большую четверку") занимались исключительно аудиторской деятельностью. С начала 60-х годов (это время принято называть "золотым веком" консалтинга) крупнейшие аудиторские компании постепенно расширили список своих услуг Мариненко Г.И. Управленческий консалтинг: учебное пособие. Стр.12.

Наравне с аудиторскими услугами они стали предлагать своим клиентам и услуги в сфере управленческого консалтинга.

К настоящему времени в странах с развитой рыночной экономикой консалтинг стал неотъемлемой частью и важнейшим ее элементом, поддерживающим на высоком уровне функционирование ее инфраструктуры. Это огромный и мощный рынок, объемы которого достаточно велики и сопоставимы с другими сферами бизнеса. Иногда доходы консалтинговой компании превышают доходы клиентов.

В развитых странах привлечение консультантов к решению тех или иных задач в компании считается не просто необходимым, что говорит о высоком уровне деловой репутации, но и привычным делом, нормой.

Подавляющее большинство серьезных экономических, управленческих и даже социальных решений принимается исключительно с привлечением внешних консультантов.

Ситуация в странах с развивающейся экономикой несколько иная, ввиду не такой богатой истории рынка консалтинговых услуг. Однако существование рыночной экономики, пусть и в несколько отсталом виде, неминуемо ведет к пониманию необходимости в существовании такой сферы как консалтинг.

1.2 Понятие антикризисного консалтинга

Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии. «Питер Пресс» ООО. 2008, Консалтинг, стр.34:

* интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;

* гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;

* не оказываются услуги конкурирующим организациям;

* выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;

* работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;

* разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;

* при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1. формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;

2. знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;

3. первично выявляются проблемы и трудности клиента;

4. разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:

* запросов и потребностей клиента;

* этапов проекта и постановка задач;

* сроков, масштабов и цены проекта;

5. готовится и подписывается контракт.

1.3 Основные этапы антикризисного консалтинга

1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.

2. Экспресс-диагностика состояния организации.

3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии.

4. Углубленная диагностика состояния организации.

5. Выработка антикризисной стратегии.

6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.

7. Планирование антикризисной программы.

8. Презентация результатов антикризисного консалтинга. http://www.finauditservice.ru стр.3

1.4 Классификация консалтинговых услуг

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования -- попредметная классификация;

2) с точки зрения метода консультирования -- методологическая классификация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы (различают экспертное, процессное и обучающее консультирование).

Классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является классификация Европейского справочника - указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого FEACO. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, -- такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

• во-первых, во время исследований управленческой деятельности.

• во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления.

• в-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента.

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача -- оптимизировать управление организацией.

Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

- распределение функций между отделами и подразделениями;

- оптимизация количества уровней управления;

- налаживание трудовой дисциплины;

- соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

- ведение делопроизводства;

- планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

1) поиск источников финансовых ресурсов;

2) оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

3) укрепление финансового положения организации на перспективу. Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований. Первый -- расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй -- управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий, так и на длительный срок. Третий -- система управленческого (бухгалтерского) учета, в том числе ее разработка и совершенствование. В настоящее время одной из самых актуальных тем в теории и практике управления является управленческий учет. Это направление финансового консалтинга пришло на российские предприятия из США. Прежде чем начать разрабатывать систему управленческого (бухгалтерского) учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию, и как она будет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

Их главная задача -- содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

По словам экспертов, консалтинг в области управления персоналом является одной из самых востребованных услуг на российском рынке. Более того, в будущем спрос на данный вид услуг будет только увеличиваться. Причина - нехватка квалифицированных сотрудников, что естественным образом вызывает спрос на такую услугу как разработка мотиваций сотрудников, в том числе опционных, с целью не потерять старых и привлечь новых.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основами предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

8. Специализированные консалтинговые услуги -- это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).



Глава 2. Диагностика состояния предприятия в ходе антикризисного консалтинга

2.1 Типы диагностики состояния предприятия

Антикризисный консалтинг актуализует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализацию мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами.

Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2008.:

Ш внешние факторы:

- тип экономической системы;

- несбалансированная кредитная политика или ее полное отсутствие;

- структура потребностей населения;

- уровень доходов и накоплений населения;

- величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий;

- фаза экономического цикла;

- политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования;

- темп и размеры инфляции;

- научно-техническое и информационное развитие производственного цикла;

- уровень культуры общества;

- международная конкуренция;

Рис.1.6 Процесс диагностики в антикризисном консалтинге

Ш внутренние факторы:

- ошибочная рыночная философия фирмы;

- отсутствие или неправильные принципы ее действия;

- нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга;

- несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Рассмотрим подробнее типы диагностики состояния предприятия:

v Экспресс-диагностика Абрютина М.С. Экспресс-анализ деятельности предприятия при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости (на основе отклонений от точки равновесия) // Финансовый менеджмент. - 2007.- № 3.

Главная задача экспресс-диагностики - быстрая оценка общего состояния организации. Максимальная длительность экспресс-диагностики организации с числом занятых 500 чел. - 5 рабочих дней.

В ходе экспресс-диагностики необходимо:

* выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца;

* выявить отставания от плановых показателей;

* провести экспресс-диагностику финансового состояния организации;

* провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года;

* осуществить экспресс-диагностику рынков товаров и услуг;

* сравнить показатели организации со среднеотраслевыми значениями;

* составить прогноз денежных потоков (минимум на 6 недель).

Кроме этих показателей, большинство из которых имеют количественную оценку, следует проанализировать:

* состояние производства;

* состояние складского хозяйства;

* моральное состояние персонала;

* состояние производственной дисциплины;

* общий порядок (беспорядок) на предприятии;

* настроение руководства.

Для проведения экспресс-диагностики привлекается наибольшее число консультантов. У каждого консультанта есть фронт работ, план работ и формы отчетности. Промежуточные результаты экспресс-диагностики обсуждаются в конце каждого рабочего дня под руководством руководителя группы консультантов («тим-лидера» = бригадира), и тогда же уточняются задания на следующий день.

При проведении экспресс-диагностики очень важно обеспечить достоверность анализируемых данных. В зарубежной практике антикризисного менеджмента этот принцип имеет название “Stay Hard” («Встать твердо» по-русски). Достоверность обеспечивается разными способами. Достоверность финансовых показателей - сверкой данных бухгалтерской отчетности с информацией партнеров организации (поставщиков, потребителей, кредиторов) и налоговых органов. Достоверность управленческой информации - натурными наблюдениями.

v Углубленная диагностика состояния организации

Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики - выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации.

В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.

Однако принципиальным является положение, согласно которому каждый метод диагностики и способ анализа должны использоваться применительно к данной конкретной организации (принцип конкретизации).

Например, если речь идет о PEST-анализе (анализ внешней среды), то нужно иметь в виду, что:

* PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды.

* Задача PEST-анализа - определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.

* Необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.

* Временные рамки PEST-анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса.

* Для каждой организации есть свои элементы внешней среды, изменения которых могли вызвать кризис; например, для подмосковного продовольственного магазина элементом внешней политической среды является не федеральное правительство, а администрация населенного пункта, и кризис мог вызвать не новый федеральный закон, а приказ городской администрации, изменяющий условия торговли.

Принцип конкретизации должен быть применен при использовании всех методов диагностики, и только тогда эти методы позволят выявить реальные проблемы предприятия и истинные причины этих проблем.

Очень эффективным направлением при диагностике являются опросные листы («чек-листы» по зарубежной терминологии).

Чек-лист - это предварительно составленный перечень утверждений или вопросов по какой-то определенной теме диагностики. На каждый вопрос нужно формально ответить (варианты: «да», «не знаю», «нет»). В отношении каждого «пробного» утверждения нужно высказать формализованное мнение (варианты: «полностью согласен», «скорее согласен», «нет мнения», «скорее не согласен», «категорически не согласен»). Могут быть и другие варианты ответов и мнений.

Источниками чек-листов могут быть публикации, методические разработки консалтинговой фирмы, собственные разработки консультанта и пр. Ни один чек лист не совершенен, не подходит полностью к конкретной ситуации, не отражает реальности времени, отрасли и масштаба организации. Консультант может и должен совершенствовать чек-листы, которыми он пользуется. Однако несовершенный чек-лист - лучше, чем никакого, и от добросовестности и опыта консультанта зависит то, насколько эффективно технология чек-листов будет использована на практике.

Рассмотрим пример использования чек-листов в SWOT-анализе. Напомним, что SWOT-анализ - комплексный анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон) и внешней среды (возможностей и угроз) организации.

Существуют примерные перечни сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Эти перечни могут быть использованы для составления чек-листов. Зильберман, Мел. Консалтинг, Методы и технологии. - С.-Петербург: «Питер», 2007.

I. Сильные стороны

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

	нет	возможно	да
1. Высокая компетентность персонала
2. Уникальные навыки
3. Способность предвидеть события
4. Наличие достаточных финансовых ресурсов
5. Хорошая репутация
6. Лидерство в отрасли
7. Наличие продуманной стратегии
8. Экономия масштаба
9. Защищенность от острой конкуренции
10. Уникальная технология
11. Лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания
12. Особое умение создавать новый продукт
13. Сильный менеджмент 14. Высокая техническая вооруженность
15. Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование)

II. Слабые стороны

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

	нет	возможно	да
1. Нет четкой стратегии
2. Производственные мощности морально устарели
3. Менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления
4. Персонал не обладает ключевыми знаниями или квалификацией
5. Стратегия нереальна или плохо реализуется
6. Много внутренних производственных проблем
7. Не успеваем внедрять новые разработки
8. Модельный ряд ограничен
9. Слабый имидж на рынке
10. Слабая деятельность отдела маркетинга
11. Неспособность профинансировать стратегические изменения
12. Выше издержки по сравнению с основными конкурентами
13. Рентабельность ниже среднеотраслевого уровня

III. Возможности

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

антикризисный консалтинг

	нет	возможно	да
1. Можно расширить аудиторию потребителей
2. Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши
3. Можно расширить продуктовую линейку
4. Есть потенциал диверсификации
5. Есть шанс вертикальной интеграции
6. Устранение торговых барьеров откроет внешние рынки
7. Конкуренты начинают принимать всерьез
8. Рынок развивается динамичнее, чем раньше
9. Вероятно, упростится контроль надзорных органов

IV. Угрозы

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке

	нет	возможно	да
1. появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами
2. рост сбыта товаров заменителей
3. рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось
4. обменный курс будет изменяться неблагоприятно
5. торговая политика станет неблагоприятной
6. усилятся требования со стороны регулирующих органов
7. Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад
8. Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия
9. Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей
10. Ухудшится демографическая ситуация
11. Снизятся барьеры входа в наш бизнес
12. Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения



V. Интерпретация данных

1. Сильные и слабые стороны

За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл

За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла.

За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

2. Угрозы и возможности

За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл.

За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла.

За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

Сильные стороны (итог) + Возможности (итог)) - (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).

2.2 Программа стабилизации

В случае выявления угрозы близкого банкротства консультанты должны предложить клиенту меры чрезвычайной стабилизации, которые могут включать в себя:

* контроль всех расходов руководителем предприятия;

* приостановку убыточных участков и производств;

* отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель);

* по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности;

* по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом);

* скрининг и сокращение всех расходов;

* отказ от заказанных, но не оплаченных поставок;

* другое.

Если клиент начал осуществлять какие-то меры стабилизации до начала консалтинга, эти меры должны продолжаться.



2.3 Выработка антикризисной стратегии и составление плана антикризисных мероприятий

Существует несколько стандартных антикризисных стратегий, сочетание которых может составить антикризисную стратегию конкретной организации. Среди факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе стратегии, особое значение имеют два:

1. стадия кризиса (начальная, промежуточная, острая);

2. финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для выхода из кризиса.

От первого фактора зависит срочность реализации антикризисной стратегии: острая стадия требует применения срочных мер.

Значения второго фактора можно условно ассоциировать с тремя ситуациями:

1. никаких финансовых ресурсов кроме активов и прибыли самого предприятия нет; возможная стратегия начального антикризисного этапа: наведение порядка, сжатие, экономия;

2. возможно реструктуризация кредиторской задолженности; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к первой): реорганизация и реструктуризация бизнеса клиента;

3. возможно привлечение «новых денег» (кредитов, инвестиций) к антикризисному управлению; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к двум первым): развитие, внедрение нововведений.

На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного (методом последовательных приближений) процесса: результат диагностики позволяет наметить направления и шансы вывода предприятия из кризиса (стратегия 1); обсудив стратегию 1 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно получить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 1). Используя ресурс 1 в качестве исходного условия антикризисного менеджмента, можно уточнить стратегию и шансы антикризисного менеджмента (стратегия 2); обсудив стратегию 2 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно уточнить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 2); и т.д.

В реальности более трех итераций выработки антикризисной стратегии проводить не надо, поскольку дальнейшего улучшения условий реализации антикризисного менеджмента добиться, как правило, не удается. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007, стр.54.

План антикризисных мероприятий составляется на основе выработанной стратегии, располагаемых ресурсов, накопленного опыта и прогнозных оценок консультанты определяют срок (длительность), стоимость и конечные результаты (обобщенные параметры предприятия) антикризисного менеджмента. Это - важнейший момент антикризисного консалтинга, позволяющий:

1. заказчику получить представление о тех проблемах и шансах, с которыми будет связано антикризисное управление его бизнесом; именно на этой стадии заказчики часто отказываются от дальнейшего осуществления антикризисного консалтинга и решают продать свой бизнес;

2. консультантам начать конкретное планирование антикризисных мероприятий (если заказчик не приостановил проект).

Предварительное определение срока (длительности) и конечных параметров предприятия демонстрирует основной принцип антикризисного планирования - от конца к началу. Антикризисные мероприятия планируются не для того, чтобы здесь и сейчас решить какую-то проблемы организации и преодолеть какую-то трудность, а для того, чтобы к намеченному сроку достичь поставленной цели (обеспечить достижение конечных параметров предприятия).

Как правило, антикризисная программа подробно планируется на первую четверть срока реализации антикризисного проекта. Планирование на более длительный срок нецелесообразно, поскольку реализация антикризисной программы сопряжена со многими неопределенностями, которые могут сделать излишне длительный план фиктивным.

Антикризисный план должен представлять собой подробный перечень взаимоувязанных мероприятий. По каждому из них должна быть представлена следующая информация:

* срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации программы);

* стоимость реализации мероприятия;

* промежуточный и окончательный результат мероприятия;

* организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия;

* условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).

На период после первой четверти план должен содержать четкие направления дальнейших действий с тем, чтобы заказчик смог самостоятельно планировать антикризисные мероприятия по мере завершения запланированных первоначально.

В конце каждого из перечисленных выше этапов антикризисного консалтинга заказчику должен быть представлен промежуточный отчет, в котором должны содержаться описание проделанной работы и достигнутые результаты.

Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом антикризисного консалтинга. Презентация должна быть подготовлена в печатном сброшюрованном виде (не более 25 стр. с графиками, диаграммами и фотографиями) и на электронном носителе. Презентация должна длиться не более 40 мин., исходя из того расчета, что еще 40 мин. понадобится на ответы на вопросы и разъяснения. (общее время презентации - 1 час 20 мин. - 1,5 часа).

Одновременно с текстом презентации заказчику должен быть передан полный текст окончательного отчета, содержащий все промежуточные отчеты, а также последний отчет с подробным описанием плана антикризисных мероприятий.

После презентации окончательного отчета работа консультантов завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.

В антикризисном консалтинге возможен серьезный конфликт интересов исполнителя. Предпосылкой этого конфликта является ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является руководитель предприятия. Дело в том, что программа диагностики состояния предприятии обязательно включает в себя диагностику его руководства. Цели этой диагностики - определить, нет ли вины руководства (преднамеренной или непреднамеренной) в развитии кризиса предприятия, и способно ли данное руководство предприятие из кризиса вывести. Как показывает опыт, заказчик-руководитель предприятия отвергает любые выводы о своей причастности к кризису или о своей неспособности с ним справиться. Эта проблема ставит консультанта перед непростым выбором: если он скроет факт причастности руководства к кризису, результаты диагностики будут искажены, а рекомендации - ошибочны; если он сообщит об этом факте - есть очень большой риск потери заказа, репутации и профессии, поскольку, почти наверняка, заказчик заявит, что консультант непрофессионален или что он действовал в интересах конкурента, или и то, и другое сразу.

Однозначного решения этой проблемы нет. Единственный вывод, который можно сделать, состоит в том, что ситуация, когда заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив благоприятна ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является собственник.



Глава 3. Анализ рынка консалтинговых услуг за рубежом

За последние десять лет наблюдается очень большой рост консалтинговых услуг. Это связано с глобализацией мировой экономики. Последние достижения информационной технологии, глобальные информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому 81% портфеля заказов ведущих консультационных фирм составляют фактически заказы на услуги по реорганизации и реструктуризации бизнеса.

На сегодняшний день этот рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенциалом роста порядка 15-20 процентов в течении последних нескольких лет. В начале 80-х годов в отрасли управленческого консультирования было занято приблизительно 18 000 консультантов, а на сегодняшний день число специалистов составляет около 700 000 человек, без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами. Объём консалтинговых услуг в 1993 г., составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. - около 34 млрд. долларов, в 1995 г. - около 40 млрд. долларов Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии, стр.68.

В мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объёма годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 фирм - средними, а 1500 фирм - мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних фирм - 25%, 1500 мелких фирм - 9%. Крупная фирма имеет от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долларов. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долларов. Мелкие фирмы - это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0.5 млн. долларов Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии, стр. 69.

Анализ структуры услуг, производимых 40 крупнейшими управленческими консалтинговыми фирмами, дал следующие результаты Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. // www.bcg.ru:

31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством (TQM);

17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии;

17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии;

16% - консультирование по вопросам развития бизнеса;

11% - консультирование по вопросам организационного проектирования;

6% - финансовое консультирование;

2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам.

Анализ оказываемых консалтинговых услуг по различным сферам деятельности имеет следующий вид:

22% - заказы от предприятий финансового сектора экономики;

11% - от предприятий по производству товаров народного потребления;

11% - от других промышленных предприятий;

10% - от компаний сферы телекоммуникаций;

9% - от предприятий энергетического сектора;

9% - от правительственных учреждений;

9% - от учреждений здравоохранения;

8% - от научно-исследовательских учреждений;

3% - от средств массовой информации и предприятий шоу-бизнеса;

2% - от предприятий оптовой и розничной торговли;

6% - от других источников.

Следует отметить, что на долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

В 1993 г. в США различным фирмам предоставили свои услуги в области консалтинга приблизительно 80 тыс. экспертов-консультантов - всего на сумму около 17 млрд долл. Стоимость крупных контрактов с консалтинговыми фирмами в том же году колебалась в среднем от 30 до 50 млн долл. В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объем продаж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области информационных технологий пришлось 60%. За последние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг ежегодно составляет не менее 10%.

По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе и 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости.

Структура спроса на консалтинговые услуги по странам Европы в 1997 г. следующая (в млн. дол.) Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998.:

Австрия 396,0

Бельгия 440,0

Болгария 28,6

Великобритания 4441,8

Венгрия 13,2

Германия 9199,3

Греция 90,2

Дания 310,2

Испания 1142,9

Италия 638,0

Нидерланды 1042,8

Норвегия 612,7

Польша 94,6

Россия 76,3

Словения 30,8

Финляндия 270,6

Франция 1760,0

Швейцария 345,4

Исследование удовлетворенности услугами консультантов, проведенное Kennedy Information Group в 242 западных компаниях, показало, что, чем больше размеры консалтинговой фирмы, тем в меньшей степени клиенты удовлетворены их услугами.

Как сообщает журнал Consulting Magazine (Сonsultants News, 11/99), в котором опубликовано исследование, президенты компаний в большей степени удовлетворены услугами консультантов, чем вице-президенты и директора. Особенно интересно, что компании, тратящие больше денежных средств на консалтинг, считают полученные услуги более полезными, чем компании, истратившие на консалтинг меньше средств.

Компании, нанимающие консультантов, чаще всего недовольны следующим:

1) Предложением "консервативных" (уже известных) решений за большие деньги;

2) Игнорированием мнения клиента;

3) Рекомендациями, которые трудно претворить в жизнь.

Суммарные доходы “Большой пятерки” за 1998 год оцениваются в 60 млрд. долл., а их персонал составляет примерно 500 000 человек! Следует отметить, что в секторе аудита они занимают абсолютно доминирующее положение - из каждого заработанного в отрасли доллара около 80 центов приходится именно на эти пять компаний. Но такие фирмы как A.T.Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting и другие оказывают достойную конкуренцию “Большой пятерке” на рынке управленческого консалтинга. Однако с каждым годом консалтинговые подразделения пяти крупнейших аудиторско-консультационных компаний наращивают объемы выручки именно на этом рынке. В последние годы этот сектор стал основным источником роста для компаний “Большой пятерки”. Так, например, доходы фирмы Ernst & Young от этого рода деятельности в 1998 году выросли до 4 млрд. долл. - на 33%, а у крупнейшей компании PricewaterhouseCoopers рост выручки от услуг по управленческому консультированию составил 41,5% (до 4 млрд.долл).

Наряду с международными консалтинговыми компаниями есть и крупные фирмы общего профиля, специализирующиеся на определенном регионе или стране. Они могут быть как местными, так и иностранными.

Помимо специализации в направлениях консалтинга, существует целый ряд фирм, которые ориентируются на клиентов из определенных отраслей. Например, крупная международная консалтинговая компания SH&E (Simat Helliesen & Eichner), имеющая ряд проектов в странах СНГ, специализируется исключительно на авиапредприятиях. Консалтинг в области авиабизнеса является основным видом деятельности и ряда небольших региональных фирм, таких, как английская "Атлас Проджект Менеджмент" (Atlas Project Management) и российско-ирландская "Авиа Интернэшнл Лимитед" (Avia International Ltd), большинство клиентов которых - авиапредприятия бывших союзных республик.

Раз в четыре года проводится Всемирная конференция менеджмент-консультантов. Уже было проведено пять Всемирных конференций: в Париже (1987), в Нью-Йорке (1990), в Риме (1993), в Иокогаме (1996) и в Берлине (2000). В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики - индустрией, находящейся в процессе становления Management Consultants 1996 World Conference "The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century". Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. P.165-167..

Проводят Всемирные конференции менеджмент-консультантов профессиональные консалтинговые ассоциации и объединения.

Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т.е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются "Институты менеджмент-консалтинга". Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада).

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

v Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО). Она была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 - из стран Западной Европы и 8 - из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации-члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

v Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок "Всемирная ассоциация консалтинговых фирм". В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 с.

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (AMA), Всеяпонская федерация менеджмент-организаций (ZEN-NOH-REN). Management Consultants 1996 World Conference "The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century". Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. P.165-167.



Заключение

Подводя итог работе, можно сделать вывод, что не все процессы могут быть и являются управляемыми, а управляемые процессы не всегда могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному консалтингу, но, не смотря на это, консалтинговые компании диагностируют состояние организации и разрабатывают рекомендации не только по выходу предприятия из кризиса, но и по недопущению его.

К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно и нужно управлять. В свою очередь одной из целей антикризисного консалтинга и является выявление скрытых рисков и предотвращение развития кризиса. При помощи рассмотренных диагностик и консультантов. Хоть в классическое понимание антикризисного консалтинга и не входит непосредственное участие антикризисных консультантов в антикризисном менеджменте, тем не менее, их услуги оказывают колоссальное влияние на успешность компаний. Ведь диагностика кризиса - это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

Анализ проведенный в работе показал что в целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Особенное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. В качестве наиболее перспективного рынка с точки зрения объема спроса рассматривается Китай.



Список литературы

1. Абрютина М.С. Экспресс-анализ деятельности предприятия// Финансовый менеджмент. - 2005. - №3.

2. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М., 2006.

3. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. // www.bcg.ru

4. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.

5. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. - Л., 1990.

6. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии. «Питер Пресс» ООО. 2008, Консалтинг

7. ИНФРА-М. Изд. дом. ООО, 2009, Учебники фак. гос. упр. МГУ им. М. Ломоносова

8. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006.

9. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учебное пособие.

10. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 с.

11. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран - членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф.Демарцевой. М.: МНИИПУ, 1989. - 182 с.

12. Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

13. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1983.

14. Management Consultants 1996 World Conference "The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century". Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. P.165-167.

15. Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998.

Размещено на Allbest.ru