Целеполагание в процессе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Целеполагание в процессе менеджмента»

Введение

Актуальность темы заключается в том, что цель - это то состояние, тот результат, которого желает добиться фирма. Ярким примером характеристики любого экономического субъекта выступает цель его деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент какого либо смысла.

Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования.

Конкретная форма цели зависит от предполагаемого периода ее достижения: чём дольше этот период, тем глобальнее цель.

Достижение целей разбивается на задачи достижения определенных подцелей в заданных временных рамках и ресурсных ограничениях. Понятие «задача» отличается от понятия «цель» подробной конкретизацией времени, объема и ресурсов исполнения.

Решение задачи - это достижение цели, которая может быть оценена количественно. Задачи делятся по трем основаниям: достижение определенных результатов с сотрудниками, предметами, информацией.

Любое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать такую стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Целью написания данной курсовой работы является изучение методов выработки целеполагания в процессе менеджмента.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть процессы целеполагания в управленческой деятельности;

2. изучить классификацию целей управления и целепостановку при формировании и развитии организации;

3. построить дерево целей организации.

1. Целеполагание в управленческой деятельности

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

* принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

* принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

* принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

* принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

* принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

* принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

* принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

* принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

* постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Целеполагание - первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками. [5].

Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Правильная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть четкой и ясной, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.

Изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

2. Процесс превращения цели в согласованную деятельность

целеполагание управление целепостановка организация

Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала. Производственные цели - это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов. Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе. Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр. Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов. Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр. [3].

По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности. В состав общих входят генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и 4-6 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий. В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне - и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые - перед подразделениями.

Таблица 2.1. Классификация целей

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структурные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные	Разовые
Иерархия	Предприятий	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта. Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта.

Целепостановка - это толчок к началу управленческой деятельности, выбор ориентира, определяющего направление движения.

Этапы целепостановки:

1. определение перечня возможных целей

2. сужение целей до более конкретного списка реальных

3. выбор одной цели и ее формулирование

4. выявление подцелей и их постановка как целевых задач.

Целепостановка необходима:

1. для выявления перечня необходимых функций управления;

2. для обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для целеосуществления;

3. для разработки структуры организации;

4. для разработки стратегии развития;

5. для составления текущих планов;

6. для контроля траектории движения на пути к цели.

Существует правило SMART, суть которого является таковой, что цели должны быть

1. Измеримыми;

2. Конкретными;

3. Достижимыми;

4. Определенными во времени;

5. Согласованными (т.е. цели должны быть согласованы с миссией компании, друг с другом и с теми, кому предстоит их выполнять).

Особенностями формирования целей являются:

1. при формулировке целей необходимо начинать с глагола в неопределенной форме и повелительном наклонении. Например, достичь, добиться, обеспечить и т.п.

2. необходимо дать количественную характеристику результата. Цель должны быть измеряема.

3. отразить реальность, а не легкость целей.

4. зафиксировать письменно.

5. конкретизировать результат.

6. согласовать в личной беседе с подчиненными, получить от них обратную связь, мотивировать их.

Управление по целям - это такое управление, которое подразумевает выбор целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

Управление по целям - это системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип заключается в том, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

Чтобы управление по целям было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответстствуют целям компании, поставленным Советом директоров. «Работа менеджера состоит в том, чтобы выполнять задачи в интересах достижения целей компании, руководитель же должен руководствоваться этими целями, а не просто выполнять указания свыше».

Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность.

Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия:

Таблица 2.2. Ключевые цели предприятия

Функционирование подразделения	Ключевые цели
Маркетинг	Увеличить объем продаж продукции (конкретного вида) на рынке по сравнению с конкурентами. Продолжение таблицы 2.3.1
Производство	Увеличить рентабельность производства, снизить процент брака и непроизводительные расходы, внедрить в производство новейшие технологии.
Научно- исследовательские разработки (инновации)	Разработать и внедрить новые виды продукции за счет источников дохода, полученного от реализации продукции.
Персонал	Усилить координацию деятельности по эффективному использованию персонала между службой управления персоналом и структурными подразделениями.
Финансы	Разработать детальный план контроля за рациональным использованием финансовых ресурсов. Расширить рынки сбыта с целью получения кратковременной прибыли.
Менеджмент	Выявить критические области управленческого воздействия, разработать приоритетные задачи, обеспечивающие дальнейшее развитие предприятия.

Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные.

Таблица 2.3. Текущие цели организации

Формулировка целей	Приоритет	Дата	Итоги и результаты
1. Увеличение объемов поставок до 98% всех запланированных по графику	А	Июль, 2009 г
2. Снизить объем отходов до 3% всего используемого сырья	А	Март, 2009 г
3. Сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел./год	В	Февраль, 2009 г
4. Обеспечить снижение текущих расходов на 10% по сравнению с планом	А	Май, 2009 г
5. Установить аппаратуру по контролю качества продукции на выходе	А	Июль, 2009 г
6. Улучшить производственное календарное планирование и профилактическое обслуживание, чтобы повысить время эксплуатации машинного оборудования до 95% мощностей	В	Май, 2009 г
7. Завершить программу повышения квалификации руководящих кадров в школе бизнеса	А	Май, 2009 г
8. Составить график контроля за движением финансовых потоков	В	Февраль, 2009 г
9. Разработать график перехода на производство новой продукции и снятия с производства устаревшей продукции.	А	Апрель, 2009 г

3. Построение дерева целей хозяйственной организации

целеполагание управление целепостановка организация

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Первый этап. Разработка целей структурных подразделений.

От правильности разработки целей структурных подразделений зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка (как исходный материал построения дерева целей).

Второй этап. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.

При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.

Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Третий этап. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Четвертый этап. Реализация целей.

Этот этап включает:

1. Закрепление целей за каждым исполнителем;

2. Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

3. Установление графика необходимых работ;

4. Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

5. Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Пятый этап. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

Шестой этап. Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса, т.е. с учётом достижения целей, выбранные ранее цели, корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Заключение

В зависимости от того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.

Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понята, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

Так же эффективность деятельности организации зависит от существования правильной миссии организации. Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.

Список литературы

1. Вершигора Е.Е., Менеджмент., М., ИНФРА. 2000

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

3. Джоун М. Что такое менеджмент. - М.: Вильямс, 2005. - 272 с.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.

5. Зубанов Н.В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации: Монография. - Самара, 2001.

6. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 70 с.

7. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.: ил.

8. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: «Издательство «Питер»», 2000. - 160 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»)

9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000, С. 700

10. Основы менеджмента. Учебник/Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев; Под ред. Э.С. Минаева. - М.:Высшая школа, Доброе слово, 2002

11. Производственный менеджмент, под редакцией Ильенковой С.Д., М., ЮНИТИ. 2000

12. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.

13. Терминология менеджмента: Словарь. Сост. А.К. Семёноэ, В.И. Набоков. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002, - С. 224

Размещено на Allbest.ru