Системы мотивации труда в организации и пути ее развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность мотивации персонала на предприятия

1.2 Подходы к разработке системы мотивации персонала

1.3 Содержательные теории трудовой мотивации

ГЛАВА 2. Общая характеристика предприятия

2.1 Основные этапы развития КФХ «Дубовка»

2.2 Цели, задачи и предмет деятельности

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КФХ «ДУБОВКА»

3.1 Анализ системы мотивации примере КФХ «Дубовка»

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованнОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара.

Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Основная цель системы мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономике.

В связи совсем изложенным выше, целью данной работы является исследование основных подходов к проблеме эффективного стимулирования деятельности персонала.

Объектом исследования является КФХ «Дубовка». Предмет исследования - система мотивации в КФХ «Дубовка».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- рассмотреть современные методы мотивации труда в КФХ «Дубовка»;

- проанализировать практическое применение системы мотивации в КФХ «Дубовка».

- предложить комплекс мероприятий для усовершенствования системы стимулирования и мотивацию торгового персонала.

В связи с этим, методам мотивации персонала в работе уделено особое внимание. Метод исследования - структурный анализ деятельности на примере КФХ «Дубовка».

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНЛА

1.1 Сущность мотивации персонала

Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже).

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека), состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне него, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени [1, C.215].

Мотивация и стимулирование - это разные вещи.

Мотив - это то, что находится внутри человека и заставляет человека двигаться, реализовывать свой потенциал.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Стимул - это то, что находится снаружи, все то, что человек считает для себя ценным.

Таким образом, с нашей точки зрения, любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Существует следующая классификация видов стимулирования:

- Материально-денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей А. Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

- Материально-социальное стимулирование. Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает последнее. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул), перевод перестает исполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность во благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

- Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной) [2, C.205].

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться [3, C.125].

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

1.2 Подходы к разработке системы мотивации персонала

Cистема мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

- привлечь нужных сотрудников;

- вовлечь и раскрыть их потенциал;

- удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации

Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Все действия представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег [4, C.45-51].

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

- Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

- Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

- Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

-Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

- Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Комплексная система мотивации труда, учитывающая самые различные факторы, стимулы, особенности приведет к действительно, серьезному успеху. По приоритету факторы отсортированы от самых мощных, наиболее действенных, до менее действенных, но все равно важных элементов системы мотивации.

На первом месте стоит эффективная оплата труда. Эффективная - значит, во-первых, справедливая для работников и, во-вторых, эффективная для организации, то есть имеющая определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачная, понятная [2, C.58].

Второе место занимает социальная сфера. То есть все социальные льготы, услуги, преимущества, которые предоставляются работникам за то, что они работают в данной организации, на данном предприятии.

Третье место занимает менеджмент, точнее принципы руководства. От этого зависит очень многое. Иногда человек уходит с более оплачиваемой работы к более умному шефу. Принципы руководства определяются через корпоративные положения, которые регулируют отношения между руководителями с одной стороны и подчиненными с другой. Это - совместная работа и положительное отношение к сотрудникам с одной стороны, верность и лояльность руководству и компании - с другой.

Четвертое место занимает система участия. Люди тогда хорошо работают, когда они знают, что происходит, когда они принимают участие в достижении тех или иных результатов, видят в измеримом виде, движутся ли они в нужном направлении и достигают ли они поставленных результатов или нет. Соответственно, это делается через их участие в принятии решений, через сотрудничество при выработке тех или иных решений.

Пятое место, менее действенный инструмент, но он тоже достаточно важен, - информирование работников. Вы, может быть, не всегда с ними советуетесь, но Вы даете необходимую работникам информацию, они знают о делах организации, о ее успехах, быть может, поражениях, но они понимают, что это их организация, и она очень многое делает.

Все это очень серьезно преломляется в том, что называется культурой организации. Соответственно, от корпоративной культуры недалеко ушел имидж, или образ организации.

Следующее место занимает обучение персонала. Обучение - это тоже своеобразная мотивация. Поощряют тех людей, кто лучше развивается, кто наиболее ценен для организации.

Следующий очень важный элемент: люди лучше работают, когда они работают в маленьких коллективах. На производстве это называется “бригады”, в исследовательских организациях это называется “проектные группы”. В маленьком коллективе, который работает над решением какой-то конкретной задачи в случае проекта, или работает для решения той или иной производственной задачи - в бригаде, люди работают лучше.

Следующий элемент - содержание труда. Мероприятия, которые направлены на качественные изменения труда. Одно дело работать на конвейере и заниматься рутинной работой, другое дело менять эту работу. Это может быть и надомная работа, и коллективная, как в бригаде, проектной группе. Соответственно, если руководство обладает гибкостью в понимании важности той или иной работы, оно может разрешить работать в том или ином виде [5, C.121-122].

Следующий мотиватор - рабочее время. Если вовремя отпускать работников, действительно в 18 часов домой, а не заставлять их каждый день перерабатывать и сидеть - это тоже очень ценно. Ведь, как бы хорошо к сотруднику не относились, как бы ни работали все остальные виды мотивации, он имеет еще массу дел вне работы, у себя дома, в семье. Скользящий рабочий график, неполный рабочий день, гибкое распределение отпусков, рабочего времени, продолжительности отпуска и так далее поможет решить эту проблему [2, C.56-58].

Последнюю строчку занимает оценка персонала. Если сотрудники знают, что их регулярно оценивают, за их результатами следят, значит, они знают, что они не безразличны и ценны для компании.

Перечисленные компоненты комплексной системы мотивации труда дают возможность представить эту систему действительно как систему, с разных сторон.

1.3 Содержательные теории трудовой мотивации

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться в XIX веке. Они связаны, прежде всего, с развитием психологической науки.

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга» и «Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда».

Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое.

2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию [6, C.302].

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Предложенная Маслоу иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает менеджерам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов работников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния.

К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации.

Теория ERG Альдерфера

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG [Existence - существование, Relatedness - связь, Growth - рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.

В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Двухфакторную мотивационно - гигиеническую концепцию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность работой, или наоборот неудовлетворенность.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях - разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда, заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус и безопасность.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящиеся к этой группе - «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает [7, C.58].

Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость [8, C.303-305].

ГЛАВА 2. Общая характеристика предприятия

2.1 Основные этапы развития КФХ «Дубовка»

КФХ «Дубовка» расположено в с. Староигнатьевка Тельмановского района Донецкой области. Образовано в 2001году. Соответственно с плановыми объемами хозяйственного оборота и численности работников КФХ «Дубовка» относится к категории малых предприятий.

Направленность предприятия - выращивание сельскохозяйственных культур на землях арендованных у жителей села Староигнатьевки земельных паев. Всего в пользование предприятия находится 2144,74га пашни. Предприятием заключены договоры на аренду паев, в результате чего ежегодно арендодателям выдаются рентные платежи в виде сельскохозяйственных культур на сумму 800 грн., 1,5% денежной оценки.

Структура и штат предприятия определяются руководителем самостоятельно. В штате предприятия 30 человека.

В собственности предприятия имеется машино-тракторный парк, комбайн, сельскохозяйственный инвентарь (культиваторы, сеялка, опрыскиватель, плуги, бороны, катки и пр.), здания, сооружения, зернохранилище, склад материальных ценностей (запасы ГСМ, запчасти, семена, удобрения, гербициды).

2.2 Цели, задачи и предмет деятельности

Сельскохозяйственное предприятие - организация, производящая сельскохозяйственную продукцию. Обычно является площадным объектом.[9.- 895с]

Целью создания КФХ «Дубовка» является получение прибыли, удовлетворение социально-экономических запросов собственников.

Структура производства КФХ «Дубовка»

Основные средства

Средства производства

Производственные запасы

Производственный цикл:

* Предпосевная обработка почв (боронование, культивация);

* Посев сел./хоз. культур (озимая пшеница, ячмень, подсолнечник);

* Обработка земель оставленных под пар;

* Уход за сел./хоз. культурами: внесение минеральных удобрений, обработка гербицидами, междурядная обработка от сорняков;

* Уборка ранних зерновых (озимой пшеницы, ячменя);

* Уборка подсолнечника;

Поступление денежных средств в кассу и на расчетный счет от реализации излишков выращенного урожая

Расчет прибыли:

Доход - Затраты на производство = Прибыль - Налоги и платежи в бюджет = Чистый доход

В 2011 году прибыль составил - 485000 грн.

Вспашка земли - подготовка к новому производственному циклу (будущий год)

Таблица 2.1 - Структура посевных площадей на 2011 год

Культура	Площадь посева, га	Удельный вес, %
Озимая пшеница	105	4,8
Ячмень	159	7,8
Подсолнечник	1620,7	75,6
Пар	260	11,8
Всего:	2144,74	100%

Выводы: большую часть посевных площадей занимают посевы подсолнечника, удельный вес в общей численности которых равен 75,6%. Выращивание подсолнечника является выгодным, но, в то же время, вред, причиненный почве, можно сравнить с масштабами выгоды. После 1 - 2 лет выращивания подсолнечника на одной и той же территории, землю нужно оставлять на год «под пар», для восстановления ее свойств и очищения от шелухи[10, с.50-54].

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КФХ «ДУБОВКА»

3.1 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на примере КФХ «Дубовка»

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги. Предприятие имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям, предусмотренном в уставе предприятия. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием.

Основные показатели деятельности предприятия за три последних года представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные показатели деятельности КФХ «Дубовка»

Показатель	Годы	Абсолютное изменение показателя
	2009	2010	2011	2010 / 2009	2011 / 2010
Выручка от реализации, тыс. грн	2 407600	2 587600	2 851180	+ 180000	+ 263580
Прибыль, тыс. грн.	410000	422000	485000	+ 12000	+ 63000
Среднесписочная численность работников, чел.	32	29	30	-3	-1
Средняя заработная плата по компании, грн.	2200	2500	3100	+ 300	+ 600

Как видно из таблицы 3.1, на протяжении трех лет по приведенным показателям наблюдается положительная динамика. В таблице 3.2 представлено относительное изменение показателей. Значения показателей 2011 и 2010 года пересчитаны к показателю предыдущего периода, 2010 и 2009 году соответственно.

Таблица 3.2 - Динамика показателей деятельности предприятия

Показатели	Рост / падение показателей по сравнению с предыдущим годом
	Годы
	2010/2009, %	2011/2010, %
Выручка от реализации	107,48	110,18
Прибыль	102,92	114,92
Среднесписочная численность работников	90,62	103,45
Средняя заработная плата по предприятия	113,63	124,00

Из таблицы 3.2 видно, что рост показателей в 2010 году по сравнению с 2009 годом был меньшим по сравнению с ростом показателей 2011 года к 2010 годом. Этому есть объяснение. В 2010 году предприятие ввело сдельную оплату труда и пересмотрела систему мотивации труда, тем самым увеличило продуктивность труда (вовремя закончены посевные работы).

На предприятии полностью автоматизирован бухгалтерский и управленческий учет. Это позволяет оценить конкурентоспособность предприятия, его потенциал и возможности в деловом сотрудничестве и выявить, насколько эффективно обеспечивается реализация экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности.

На начало 2011 года в КФХ «Дубовка» уже работало 30 человек.

Структура кадрового потенциала предприятия представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Структура кадрового потенциала компании

Структура персонала	Показатель	Значение в %
По полу	Мужчин	93,33
	Женщин	6,67
	Итого	100
По возрасту	18-25 лет	13,34
	25-45 лет	79,99
	Старше 45 лет	6,67
	Итого	100
По уровню образования	Среднее	46,67
	Средне-профессиональное	29,99
	Высшее	23,34
	Итого	100
По структуре	Руководители, специалисты	6,67
	Механизаторы	30,0
	Рабочий персонал	63,33
	Итого	100

мотивация персонал маслоу потребность

Из таблицы3.3 можно сделать вывод, что пол на предприятии имеет большое значение, так как количество женщин и мужчин не равное.

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть более половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии.

Рисунок 3.1 - Структуру персонала по стажу работы на предприятии

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники работающие с основания предприятия, сотрудников, отработавших на предприятии от 2 до 5 лет - 34%, более 1 года, но менее 2 лет - 20%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в КФХ «Дубовка» менее 1 года. Анализ показал, что всего сотрудника работает в КФХ «Дубовка» менее года [11,С. 75-81].

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

С первого дня пребывания в рамках СФХ «Дубовка» человек чувствует себя комфортно.

Сначала он оформляется согласно трудовому договору, а затем выходит на рабочее место.

Директор предприятия выполняет следующие функции:

1) Функция планирования - постановка цели - изучить навыки культуры общения в коллективе, совместного обсуждения возникающих проблем и принятия оптимальных решений, разработать пути повышения эффективности организационных систем, планирование численности работающих. Рекомендуется включить в основные управленческие задачи: задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективе и т.п.). Недоучет человеческого фактора, т.е. все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей - приводит к тому, что на производстве увеличиваются сбои в работе, следствием чего является потери в производительности труда. На предприятии принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы предприятие избегает завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.[12,С. 75-81];

2) функция организации - цель: упорядочение работы. Главная трудность работы руководителя в процессе организации работы является способность воздействовать на своих подчиненных;

3) функция мотивации - это система побудительных сил, способствующих выполнению определенной цели. Основное задание руководителя на этом этапе работы - это создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности, переживание удовлетворенности от труда[13,С. - 301].

Мотивация персонала на предприятии:

1. Основным мотивационным фактором в КФХ «Дубовка» является сдельная оплата труда.

2. Дополнительная оплата за работу на особом объекте (срочном, важном для предприятия);

3. Практика премирования сотрудников. Ежегодно сотрудников предприятия поощряют премией за объем, качество и сроки выполняемой работы.

4. Продажа продукции производимой предприятием для персонала по низким ценам и в любом количестве.

5.Корпоративные праздники: празднование Нового Года, профессионального праздника.

6. Подарки в день профессионального праздника.

7. Хорошие условия работы: полностью оборудованные рабочие места, техника в отличном состояние.

8. Обеспечение коллектива полной и достоверной информацией, связанной с реализацией заданий.

9. Посезонная занятость (4 месяца в году оплачиваемый отпуск).

10. Уделяется большая роль профессиональному обучению, формам дополнительной подготовки персонала (обучение работников вторым (смежным) профессиям)

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда:

1. Обучение персонала

Предоставление возможности обучения дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с этим повышается заработная плата. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе.

2. Повышение квалификации служащего.

Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

3. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

4.Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные[14,С. - 256].

5. Предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие предприятия, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

6. Предоставление материальной помощи в случаи болезни, как сотрудникам, так и членам их семей.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

Проведенный анализ удовлетворенности работой КФХ «Дубовка» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации системы мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации проведёт реорганизацию системы мотивации, то в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

Исходя из проведённого исследования можно сделать выводы, что в системе мотивации КФХ «Дубовка» есть над чем работать.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Так, как самая мощная мотивация - это материальное вознаграждение, то предлагаются следующие изменения в системе материальной мотивации и премирования КФХ «Дубовка»:

1) премии к зарплате при выполнении годовых показателей являются вознаграждением за достигнутые результаты, размеры которого могут достигать от одного до трех месячных окладов. Однако работника необходимо стимулировать на протяжении всего года, поэтому премию необходимо поделить на несколько частей;

2) премии за достижение “особых показателей" - перевыполнение плана, выполнение плана за короткий срок и т.п. - служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей;

3) введение коэффициента трудового участия (КТУ). Этот коэффициент, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда бригады, коллектива.

Коэффициент трудового участия (КТУ) - это обобщенная количественная оценка реального вклада каждого сотрудника отдела в общий результат работы в зависимости от индивидуальной производительности труда и качества работы с учетом фактического совмещения профессий, выполнения более сложных работ, подмены отсутствующего рабочего, помощи в работе другим рабочим, соблюдения трудовой и производственной дисциплины.

КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

- оценка его заслуг;

- признание его лучшим в данном коллективе;

- получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Минусы. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной работы: исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала в КФХ «Дубовка» были решены следующие задачи:

- раскрыты методы мотивации труда в КФХ «Дубовка»;

- проанализировано практическое применение системы мотивации в КФХ «Дубовка»;

- проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

- даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации в КФХ «Дубовка»;

- дано обоснование предложенных мероприятий и их социальный эффект.

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций.

Выполнив работу, можно сделать вывод, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявила, что высокая отдача от работников, возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Была рассмотрена структура предприятия КФХ «Дубовка» внутренняя и внешняя среда организации, а так же исследованы методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный анализ показал, что в КФХ «Дубовка» используются большинство мотивирующих факторов таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия.

Использование различных форм и методов мотивации позволит сформировать руководству предприятия действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Оценка системы мотивации КФХ «Дубовка» свидетельствует, что на предприятии используется как материальное, так и организационное и морально-психологическое стимулирование персонала.

Учитывая экономическую ситуацию в стране, регионе и в исследуемого предприятия, можно констатировать, что система и методы мотивации эффективной деятельности кадров в КФХ «Дубовка» находится на достаточно высоком уровне и является адекватной ожиданиям персонала организации, но есть нюансы, которые требуют некоторых доработок со стороны руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барков С.А. Управление персоналом: [Текст] / Барков С.А. - М.: ЮристЪ, 2003, - 451 с.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие: [Текст] / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое издание, 2001. - 336 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов: [Текст] / Егоршин А.П. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник: [Текст] / Виханский О.С., Наумов А.И. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: [Текст] / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2004. - 352 с.

6. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов: [Текст] / Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003. - 415 с.

7. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления: [Текст] / Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. - М.: Гардарике, 2004. - 318 с.

8. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие: [Текст] / Аширов Д.А. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 432 с.

9.Борисов А.Б.,- Большой экономический словарь.- М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.

10. Адуков Р. Финансовое оздоровление сельхозорганизации малозатратными методами. // АПК: экономика и управление, 2005, № 1.- с.50-54.

11. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие: [Текст] / Аширов Д.А. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 432 с.

12. Жариков Е.С. Психология управления: [Текст] / Жариков Е.С. - М.: Проспект, 2002. - 298 с.

13. Кричевский Р.А. Если вы руководитель: [Текст] / Кричевский Р.А. - М.: Проспект, 2001. - 301 с.

14. Лифинец А.С. Основы управления персоналом: [Текст] / Лифинец А.С. - Иваново.: Дом книги, 2006. - 256 с.

15. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления: [Текст] / Кнорринг А.И.- М.: Дело, 2004. - 199 с.

Размещено на Allbest.ru