Подготовка и принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта РФ

Служба речного флота

Кафедра Управления работой флота

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Подготовка и принятие управленческих решений»

Новосибирск 2006

Введение

Принятие решения - есть важная часть любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Любому процессу принятия решения сопутствует большое количество проблем. В основном это проблемы концептуального и формально-математического характеров. К первым относятся сложные логические проблемы. Они имеют творческий характер и решаются на уровне руководителей фирм при содействии экспертов и высококвалифицированных специалистов. При решении этих проблем очень важны эрудиция, опыт и интуиция людей. Формальные же методы играют второстепенную роль и являются средством, облегчающим и организующим творческую деятельность людей.

Задачи принятия решения делятся на:

принятие решений в условиях определенности. Они относятся к классу наиболее простых задач;

принятие решений в условиях риска (стохастические задачи). Такие задачи могут быть определены с помощью методов теории вероятности и математического программирования. При моделировании задач применяется метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Базируется на использовании случайных чисел.

Принятие решений в условиях неопределенности. В задачах такого класса критерий оптимальности зависит от стратегий, разработанных руководителем, принимающим решение, фиксированных факторов, неопределенных факторов, неизвестных в момент принятия решения.

Управленческое решение можно представить:

В виде последовательности определенных операций

Цель - представление результата деятельности

Выбор альтернативы - способа достижения цели

Определение условий, в которых происходит реализация альтернативы

Критерий - признак по выбору наилучшей альтернативы

Правило выбора

Лицо (группа лиц) принимающее решение

Принятие решения

Принятие решения касается всех работников фирмы. Каждый, кто хочет добиться успехов в своей деятельности, должен четко понимать природу, сути принятия решений.

Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности

Задачи по принятию решений в условиях неопределенности являются наиболее сложными среди других управленческих задач. Большое значение при принятии управленческих решений в условиях неопределенности имеет использование системного анализа, количественных и качественных методов и, в частности, методов типа «сценариев» и методов экспертных оценок.

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из конкретной управленческой ситуации. В организационном плане данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов или структурных элементов.

I этап. Определение проблемы.

АО MKI - один из крупнейших производителей стального проката России. Сегодня положение комбината характеризуется как сложное: на внутреннем рынке снижается платежеспособный спрос, имеются проблемы в отношениях с энергетиками, железнодорожниками, шахтерами. Рынок выявил недостаточно высокое качество выпускаемой продукции, слабую работу по исследованию рынка, а состояние материально-технической базы таково, что без обновления и модернизации невозможно добиться серьезных успехов.

Сейчас Россия стоит на пороге вступления в ВТО (всемирно торговая организация). Это затронет все отрасли экономики в том числе и металлургическую.

Участие России больше требуется ВТО, чем самой России. Достаточно сказать, что в мировой торговле металлами доля России в 3 раза превышает долю США. Если бы не Россия, то мировой рынок металлопродукции в 90-е годы испытывал колоссальный дефицит, который непременно привел бы к резкому повышению уровня цен на основные металлы и снижению темпов экономического роста США и стран, входящих в ЕС.

Так или иначе, предстоит решение крупной задачи - обеспечение эффективного функционирования металлургического комплекса в системе ВТО с учетом происходящих динамичных изменений в мировой экономике, внутренней экономической политике, законодательстве и, что важнее, практике работы ВТО. В связи с этим, на наш взгляд, уместно обратить внимание на некоторые проблемы металлургического комплекса.

По-разному будут оказывать влияние на конкурентоспособность такие внутренние мероприятия, как повышение тарифов и цен естественных монополий. К ним наиболее чувствительны сырьевые отрасли, в первую очередь черная металлургия. Ведь известно, что затраты на электроэнергию здесь гораздо выше, чем в других отраслях.

Далее, географическое расположение предприятий цветной металлургии таково, что источники сырья размещены вдали от мест его переработки, а места производства - далеко от мест потребления. Поэтому всякое изменение тарифов синхронно отражается на себестоимости металлов.

Эти проблемы должно решать государство, т.к это связано с внешне-экономической политикой нашей страны и металлургическим комплексом в целом.

Расставим проблемы АО МКI в соответствии со сложностью их решения:

Высокая степень износа материально-технической базы производства

Ухудшение отношении с поставщиками энергоресурсов (для данной отрасли, использующей огромное количество энергии, эта проблема является очень острой)

Недостаточно высокое качество выпускаемой продукции

Снижение платежеспособного спроса

II этап. Выбор альтернативы.

Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения.

На этом этапе мы рассмотрим несколько альтернативных вариантов решения поставленных вопросов в первом этапе. Будем выбирать альтернативные решения проблем, в зависимости от выбора стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Стратегия ограниченного роста и сокращение в нашем случае нецелесообразно и мы не будем их рассматривать. Т.к. стратегия ограниченного роста применяется к предприятиям, которые удовлетворены своим положением, а предприятие АО МКI напротив, находится в сложной ситуации, когда необходимо прибегать к каким-либо действиям. Стратегия сокращения также не подходит, т.к. уровень текущих показателей с каждым годом снижается, и понижать его не имеет смысла.

Остается стратегия роста, рассмотрим несколько вариантов, когда мы можем повысить уровень текущих показателей.

1. Стратегия, основанная на продаже предприятия иностранному партнеру.

Плюсы:

Продажа предприятия иностранному партнеру автоматически решает проблему поиска инвестора. Будут развиваться наукоемкие технологии, поскольку иностранные компании готовы инвестировать их с перспективой отдачи через 5-10 лет. Тот факт, что предприятие принадлежит иностранной компании, позволит во много раз быстрее решать бюрократические препятствия на пути развития предприятия.

Минусы:

При данном варианте развития событий будет происходить утечка капитала за границу. Осуществится частичная или полная потеря контроля над деятельностью предприятия нашей стороной. Иностранная компания будет осуществлять минимальное финансирование социальной сферы деятельности предприятия (списание с баланса предприятия подшефных детского сада, больницы и т.д.). На ключевых постах предприятия встанут иностранцы. Это приведет к потере нашими руководителями и квалифицированными специалистами рабочих мест. Также можно отметить отсутствие у иностранной компании приоритетов по защите нашей экологии.

2. Национализация предприятия (в собственность государства)

Плюсы: Поддержка государства, всевозможные льготы.

Минусы: Невозможность автономного функционирования управленческого аппарата.

3. Начать конкурентную борьбу с зарубежными фирмами-производителями, сделать попытку организовать производство собственной конкурентоспособной продукции. Для этого необходимо создать полный цикл рентабельного производства внутри страны, использовать новейшие технологии, маркетинговые стратегии.

4. Стратегия диверсификация, осуществляемая за счет расширения видов деятельности и выхода на новые рынки не применима, т.к очень узкая специализация данного предприятия. (производство стального проката)

III этап. Определение условий, в которых происходит реализация альтернатив.

Реализация альтернатив происходит в условия неопределенности и риска. Неопределенность связана с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и их последствий, характеризуется понятием риска, при оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и риска:

1. Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации.

2. Неопределенность политической ситуации.

3. Неполнота и неточность информации о динамике технико-экономических показателей, новых технологий.

4. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов.

5. Неполнота и неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятия.

Организационно-экономический механизм реализации проекта сопряженного с риском включает элементы позволяющие снизить риск и его неблагоприятное последствие. В управление используются:

1. Разработанные заранее правила поведения участников в определенных внештатных ситуациях.

2. Управляющий (координирующий) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительном применении условий реализации проектов. В проектах предусматриваются также специальные механизации стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников реализации проекта.

Условия в сложившейся ситуации таковы:

- слабая кадровая политика;

- повышение стоимости приобретаемых материалов и комплектующих;

- моральное старение технологий производства;

- нестабильность экономико-политикой ситуации в стране;

- эффективность деятельности предприятия недостаточно высока;

IV этап. Установление критерия успешного решения.

Для успешного решения, предприятие должно выбрать новую стратегию, на основании которой, оно и будет действовать в дальнейшем.

Разработка данного этапа начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».

Критерий «мы должны»:

- найти источник финансирования;

- расширить производство и выйти на новые рынки сбыта товаров;

- стабилизировать внутреннюю среду предприятия:

- заменить неквалифицированных работников;

Критерий «мы хотим»:

- найти надежного инвестора;

- внедрить новые технику и технологии в производство;

- иметь высококвалифицированный персонал;

- стать лидером на территории СНГ;

- выйти на международный рынок.

V этап. Правило выбора.

При выборе альтернативы используется учет прошлого опыта, проведение эксперимента (если это возможно), исследование и анализ. Решение может быть выбрано случайно, интуитивно, волевым порядком или с применением аналитических методов.

В нашей работе мы рассматриваем класс наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Большое значение в этом случаи имеет интуиция.

Во втором этапе мы рассмотрели примерные альтернативы решений проблем предприятия, на основании критериев мы выбираем одну или несколько альтернатив. Выберем те альтернативы, от которых мы ожидаем получить положительный эффект, т.е. с помощью этих альтернатив мы решим проблемы предприятия и стабилизируем его деятельность для дальнейшего развития.

Я предлагаю альтернативу №3.

Задача любой стратегии состоит в том, чтобы вывести предприятие из сложившейся затруднительной ситуации и создать условия для дальнейшего развития или хотя бы для стабильного функционирования предприятия. Это и будет являться правилом выбора.

VI этап. Определение лица (или группы лиц), принимающих решение.

В выборе решения создавшейся проблемы были приглашены специалисты высокого уровня, обладающие широким кругозором, достаточно эрудированные и в смежных областях. Перед ними были поставлены следующие вопросы:

1. Можно ли за короткий срок решить указанную проблему?

2. Поможет ли использование новой техники и передовых технологий коренным образом улучшить положение дел?

3. Сможем ли мы на современном уровне справиться с растущей конкуренцией?

4. Имеются ли сегодня предпосылки для выведения своей продукции на рынок в новых географических районах?

5. Помогут ли такие меры как обучение молодых специалистов менеджменту на передовых предприятиях Европы?

6. Сможет ли комбинат в сложившихся условиях найти дополнительного инвестора?

Наша задача сложна и относится к категории задач, решаемых в условиях риска и неопределенности. Для решения проблемы прибегаем к использованию методики эвристического прогнозирования.

Составим матрицу, где рассматриваются варианты ответов экспертов (в том числе под восьмым номером дается вариант ответа студента данной курсовой работы), табл. 1.

Вопросы:

Можно ли за короткий срок решить указанную проблему?

Нет, т.к. решение проблемы требует долгосрочных инвестиций и планирования.

Поможет ли использование новой техники и передовых технологий коренным образом улучшить положение дел?

Да, т.к. увеличит конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Сможем ли мы на современном уровне справиться с растущей конкуренцией?

Нет, т.к. МТБ находится в кризисном состоянии и требует обновления, что займет некоторое время

4. Имеются ли сегодня предпосылки для выведения своей продукции на рынок в новых географических районах.

Да, с помощью проведения мероприятий по продвижению продукции, стимулирование сбыта за счет рекламных акции

5. Помогут ли такие меры как обучение молодых специалистов менеджменту на передовых предприятиях Европы?

Нет, из-за нехватки опыта молодые специалисты не смогут применить свои знания на практике.

6. Сможет ли комбинат в сложившихся условиях найти дополнительного инвестора?

Да, привлечение иностранных и российских инвесторов

Таблица 1 - Варианты ответов экспертов по основным вопросам

Вопросы	1	2	3	4	5	6	p	q
Эксперты
I	0	0	1	1	1	0	0,5	0,5	0,25
II	0	1	0	0	1	1	0,5	0,5	0,25
III	1	0	1	1	0	1	0,67	0,33	0,22
IV	1	0	1	1	0	0	0,5	0,5	0,25
V	1	1	0	0	0	1	0,5	0,5	0,25
VI	0	1	0	1	0	1	0,5	0,5	0,25
VII	1	0	1	1	1	0	0,67	0,33	0,22
VIII	0	1	0	1	0	1	0,5	0,5	0,25

Где:

P - средняя величина, характеризующая число положительных ответов = P.

M - число единиц (положительные ответы);

N - общее число параметров.

Где:

q - средняя величина, характеризующая число отрицательных ответов.

L - число нулей (отрицательные ответы).

Дисперсия, характеризующая отклонение от средней величины:

Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии. Для этого определяем коэффициент близости между ответами. Существует несколько формул при определении этих значений. Воспользуемся формулой Роджерса и Танимого

управленческий решение риск альтернатива

Где:

- число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами;

- число всех единиц в i-ом сравниваемом ряду;

- число единиц в j-ом сравниваемом ряду.

Таблица 2 - Определение коэффициентов близости между ответами экспертов

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
I	-	0,2	0,4	0,5	0	0,2	0,75	0,2
II	0,2	-	0,16	0	0,5	0,5	0,16	0,5
III	0,4	0,16	-	0,75	0,4	0,4	0,6	0,4
IV	0,5	0	0,75	-	0,2	0,2	0,75	0,2
V	0	0,5	0,4	0,2	-	0,5	0,17	0,5
VI	0,2	0,5	0,4	0,2	0,5	-	0,16	1
VII	0,75	0,16	0,6	0,75	0,16	0,16	-	0,16
VIII	0,2	0,5	0,4	0,2	0,5	1	0,16	-

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1

S: 1 VI VIII P: I - 0,5

0,75 IV VII II - 0,5

0,5 II V III - 0,67

0,4 III IV - 0,5

0,2 I V - 0,5

VI - 0,5

VII - 0,67

VIII - 0,5



Рис. 2

Чтобы определить, насколько существенные различия между мнениями экспертов и сгруппировать эти мнения в таксоны составим матрицу коэффициентов Фишера (табл. 3).

Матрица коэффициентов Фишера получена следующим образом: берется отношение дисперсий ответов на вопросы анкет первого эксперта последовательно к дисперсиям ответов всех остальных (заполняется первая строка), затем дисперсии мнений второго ко всем остальным и т.д.

Таблица 3 - Коэффициенты Фишера по вариантам определения мнений экспертов

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
I	-	1	1,29	1	1	1	1,29	1
II	1	-	1,29	1	1	1	1,29	1
III	1,29	1,29	-	1,29	1,29	1,29	1	1,29
IV	1	1	1,29	-	1	1	1,29	1
V	1	1	1,29	1	-	1	1,29	1
VI	1	1	1,29	1	1	-	1,29	1
VII	1,29	1,29	1	1,29	1,29	1,29	-	1,29
VIII	1	1	1,13	1	1	1	1,29	-

Сравнивая коэффициенты Фишера из матрицы с его критическими значениями (= 0,8, = 1,945) видим, что эти показатели меньше, следовательно, отличия во мнениях экспертов несущественны и при классификации их можно объединить в один таксон.

В современных условиях положение на предприятии стало значительно сложнее. Предприятие оказалось в сложной ситуации, накопилось много проблем, которые без дополнительного финансирования не решить. Эксперты предложили свои варианты расчетов, основываясь на благоприятном () и неблагоприятном () прогнозах. Результаты их прогнозов представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Варианты прогнозов дополнительных затрат

Эксперты	Значения характеристик дополнительных капиталовложений (млрд. руб.)
	Вариант I ()	Вариант II()
I	0,7	0,8
II	0,8	0,9
III	0,9	1,0
IV	0,7	0,8
V	0,8	0,9
VI	0,9	1,0
VII	0,8	0,9
VIII	0,7	1,0

Проведем анализ полученных данных, определим меры близости экспертов, используя евклидово расстояние:



Результаты расчетов представлены в матрице коэффициентов близости мнений экспертов (табл. 5).

Таблица 5 - Коэффициенты близости мнений экспертов

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
I	-	0,14	0,28	0	0,14	0,28	0,14	0,2
II	0,14	-	0,14	0,14	0	0,14	0	0,14
III	0,28	0,14	-	0,28	0,14	0	0,14	0,2
IV	0	0,14	0,28	-	0,14	0,28	0,14	0,2
V	0,14	0	0,14	0,14	-	0,14	0	0,14
VI	0,28	0,14	0	0,28	0,14	-	0,14	0,2
VII	0,14	0	0,14	0,14	0	0,14	-	0,14
VIII	0,2	0,14	0,2	0,2	0,14	0,2	0,14	-

Рис. 3

S (коэффициент близости)

I, III, IV, VI - 0,28 I - 0,7

VIII - 0,2II - 0,9

II,V, VII - 0,14III - 1

IV - 0,8

V - 0,9

VI - 1

VII - 0,9

VIII - 1

Рис. 4

Проведенные расчеты показывают, что в итоге сформировался один таксон. Это говорит о наличии единственного мнения мнений. На основании ответов группы руководитель предприятия будет принимать окончательное решение по выбору стратегии.

VII этап. Принятие решения.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, инновационную деятельность, максимальное использование активности персонала.

Анализируя все полученные материалы по рассматриваемому вопросу, выбираем окончательный вариант.

Для успешного решения руководителю потребуется высококвалифицированный персонал, с помощью которого будет выбрана самая лучшая стратегия. Следующее, что необходимо, это определить какая сумма потребуется для осуществления выбранной стратегии, затем найти инвестора или взять кредит в банке, который обеспечит данной денежной суммой.

Стратегия предприятия такова (эта стратегия несет минимум затрат):

1. Произведем маркетинговое исследование в области расширения и выхода на новые рынки сбыта продукции, если исследования покажут, что у этого товара есть свой покупатель, перейти к следующему действию.

2. Мы установим новое оборудование, для работы на котором требуется минимум рабочих. Таким образом, сократив численность обслуживающего персонала и оставив квалифицированных работников мы будем нести меньше затрат. Высвободившиеся средства мы пустим на увеличение заработной платы, что снизит текучесть кадров. Также новое оборудование сократит время производства и повысит качество производимого продукта. Это позволит предприятию за небольшой промежуток времени стабилизировать свою деятельность и через какое-то время оно сможет выйти на следующий уровень.

3. Следующее, что мы можем предпринять, это постепенное обновление производимых моделей продукции, что позволит выйти на новые рынки. Учитывая темпы изменения технологий и техники, предприятие сможет развить эту деятельность так, что она привела бы к значительному увеличению уровня показателей предприятия. Предприятие при помощи новых технологий стало бы одним из лидеров в данной отрасли.

И так от этапа к этапу руководитель сможет вывести предприятие из сложившейся ситуации и дать возможность дальнейшему развитию.

Я считаю, что, руководствуясь этой стратегии, не забывая учитывать финансовые, материальные, трудовые и интеллектуальные ресурсы, источники их получения, а также четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы, предприятие может постепенно выйти из сложившейся ситуации.

В итоге принятия управленческого решения я пришёл к выводу, что для предприятия АО «MKI» нужно использовать не определенную альтернативу, а несколько альтернатив сразу. Это не только решит проблемы, которые произошли за последние годы из-за рыночной ситуации в стране, но и поможет дальнейшему развитию предприятия.

Список литературы

1. Глоденис Т.В. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Менеджмент». Новосибирск, 2003.

2. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997. - 344 с.

Размещено на Allbest.ru