Управление персоналом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Персонал предприятия

1.1 Понятие персонал и его классификация

1.2 Численность и структура работников предприятия

1.3 Движение персонала и его анализ

2. Подбор и отбор персонала

2.1 Профессиональный подбор персонала

2.2 Профессиональный отбор персонала

2.3 Формирование резерва кадров

3. Развитие персонала

3.1 Планирование карьеры

3.2 Адаптация персонала

3.3 Обучение персонала

Заключение

Введение

Трудовые ресурсы являются одним из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияет на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятий. Причинами, обусловливающими необходимость анализа трудовых ресурсов, являются исследование состава кадров с целью выявления обеспеченности ими и причин текучести трудовых ресурсов, повышение эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда. Актуальность выбранной темы не вызывает сомнения, ведь чтобы происходило нормальное функционирование любого предприятия, необходимо наличие достаточного количества квалифицированного персонала. Цель курсовой работы - изучить персонал предприятия, провести анализ состояния и использования трудовых ресурсов в организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: - определить, что современная наука понимает под понятием "персонал", какое место он занимают в хозяйственной деятельности предприятия. - дать оценку состава персонала на примере предприятия - ГОУ СПО Прокопьевский горнотехнический колледж им. В.П.Романова; провести мониторинг численности персонала, его движение. - проанализировать процесс отбора и формирование резерва персонала на предприятии; - рассмотреть процесс адаптации персонала, профессиональную подготовку и переподготовку, а так же процесс повышения квалификации работника. Методологической основой курсовой работы явилась учебная литература, публикации в специализированных журналах такие как:

1. Учебник для вузов Егоршин А.П. Управление персоналом;

2. Справочник кадровика;

3. Управление персоналом и другие.

1. Персонал предприятия

1.1 Понятие персонал и его классификация

Под термином "персонал" понимаются все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда, трудовой потенциал которых соответствует производственному назначению и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются кадры, которые в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников.

Рабочие -- непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг,

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части:

- основной персонал - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

- вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители -- это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.

Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. -- инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);

- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);

- служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия есть его разделение по профессиям и специальностям.

Профессия - вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность - более или менее узкая разновидность трудовой деятельности в пределах профессии.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются, уровня технического развития.

Квалификация - совокупность специальных знаний и практических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловленной сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим специальным образованием и большим практическим опытом), специалисты средней квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом), специалисты-практики (работники, которые занимают соответствующие должности - инженерные, экономические, но не имеют специального образования).

Разделение труда осуществляется по функциональному, технологическому и профессионально-квалификационному признакам.

К производственному персоналу относятся специалисты и служащие, выполняющие инженерные и технические функции и не исполняющие административных обязанностей по общему или функциональному руководству. Это работники, занятые конструированием, разработкой технической документации, прогрессивных норм и нормативов.

К управленческому персоналу относятся руководители, осуществляющие общее руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции организации, планирования, координации и контроля производственно-хозяйственной деятельности объектов управления.

Классификацию работников можно рассмотреть на примере структуры управления ГОУ СПО ПГТК им. В.П.Романова (приложение А).

По ней видно, что весь персонал делиться на административно-управленческий персонал, преподавателей и вспомогательный персонал, обслуга.

1.2 Численность и структура работников предприятия

В рамках статистического подхода персонал, как уже говорилось, -- это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства). Он обладает определенными количественными и качественными характеристиками (численность, структура, возраст, опыт, стаж и проч.) и выполняет различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в штате, называется кадрами.

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние (приложение Б).

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемым администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные -- объемом выпуска, трудоемкостью, сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с различным функциональным содержанием труда. Конечная цель формирования персонала -- создание работоспособного трудового коллектива. Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории лиц:

- постоянные - принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года по контракту;

- временные - оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника -- до 4-х;

- сезонные - принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).

Списочная численность персонала ежедневно учитывается табельными записями, в которых отмечаются все работники - как присутствующие на работе, так и отсутствующие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой сумму явок и неявок.

Списочная численность персонала может рассматриваться и как средняя величина за некоторый период -- месяц, квартал, год.

Таблица 1 Сведения по кадровому составу

№	Наименование персонала	2003	2004	2005	2006	2007
1	Администрация колледжа из них совместители - преподаватели	28 17	26 15	27 16	28 16	28 16
2	Преподаватели	64	62	60	60	60
3	Вспомогательный персонал и обслуга	109	100	100	95	93
	ИТОГО	201	188	187	183	181

Как видно из таблицы, численность работников из года в год сокращается, за счет движения вспомогательного персонала и обслуги. В сравнении с 2003 годом численность данной категории работников сократилась на 16 человек.

Построим структуру персонала колледжа (см. рис. 1).

Удельный вес администрации и преподавательского состава в 2007 году составил 48,6%, что на 2,9% больше, чем в 2003 году; а вспомогательного персонала - 51,4%, что на 2,9% меньше, чем в 2003 году.

Из общей численности преподавательского состава только 5 человек имеют среднее техническое образование и в настоящее время проходят обучение в высших учебных заведениях (КузГТУ, ТГУ, КемГУ).

Трудовые отношения работников и колледжа для вновь принимаемых работников регулируются трудовым договором (контрактом), условия которого не могут противоречить законодательству РФ о труде.

1.3 Движение персонала и его анализ

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Обновление коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

- биологические (например, ухудшение здоровья);

- производственные (сокращение штата вследствие комплексной механизации и автоматизации, а также уменьшения объемов производства; направление на учебу и в длительную командировку);

- социальные (наступление пенсионного возраста);

- личные (семейные обстоятельства);

- государственные (призыв на военную службу).

По своим последствиям движение персонала далеко не однозначно. Для уходящих работников позитивными моментами являются следующие возможности:

- рост доходов на новом месте;

- улучшение условий для карьеры;

- расширение связей;

- приобретение более подходящей по содержанию работы;

- улучшение морально-психологического климата.

В то же время они;

- теряют заработную плату, непрерывный трудовой стаж в организации и связанные с ним льготы;

- несут затраты на поиск нового места работы;

- подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию.

Для остающихся работников появляются дополнительные возможности продвижения, заработков, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала означает избавление от неподходящих работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадрового состава. Однако мобильность персонала повышает затраты, связанные с набором, временной подменой кадров и их обучением, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, ухудшает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает активность у тех, кто собирается уходить, что в результате влечет экономические потери.

В мобильном коллективе ниже, чем в стабильном, и эффективность труда вследствие отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, ибо при наличии большого стажа он лучше знает тонкости и слабые места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию неизбежен и имеет объективные причины:

- состояние здоровья работников;

- требования законодательства (например, о воинской службе);

- естественные моменты (состояние здоровья, возраст).

Его можно предсказать, спрогнозировать и даже точно рассчитать (уход на военную службу или на пенсию).

Неблагоприятные последствия здесь ослабляются тем, что люди часто не порывают связи с организацией, оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами и обычно характерна для молодых сотрудников, после 3 лет работы существенно снижаясь. Считается, что нормальный ее уровень составляет 5% в год. Она может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). При необходимости ее стимулируют и даже провоцируют.

Кроме перечисленных, дополнительно целесообразно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

- численность сменившихся работников, представляющая собой меньшую из численности принятых и уволенных;

- численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период (характеризует постоянство коллектива за определенный период времени).

Рассмотрим движение преподавательского состава по исходным данным, расположенным в таблице 2.

Таблица 2 Движение преподавательского состава

Показатель	2003	2004	2005	2006	2007
Принято	20	17	4	7	5
Уволено в том числе: - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины	18 17 1	15 15 -	4 4 -	7 7 -	3 3 -

Рис. 10. Динамика движения персонала

Как видно из графика наибольшее движение персонала наблюдается в 2003 и 2004 годах. Затем идет спад и движение персонала становится практически одинаковым, т.е. сколько преподавателей увольнялись столько и приходило работать.

Для характеристики преподавательского состава рассчитаем соответственно коэффициенты его движения:

1. Коэффициент оборота по приему:

,

где - коэффициент оборота по приему;

- численность принятых преподавателей;

- среднесписочная численность преподавательского состава.

 ;

;

;

;

.

2. Коэффициент оборота по увольнению:

,

где - коэффициент оборота по увольнению;

- численность уволенных преподавателей;

- среднесписочная численность преподавательского состава.

;

;

;

;

.

3. Коэффициент текучести:

,

где - коэффициент текучести;

- численность уволенных по собственному желанию;

- среднесписочная численность преподавательского состава.

;

;

;

;

.

Сведём все коэффициенты в таблицу:

Таблица 3 Коэффициенты по движению персонала

Коэффициент	2003	2004	2005	2006	2007
Коэффициент оборота по приему	0,312	0,274	0,067	0,117	0,083
Коэффициент оборота по увольнению	0,281	0,242	0,067	0,117	0,05
Коэффициент текучести	0,266	0,242	0,067	0,117	0,05

Коэффициенты движения персонала показывают, что за анализируемый период все они резко снижаются, что характеризует положительную сторону. Так например, в 2007 году коэффициент оборота по приему составил 8,3%, что ниже 2003 года на 22,9% или в 3,4 раза; ниже 2004 года на 19,1% и ниже 2006 года на 3,4%, а вот в сравнении с 2005 годом коэффициент по приему вырос на 1,6%.

Коэффициент оборота по увольнению снизился с 28,1% в 2003 году до 5% в 2007 году.

Коэффициент текучести снизился с 26,6% в 2003 году до 5% в 2007 году, что характеризует стабилизацию преподавательского состава и улучшение условий его работы.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении его численности и структуры. Балансы составляются в организациях за месяц, квартал и год, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям.

2. Подбор и отбор персонала

2.1 Профессиональный подбор персонала

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов.

В Прокопьевском горнотехническом колледже подбор кадров производит отдел кадров путем собеседования, анкетирования. У кандидата анализируется опыт и стаж работы, его квалификация, наличие образования.

2.2 Профессиональный отбор персонала

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов и включает следующие этапы:

- создание кадровой комиссии;

- формирование требований к рабочим местам;

- объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

- медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

- оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

- анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

- комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

- заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

- утверждение в должности, заключение трудового договора;

- оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу в ГОУ СПО ПГТК им. В.П.Романова:

- листок по учету кадров (резюме);

- личное заявление о приеме на работу;

- трудовая книжка;

- рекомендательное письмо (характеристика);

- копия документа об образовании;

- фотографии сотрудника;

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел кадров необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

Приказ о приеме на работу.

Трудовой договор сотрудника.

Должностная инструкция.

Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

2.3 Формирование резерва кадров

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть управленческого персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть производственного и управленческого персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. В планах кадрового резерва выделяют резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение -- это группа работников организации, каждый из которых зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего, служебно-профессионального продвижения.

Резерв руководителей -- это выделенная в результате формального отбора группа сотрудников организации, обладающих человеческим капиталом, необходимым для занятия в перспектив, вакантных руководящих должностей. Резерв создается на все без исключения должности руководителей в действующей структуре управления организацией с учетом ее стратегического развития.

Формирование кадрового резерва проводится по результатам работы аттестационных комиссий; оценок знаний кандидатов, полученных ими в ходе обучения в системе повышения квалификации; заключений по итогам стажировок, тестирований и т. п., с учетом физического состояния кандидатов, их способности переносить дополнительные нагрузки. Планирование кадрового резерва ставит целью прогнозирование профессионального продвижения, его последовательности и сопутствующих мероприятий. Для этого должна быть проработана вся цепочка продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников в организационной структуре управления. Ежегодно руководитель службы управления персоналом организации должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов кадрового резерва и составлять предварительный список резерва кадров на выдвижение. Этот список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации. Состав такой комиссии определяется и утверждается руководителем организации и должен включать в себя:

- председателя комиссии, отвечающего за организацию работы с резервом кадров (руководитель организации или его заместитель, отвечающий за работу с кадрами);

- секретарь комиссии, ведущий делопроизводство, осуществляющий контроль за порядком и организацией работы с кадрами (руководитель кадровой службы);

- председатель профсоюзного комитета организации;

- представители службы управления персоналом (психологи, юристы); персонал работник резерв кадры

- специалисты структурных подразделений.

- Основными критериями при подборе кандидатов в резерв кадров служат:

- требуемый уровень образования и профессиональной подготовки;

- опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- возраст и состояние здоровья.

План работы с сотрудниками организации, включенными в резерв кадров, предусматривает конкретные мероприятия по формированию необходимых профессиональных, экономических и управленческих знаний, углубленному усвоению характера работы, выработке у кандидата умений и навыков руководителя на уровне современных требований. Такой план может включать в себя:

- учебу в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировку в должности, по которой зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующего руководителя на период отпуска, командировки, учебы, болезни и т. п.;

- выезды в родственные организации для изучения положительного опыта производственно-коммерческой и управленческой деятельности;

- участие в проверках финансово-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, презентаций, совещаний, переговоров и т. п.

Участники кадрового резерва подлежат учету в кадровой службе организации и в их личные дела подшиваются аттестационные листы, копии дипломов, свидетельств, удостоверений о повышении квалификации, отчеты о результатах стажировок, характеристики. Постоянно действующая комиссия в конце каждого календарного года оценивает деятельность зачисленных в резерв работников за минувший год. Исключение из резерва кадров может быть проведено по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию, увольнению сотрудника по собственному желанию и т. д.

Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 1.3.3. Наибольшее распространение получили методы:

изучения личных документов работника (биографический);

получения произвольных устных и письменных характеристик (интервью);

обобщения независимых экспертных мнений (экспертиза)

психологического тестирования и самооценки работника.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод "интервью" дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза")- В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

3. Развитие персонала

3.1 Планирование карьеры

Развитие персонала является важнейшим этапом работы с персоналом. В его основе лежат планы развития персонала, включая обучение, но главным элементом этого этапа является планирование карьеры.

Планирование карьеры обычно двусторонне: "сверху" и "снизу". Организация активно участвуют в планировании (и, разумеется, в реализации карьеры своих сотрудников) по трем причинам. Во-первых, это позволяет увеличить человеческий капитал организации, причем вложения в человека относятся к самым эффективным, как будет показано ниже, видам инвестиций. Во-вторых, карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности в достижении, самореализации и хорошо вписывается в теорию ожиданий. Это особенно важно в условиях постиндустриального, высоко информатизированного общества с преобладанием интеллектуального труда, где превалируют потребности высоких уровней. В-третьих, долгосрочные планы карьеры позволяют удержать сотрудников в корпорации в условиях высокой мобильности рабочей силы. Современные западные организации активно занимаются планированием карьеры своих сотрудников. Этот процесс состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Этот процесс тем более важен, что люди -- это не только самый ценный ресурс организации, но и самый дорогостоящий. Термин "карьера" (от фр. cariere) в самом общем понимании обозначает успешное, быстрое продвижение в области общественной, служебной, научной или какой-либо другой деятельности. Занимаясь своим должностным или профессиональным ростом, человек осознанно занимает определенные позиции и строит соответствующим образом свое поведение в области трудовой деятельности. Траектория движения выстраивается им самостоятельно с учетом особенностей внутри и вне организационной реальности, а также собственных целей, желаний и установок. Е. Молл предлагает следующую классификацию карьеры:

Таблица 4

Этапы карьеры
Этап	Возрастной период	Основные характеристики	Особенности мотивации
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное призвание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, самореализация,
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Тоже
Сохранение	До 60 лет	Плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта	Социальное признание, самореализация, удержание независимости
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 60 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

3.2 Адаптация персонала

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

- выполнение должностной инструкции;

- качество выполненной работы;

- количество выполненной работы;

- соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

- производимое на людей впечатление;

- способность влиться в коллектив;

- заинтересованность в работе;

- интерес к повышению квалификации и служебному росту;

- соблюдение философии организации;

- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

- выполнение норм выработки:

- выполнение сменно-суточных заданий;

- овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями:

- качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);

- соблюдение деловой философии предприятия.

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза. Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 3

3.3 Обучение персонала

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Модный ныне процесс переименования училищ в лицеи нельзя признать удачным, т.к. в дореволюционной России лицеем называлось среднее и высшее учебное заведение для дворян, но ни в коей мере не для подготовки электриков, операторов, экономистов, бухгалтеров, фрезеровщиков и т.п.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, "Ценные бумаги", "Стандартизация", "Качество", "Техника продаж" и т. д.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета. Программа центров занятости имеет ряд недостатков:

ориентация на краткосрочные курсы обучения продолжительностью 2-3 мес, когда даже при наличии высшего технического образования сложно освоить новую специальность бухгалтера или финансиста;

низкая стоимость образовательных программ, составляющая 20-30 долл. в месяц в расчете на 1 чел. Подрядчиками таких программ выступают не лучшие образовательные учреждения по уровню преподавателей и материальной базы;

Эффективное решение проблемы занятости населения предполагает взаимодействие учебных заведений (вузов, ИПК, школ бизнеса) с центрами занятости населения в области переподготовки кадров.

Традиционная система подбора кадров среди незанятого населения по заказам предприятий включает очень ограниченный перечень характеристик (кадровые данные, квалификация, должность, предприятие, оплата труда) и дает весьма приблизительное решение вопроса занятия вакансий. Дело в том, что сотрудники центра занятости и отделов кадров предприятий не имеют достаточной информации о личности кандидата и его профессиональных знаниях и умениях. Как следствие, отсутствие профессиональных оценок потенциальных работников и неэффективное занятие вакансий с последующим увольнением вновь принятых работников или их нерациональным использованием на предприятиях и в организациях.

Заключение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В современных условиях успех любой организации во многом зависит от того, насколько эффективно поставлена в ней работа по подбору кадров. Знание основных процедур и принципов, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками сегодня актуально как никогда, особенно для небольших организаций. Смысл подбора кадров заключается в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность. Подробно были рассмотрены такие методы подбора, как тесты и собеседования, которые наиболее часто используются при поиске сотрудников.

Размещено на Allbest.ru