Совершенствование организационной структуры предприятия

Понятие, сущность, принципы построения организационных структур, особенности их классификации. Анализ существующей организационной структуры и рекомендации по ее совершенствованию на примере ООО "Торговый дом "Лукойл". Основные экономические показатели.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 28.11.2012
Размер файла 1,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"Вятский государственный гуманитарный университет"

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Теория организации"

на тему "Совершенствование организационной структуры предприятия"

Выполнила Бурбулевич О.А.

Группа МН-31

специальность Менеджмент

Руководитель: Тарбеева О.В.

Киров 2012

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия
  • 1.1 Понятие, сущность, принципы построения организационной структуры
  • 1.2 Классификация организационных структур
  • 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
  • 2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
  • 2.2 Анализ экономических показателей
  • 3. Анализ существующей организационной структуры и рекомендации по ее совершенствованию
  • 3.1 Анализ существующей организационной структуры
  • 3.2 Оценка организационной структуры предприятия и возможных путей ее совершенствования
  • 3.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
  • Заключение
  • Библиографический список

Введение

Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль это мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только "старта" в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.

Если обратиться к статистике, то можно наглядно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления - "менеджменте", и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

Сегодня организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей вызвана личностными качествами, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий и финансовый потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов. Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.

Функция организации предполагает формирование системы управления, способной целенаправленно воздействовать на организацию, персонал для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

Цель работы: провести анализ существующей организационной структуры предприятия и предложить рекомендации по её совершенствованию.

Объектом работы является Ухтинская база Усинского регионального управления ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ".

Предметом курсовой работы является разработка методов по совершенствованию существующей организационной структуры ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ".

Актуальность темы заключается в том, что необходимо правильно и рационально разрабатывать систему управления на предприятии, внедрять новшества с целью его продуктивной работы.

Цель курсовой работы - проанализировать существующую организационную структуру Ухтинской базы и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для выполнения данной темы решались следующие задачи:

· Изучение понятия, сущности, классификации структуры управления

· Рассмотрение организационно-экономической характеристики предприятия

· Проведение анализа существующей организационной структуры

· Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей организационной структуры предприятия

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ, синтез, индукция, дедукция, статистический метод. Информационной базой исследования послужили нормативно-правовые акты РФ, различные учебные пособия, бухгалтерская отчетность и прочая документация предприятия.

1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность, принципы построения организационной структуры

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - организационная форма разделения труда по предприятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура предприятия определяет структуру управления, которая должна ей соответствовать.

При характеристике любой системы возникает необходимость рассматривать ее элементы. Важнейшим элементом социальных систем является структура управления, с помощью которой согласовываются различные стороны деятельности предприятий, регламентируются внутрипроизводственные связи, достигается относительно устойчивый порядок служебных взаимоотношений между структурными подразделениями и работниками аппарата управления.

организационная структура экономический показатель

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Звено (орган) управления - это самостоятельное структурное подразделение работников аппарата управления, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления. Под ступенью управления понимается совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления, отражающая последовательность их подчинения снизу доверху. На предприятиях к низшей ступени в основных отраслях производства относятся бригадиры, к высшей ступени - аппарат управления во главе с руководителем предприятия. Таким образом, структура управления по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали - на звенья.

Штатное расписание - документ, который содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, надбавках и месячном фонде заработной платы. В настоящее время значительно расширены права и хозяйственная самостоятельность предприятий в вопросах по укомплектованию аппарата управления, поэтому на конкретном предприятии штатное расписании составляется в соответствии с производственной необходимостью непосредственно генеральным директором предприятия и выносится на общее собрание акционеров.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации, Тем не менее, можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Разделение всей работы на составляющие ее части обычно называется горизонтальным разделением труда. Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления

В структуре управления предприятием различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как "полномочия" (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т.д.

Практика показывает, что конкретные формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т.д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные решения. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.

1.2 Классификация организационных структур

В зависимости от характера связей выделяют:

1. линейную структуру управления;

2. функциональную структуру управления;

3. линейно-функциональную структуру управления.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая структура управления образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный, имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Р - руководитель, И - исполнитель

Рис.1 Линейная структура управления

Таблица 1 - Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

ясно выраженная ответственность;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис.2. Функциональная структура управления

В функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Таблица 2 - Основные преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами

длительную процедуру принятия решений

освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля

снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями "сверху"

каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей

отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: линейных управленческих работников, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных отделов и служб.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные - информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Руководители функциональных служб доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, руководители функциональных служб не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

Роль и полномочия функциональных руководителей зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Руководители функциональных служб осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

Таблица 3 - Основные преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

Стабильность полномочий и ответственности за персоналом

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

Единство и четкость распорядительства

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений

Разногласия между линейными и функциональными службами

Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к "разбалансировке" отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируют нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

В последние десятилетия активно развиваются такие типы структур управления как дивизиональная и программно-целевая (матричная) структуры управления. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

Таблица 4 - Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.

более тесная связь производства с потребителями

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Программно-целевая структура управления характеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Программно-целевые структуры целесообразно создавать в садоводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

Матричная структура управления является современным эффективным типом структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Полное наименование Базы - Ухтинская база Усинского регионального управления ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ". Сокращенное наименование Базы - Ухтинская база УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ". Она входит в структуру Усинского регионального управления ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ". Место нахождения и почтовый адрес Базы: 169306, Россия, Республика Коми, г. Ухта, ул. Линейная, д.2. Общество с ограниченной ответственностью "Торговый дом "ЛУКОЙЛ" зарегистрировано в установленном законом порядке за основным государственным регистрационным номером 1058600413299, свидетельство о государственной регистрации серия 86 №000325650.

База осуществляет следующие виды деятельности:

а) материально-техническое обеспечение предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса продукцией производственно-технического назначения;

б) выполнение работ по подаче-уборке железно - дорожных вагонов и другого подвижного состава, в том числе с опасными грузами;

в) эксплуатация грузоподъемных кранов, машин и механизмов транспортных средств;

г) оказание услуг производственного характера предприятиям и организациям всех форм собственности и юридического статуса (переработка поступающих в их адрес грузов, хранение, упаковка, доставка, отправка грузов и т.п.);

д) сбор и отправка предприятиям по переработке вторсырья и отходов производства (лома черных и цветных металлов);

е) производство строительно-монтажных работ;

ж) экспедиционная деятельность;

з) другие виды деятельности, соответствующие профилю Управления и Базы и не противоречащие законодательству.

С 1 июля 2011г произошло разделение организации на два предприятия. В ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ" остался инженерный и административный состав в количестве 31 человека. Остальные сотрудники перешли в новую организацию "Северная грузовая компания". Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ".

2.2 Анализ экономических показателей

К основным экономическим показателям относятся фонд оплаты труда, объем товарной продукции, прибыль, выручка от реализации продукции, среднесписочная численность рабочего персонала. Эти показатели характеризуют положение дел на предприятии и показывают его потенциальную мощность и размеры. В Таблице 1 представлены основные экономические показатели. К основным экономическим показателям относятся фонд оплаты труда, объем товарной продукции, прибыль, выручка от реализации продукции, среднесписочная численность рабочего персонала. Эти показатели характеризуют положение дел на предприятии и показывают его потенциальную мощность и размеры. В Таблице 5 представлены основные экономические показатели Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ".

Таблица 5 - Основные экономические показатели деятельности Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ"

№ п/п

Показатели

2009 г.

2010г.

2011

2011/2009, %

1.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.:

- в текущих ценах

1271651

2324627

9241622

727

2.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

1140789

2159919

9012970

790

3.

Затраты на 1 рубль выручки, руб.

0,9

0,9

1,0

111

4.

Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.

130862

164708

228652

175

5.

Коммерческие и управленческие расходы

-

-

-

6.

Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.

130862

164708

228652

175

7.

Чистая прибыль, тыс. руб.

130862

164708

228652

175

8.

Среднесписочная численность работников, чел.

74

75

31

42

В т. ч. производственного персонала, чел.

74

75

31

42

9.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

18414

17998

41291

224

10.

Фондоотдача, тыс. руб.

69

129

224

325

11.

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

83 419

100 404

579107

694

12.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

15,2

23,2

16,0

105

13.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

27035

27349

35700

132

14.

Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.

365

365

1152

316

15.

Производительность труда 1 работника, тыс. руб.

17185

30995

298117

1735

16.

Получено чистой прибыли, тыс. руб.:

130862

164708

228652

175

17.

на 1 работника

1768

2196

7376

417

18.

на 1 оборот оборотных средств

8609

7100

0,4

0,01

19.

Рентабельность, %:

- текущих затрат

12

8

3

-9п. п

- продаж

10

7

3

-7п. п

- основных фондов

711

915

554

-157п. п

- оборотных средств

157

164

40

- 117п. п

- совокупного капитала

156

108

28

-128п. п

За анализируемый период 2009-2011 гг. наблюдается увеличение выручки в 7 раз в связи с увеличением объемов оказываемых услуг, ростом расценок на них и увеличением тарифов (ростом цен на бензин, транспортных затрат, особенно в зимний период). Выручка оказывает влияние как на производство, так и на процессы накопления и потреблении. Прибыль за три года увеличилась на 75%. Это произошло за счет увеличения цен на оказываемые услуги и увеличением себестоимости проданных услуг практически в 8 раз. Фонд оплаты труда увеличился на 32%, уменьшилась среднесписочная численности в 2 раза, в связи с чем увеличилась среднегодовая заработная плата в 3 раза. Рентабельность текущих затрат снизилась на 9 процентных пунктов, так как темпы роста прибыли ниже темпов роста себестоимости проданных услуг. Рентабельность продаж услуг уменьшилась на 7 процентных пунктов, так как темпы роста выручки от продажи услуг превышают темпы роста прибыли. Рентабельность основных фондов снизилась на 157 процентных пунктов, за счет снижения темпов роста прибыли от продаж услуг над темпами роста среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Рентабельность оборотных средств уменьшилась на 117 процентных пунктов, так как прибыль от продаж услуг увеличилась на 75%, а среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась практически в 7 раз. Рентабельность совокупного капитала уменьшилась на 128 процентных пунктов. Предприятие можно считать рентабельным, так как оно получило прибыль, реализовав свои услуги и покрыв издержки. Выручка относится к числу важнейших показателей экономического и социального развития любого предприятия сферы материального производства. работы, оказанные услуги. Значение показателя прибыли можно рассмотреть как общий результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как форму денежного накопления коммерческой фирмы.

Ухтинская база Усинского регионального управления ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ" осуществляет материально-техническое обеспечение предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса продукцией производственно-технического назначения, выполнение работ по подаче-уборке железно - дорожных вагонов и другого подвижного состава, в том числе с опасными грузами, эксплуатацию грузоподъемных кранов, машин и механизмов транспортных средств, оказание услуг производственного характера предприятиям и организациям всех форм собственности и юридического статуса, сбор и отправку предприятиям по переработке вторсырья и отходов производства (лома черных и цветных металлов), производство строительно-монтажных работ, экспедиционную деятельность, а так же другие виды деятельности. Основным видом деятельности Ухтинской базы Усинского регионального управления ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ" является материально-техническое обеспечение предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса продукцией производственно-технического назначения. В Таблице 6 отображены состав и структура выручки, полученной от продажи услуг, оказанных Ухтинской базой УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ"

Таблица 6 - Состав и структура выручки от продажи услуг Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ"

№ п/п

Виды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг)

2009 г.

2010

2011

2011г. к 2009г., %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

1.

материально-техническое обеспечение предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса продукцией производственно-технического назначения

648542

51

1278545

55

5175308

56

798

2.

выполнение работ по подаче-уборке железно - дорожных вагонов и другого подвижного состава, в том числе с опасными грузами

165315

13

325448

14

1293827

14

783

3.

эксплуатация грузо-подъемных кранов, машин и механизмов транспортных средств

114449

9

232463

10

831746

9

727

4.

оказание услуг производственного характера предприятиям и организациям всех форм собственности и юридического статуса.

89016

7

162724

7

739330

8

831

5.

сбор и отправка предприятиям по переработке вторсырья и отходов производства (лома черных и цветных металлов)

114449

9

162724

7

554497

6

485

6.

производство строительно-монтажных работ

63583

5

92985

4

277249

3

436

7.

экспедиционная деятельность

63583

5

46493

2

277249

3

436

8.

другие виды деятельности

12717

1

23246

1

92416

1

727

ИТОГО:

1271651

100

2324627

100

9241622

100

727

За последние 3 года наблюдается увеличение выручки от основных видов деятельности Ухтинской базы с 1 271 651 тыс. руб. до 9241622 тыс. руб. Наибольшая доля выручки более 50 % приходится на главный вид деятельности: материально-техническое обеспечение предприятий и организаций всех форм собственности и юридического статуса продукцией производственно-технического назначения. Одними из основных видов деятельности так же являются выполнение работ по подаче-уборке железнодорожных вагонов и другого подвижного состава и эксплуатация грузоподъемных кранов, машин и механизмов транспортных средств. На них приходилось в 2009г 13% и 9% выручки соответственно, в 2011г 14% и 9%. Процентное соотношение между различными видами деятельности Ухтинской базы за исследуемые три года существенных изменений не претерпело. Наименьшую долю выручки Ухтинская база получает от других (неосновных) видов деятельности, порядка 1% на протяжении трех исследуемых лет. На выручку, полученную от материально-технического обеспечения предприятий продукцией производственно-технического назначения, приходится 51% в 2009г, 56% в 2011г.

Непременным условием процесса производства является наличие средств производства, которые состоят из средств труда и предметов труда. Выраженные в стоимостной форме, средства производства представляют собой производственные фонды, которые подразделяются на основные и оборотные. Основные фонды - это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на производимую продукцию частями, по мере износа. К ним относятся средства труда со сроком службы более одного года и стоимостью более 100 минимальных месячных заработных плат. В таблице 7 отображена обеспеченность Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ" основными производственными фондами и эффективность их использования.

Таблица 7 - Эффективность использования основных производственных фондов

Показатели

2009 г.

2010

2011

2011/2009

1.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

1271651

2324627

9241622

727

2.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

18414

17998

20358

111

3.

Фондоотдача, тыс. руб.

69

129

224

325

4.

Фондовооруженность, тыс. руб. /чел.

249

240

657

264

5.

Рентабельность основных фондов, %

711

915

554

-157п. п

За последние три года фондоотдача увеличилась в 3 раза за счет увеличения выручки от продажи услуг в 7 раз уменьшения среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 6%. Фондовооруженность уменьшилась на 7%, так как уменьшилась среднегодовая стоимость основных производственных фондов на 6% и увеличилась среднесписочная численность работников на 1%. Рентабельность основных фондов выросла на 179 процентных пунктов за счет превышения темпов роста прибыли от продаж услуг над темпами роста среднегодовой стоимости основных производственных фондов. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие эффективно использует основные производственные фонды. Структура основных фондов - это процентное соотношение различных групп фондов в общей их стоимости. Структура основных производственных фондов зависит от специализации и кооперации предприятия, его удаленности от мест реализации продукции, природно-климатических условий, уровня механизации производственных процессов. Основные фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Состав и структура основных производственных фондов Ухтинской базы приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Состав и структура основных производственных фондов Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ" на конец года

Виды основных фондов

2009 г.

2010

2011

2011/

2009

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1.

Производственные основные фонды (ОПФ) - всего, в т. ч.:

18052

100

17943

100

22772

100

126

1.1

Здания

-

1.2

Сооружения

69

0,4

52

0,3

-

-

-

1.3

Машины и оборудование

14216

78,8

13531

75,4

15940

70

112

1.4

Транспортные средства

2688

14,8

2112

11,8

-

-

-

1.5

Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь

191

1,1

982

5,5

1822

8

954

1.6

Др. виды ОС

888

4,9

1266

7

5010

22

564

За анализируемый период с 2008 по 2010 год наблюдается сокращение основных производственных фондов на 4 % с 18 775 тыс. руб. до 17 943 тыс. руб. за счет сокращения входящих в их состав сооружений на 32%, машин и оборудования на 8%, транспортных средств на 31%. Стоимость производственного и хозяйственного инвентаря увеличилась в 4,5 раза, другие виды основных средств увеличились на 76%. Наибольшую долю из состава основных производственных фондов составляют машины и оборудование, которые в 2008г составляли 78,2%. Наименьшая доля ОПФ приходится на сооружения, в 2008г. они составили 0,4%, в 2010г.0,3%. Процентное соотношение машин и оборудования за 2008-2010гг изменилось с 78,2% до 75,4%.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов, который проводится по данным бухгалтерской отчетности. Для оценки производственного потенциала предприятия производится анализ движения и технического состояния основных фондов на основе следующих показателей: коэффициент обновления, коэффициент выбытия, коэффициент износа и коэффициент годности. Экономическая сущность износа основных фондов заключается в постепенной утрате ими своей стоимости с соответствующим перенесением этой стоимости на вновь созданный продукт. Сумма износа основных фондов, включаемая в стоимость готового продукта, выпущенного с их помощью, называется амортизационными отчислениями. Износ основных фондов может начисляться по времени их использования или по объему выполненной работы. В таблице 9 указаны изменения в техническом состоянии основных фондов Ухтинской базы.

Таблица 9 - Движение и техническое состояние основных фондов Ухтинской базы УРУ "Торговый дом "ЛУКОЙЛ".

Показатели

2009

2010

2011

2011г. к 2009 г., %

1.

Балансовая стоимость основных фондов на начало года*, тыс. руб.

25 060

27 831

100713

119

2.

Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.

2 870

6 556

131778

392

3.

Выбыло основных фондов, тыс. руб.

(99)

(1 484)

(205116)

37100

4.

Стоимость основных фондов на конец года*, тыс. руб.

27 831

32 903

27374

131

5.

Амортизация основных фондов, тыс. руб.

6 314

9 808

7814

243

6.

Коэффициент обновления

10,3

19,9

297

7.

Коэффициент выбытия

0,4

5,3

26500

8.

Коэффициент износа

-

-

9.

Коэффициент годности

-

-

За исследуемый период балансовая стоимость основных фондов на начало года увеличилась на 19% с 23 392 тыс. руб. до 27 831 тыс. руб., стоимость основных фондов на конец года увеличилась на 31%. Данные изменения произошли за счет увеличения в 4 раза ввода в действие новых основных фондов и увеличения в 37 раз стоимости выбывших основных фондов. Амортизации основных фондов увеличилась на 143%. Коэффициент обновления увеличился на 197%, за счет увеличения стоимости введенных в действие фондов на 292% и увеличения стоимости основных фондов на конец года на 31%. Коэффициент выбытия вырос в 26,5 раза, так как стоимость выбывших основных фондов увеличилась в 37 раз, а балансовая стоимость основных фондов увеличилась на 31%.

В финансовой деятельности предприятия играют исключительно важную роль оборотные средства, определяемую их прямым влиянием на такие результирующие показатели его финансово-хозяйственной деятельности, как платежеспособность и финансовая устойчивость, объем дебиторской задолженности, показатели деловой активности и др.

Оборотные средства (оборотный капитал) - это активы предприятия, возобновляемые с определенной регулярностью для обеспечения текущей деятельности, вложения в которые как минимум однократно оборачиваются в течение года или одного производственного цикла. Состояние, состав, структура производственных запасов, незавершенного производства и готовой продукции являются важными показателями коммерческой деятельности предприятия. В таблице 10 указаны состав и структура оборотных средств Ухтинской базы.

Таблица 10 - Состав и структура оборотных средств Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ" на конец года

Группы оборотных средств

2009

2010

2011

2011г. к 2009 г., %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1.

Оборотные производственные фонды (тыс. руб.) - всего, в т. ч.:

10 348

15,7

36502

27,1

249194

24

172

1.1

Производственные запасы

10036

15,2

36464

27,0

249194

24

2483

1.2

Незавершенное производство

20

0,03

20

0,01

0

0

0

1.3

Расходы будущих периодов

292

0,4

18

0,01

0

0

0

2.

Фонды обращения - всего, в т. ч.:

55 603

84,2

98 355

72,9

784041

76

1410

2.1

Денежные средства в кассе и на счетах в банке

112

0,2

268

0,2

902

0,1

805

2.2

Готовая продукция на складе

6 082

9,2

26 411

19,6

236087

22,9

3882

2.3

Дебиторская задолженность

49 324

74,8

71 588

53,1

547052

53

1109

2.4

Прочие оборотные активы

85

0,13

88

0,07

0

0

110

Итого оборотных средств

65 951

100,0

134857

100,0

1033235

100,0

1567

За три последних года стоимость оборотных средств увеличилась на 34% с 100 887 тыс. руб. до 134 837 тыс. руб., так как входящие в их состав оборотные производственные фонды увеличились на 72%, а фонды обращения увеличились на 24%. Увеличение стоимости оборотных производственных фондов произошло за счет увеличения стоимости производственных запасов на 72%, хотя расходы будущих периодов уменьшились, на 67%. На незавершенное производство в 2008г. приходилось 0 тыс. руб, в 2010 г. 20 тыс. руб. Производственные запасы - это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс; состоят они из сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, горючего, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий. Увеличение фондов обращения на 24% связано с увеличением денежных средств в кассе в 9 раз, увеличением количества готовой продукции на складе на 48%, ростом стоимости прочих оборотных активов на 10% и с увеличением дебиторской задолженности на 16%. Оборотные производственные фонды составляли в 2008 г. 21%, в 2010 г. 27,1% от всех оборотных средств предприятия. Незавершенного производство увеличилось с 0 до 0,01% от стоимости оборотных средств. Незавершенное производство - это предметы труда, вступившие в производственный процесс: материалы, детали, узлы и изделия, находящиеся в процессе обработки или сборки. Расходы будущих период сократились с 0,2% до 0,01% из состава оборотных средств. Расходы будущих периодов - это невещественные элементы оборотных фондов, включающие затраты на подготовку и освоение новой продукции (затраты на конструирование и разработку технологии новых видов изделий, на перестановку оборудования, маркетинг и др.). Доля оборотных средств, которая приходится на фонды обращения, уменьшилась с 78,8% до 72,9%, так как процент входящих в их состав денежных средств в кассе за 2008-2010г. увеличился с 0,03% до 0,2%, произошло сокращение доли, приходящейся на дебиторскую задолженность, с 61,1% до 53,1%. Увеличился процент готовой продукции на складе, в 2008г. он составил 17,7%, в 2010г. 19,6%.

Торговые организации должны целесообразно и эффективно использовать оборотные средства. Это предполагает, во-первых, сохранность собственных средств, недопустимость уменьшения их суммы, имеющейся в распоряжении предприятия. Необходимым условием сохранности собственных оборотных средств является рентабельная работа предприятия. Во-вторых, оборотные средства (собственные и заемные) должны использоваться на определенные цели и в размере, предусмотренном финансовым планом. В-третьих, оборотные средства следует использовать эффективно, Под эффективным использованием оборотных средств понимается такое их функционирование, при котором обеспечивается устойчивое состояние финансов, строго соблюдается финансово-сметная дисциплина, достигаются наивысшие результаты при наименьших затратах. Эффективность использования оборотных средств Ухтинской базы отображена в таблице 11.

Таблица 11 - Эффективность использования оборотных средств Ухтинской базы УРУ ООО "Торговый дом "ЛУКОЙЛ"

Показатели

2009

2010

2011

2011г. /2009г., %

1. Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб.

100 887

65 951

134857

39

2. Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб.

65 951

134 857

1033235

134

3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

83 419

100 404

584046

74

4. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

1271651

2324627

9241622

727

5. Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.

130862

164708

228652

175

6. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

15

23

16

107

7. Продолжительность одного оборота, дней

24

16

23

96

8. Коэффициент загрузки оборотных средств

0,07

0,04

0,06

86

9. Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %

157

164

40

-117п. п

За анализируемый период 2009-2011гг. наблюдается сокращение стоимости оборотных средств на начало года на 61% с 100 887тыс. руб. до 134857тыс. руб. Стоимость оборотных средств на конец года увеличилась на 34%. В 2009г. она составляла 65 951 тыс. руб., в 2011г. она составила 1 033 235 тыс. руб. Вследствие этого среднегодовая стоимость оборотных средств снизилась на 26%. Выручка, полученная от реализации проданных услуг, увеличилась в 7 раз. Прибыль выросла на 75%. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился на 7%. Это связано с тем, что темпы роста выручки превышают темпы роста среднегодовой стоимости оборотных средств. Продолжительность одного оборота снизилась с 24 дней до 23 дней (на 4%). Коэффициент загрузки оборотных средств уменьшился на 14% за счет того, что темпы роста среднегодовой стоимости оборотных средств меньше темпов роста выручки от реализации проданных услуг. Рентабельность оборотных средств уменьшилась на 117 процентных пунктов, так как темпы роста прибыли от реализации меньше темпов роста среднегодовой стоимости оборотных средств.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.