Формирование трудового коллектива в ГОО "Родители против наркомании"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы найма персонала

1.1 Место процесса формирования персонала в системе управления персонала

1.2 Набор персонала

1.3 Найм персонала

1.4 Отбор персонала

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия (АХД)

2.1 Структура организации «Родители против наркомании»

2.2 Хозяйственная деятельность ГОО «Родители против наркомании»

3. Разработка инновационного проекта

3.1 Идея проекта

3.2 Описание социального эффекта инновационного проекта

Выводы и предложения

Список литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор, отбор и найм персонала.

Процесс набора, отбора и найма персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства - труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Длительное время в нашей отечественной науке управлению персоналом (в том числе и по поводу методов набора и отбора) практически не придавалось значения. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора персонала, которые успешно себя зарекомендовали. Поэтому разбираться в вопросах управления персоналом - очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому данная тема была выбрана для изучения.

Целью данной работы является разработка инновационного проекта для формирования трудового коллектива в ГОО «Родители против наркомании».

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

1) показать необходимость научного подхода к набору, отбору и найму персонала на предприятии;

2) выявить все негативные последствия от найма неподходящих сотрудников;

3) показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по набору и отбору персонала;

4) разработать инновационный проект по усовершенствованию системы найма персонала в данной организации.

Для решения поставленных задач я использовала метод описания.

Объектом исследования курсовой работы выступает персонал ГОО «Родители против наркомании».

Предметом исследования - инструменты и механизмы набора, отбора и найма персонала в ГОО «Родители против наркомании».

персонал найм кадровый

1. Теоретические основы найма персонала

1.1 Место процесса формирования персонала в системе управления персоналом

Плохо организованная работа по набору, отбору и найму персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по набору, отбору и найму персонала, являются:

1. постановка четких целей организации

2. разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

Набор, отбор и найм персонала, являясь ключевыми элементами политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При наборе, отборе и найме персонала следует иметь в виду три основные положения:

1. Набор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы набора, отбора и найма персонала.

2. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области набора, отбора и найма персонала.

4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области набора, отбора и найма персонала.

7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, набор, отбор и найм новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору персонала.

Но прежде чем переходить к анализу процесса формирования персонала предприятия, определимся в самом понятии «персонал».

Персонал - это личный состав организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.

1.2 Набор персонала

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

В принципе, на сегодняшний день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Внешний набор персонала.

Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1 шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

2 шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация.

3 шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4 шаг. Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления

5 шаг. Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

- наименование вакантной должности

- требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)

- информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)

Внутренний набор персонала

При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование резерва персонала, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия;

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимущества внутреннего набора перед внешним в следующем:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний набор при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

1.3 Найм персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Наем персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более - утрата статуса полноценного и профессионального специалиста - могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов, в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

1.4 Отбор персонала

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ГОО «Родители против наркомании»

2.1 Структура организации «Родители против наркомании»

ГОО «Родители против наркомании» создано в соответствии с федеральными законами «об общественных объединениях», «О некоммерческих организациях» и является юридическим лицом по действующему законодательству и имеет самостоятельный баланс.

Данная организация расположена на территории г. Лесосибирск Красноярского края. Деятельность ее регулируется законодательством Российской Федерации и учредительными документами организации и заключается в профилактике алкоголизма, наркомании, токсикомании, табакокурения.

Организация является юридическим лицом с момента регистрации, имеет расчетный счет в банке, штамп, печать и другие реквизиты, может иметь значки, символы, эмблемы.

Организация имеет право создавать хозяйственные товарищества, общества и иные хозяйственные организации, находящиеся в собственности организации, определяет порядок их деятельности в целях осуществления уставных целей.

Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия.

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу организации в целом.

Организация занимается проведением следующих мероприятий:

- Проведение анкетирования в школах г. Лесосибирска с целью выявления у подростков предрасположенности к потреблению психоактивных веществ (ПАВ) Ответственные: члены общественной организации с привлечением медпсихологов КГБУЗ ККПНД № 3.

- Статьи в газеты «Вовремя», «Медик», «Красноярский рабочий», «Эскулап», «Нарконет», «Больничный лист», сборник «Современные социально-психологические проблемы психиатрии и наркологии».

- Выпуск памяток-листовок по профилактике наркомании в рамках программы «Снижение вреда».

- Налажено тесное сотрудничество с Федеральной службой Российской Федерации по контролю за оборотом наркотиков Аппарата Государственного антинаркотического комитета Управления по Сибирскому федеральному округу в Красноярске.

- Участие в работе комиссии по делам несовершеннолетних (КДН) при Администрации г. Лесосибирска.

- Участие в работе семейной школы «Лествица» (тренинговая работа с зависимыми) - 1 раз в неделю по пятницам.

- Работа в «Клубе бывших пациентов». Ответственные: специалисты наркологического лечебно-реабилитационного центра, актив Общественной организации «Родители против наркомании».

- Рафтинг-сплавы в рамках психологического туризма. Например, в июле - августе 2010 года в рамках проводимых мероприятий состоялся выездной психологический рафтинг-сплав по маршруту Тасей-Ангара с семидневным проживанием в организованном участниками группы лагере. Организован этот лагерь был для людей, зависимых от психоактивных веществ, таких, как алкоголь, наркотики, табак и др. Цель данного мероприятия - избавить реабилитантов от зависимостей путем отрыва их от цивилизации с использованием специальных психологических технологий

В результате этого мероприятия у всех участников появилась критика собственной зависимости, восстановились эмоционально-волевые качества, появилось хобби.

Таблица 1. Структура численности сотрудников организации (2011г.)

Категории рабочих	Численность (чел.)
Руководители	8
Специалисты	19
Рабочие	24
Итого:	51

Руководящий состав организации:

1. Кузнецов О.М. (председатель организации)

2. Петров А.С. (главный врач КГБУЗ ККПНД № 3)

2. Родичев М.Г. (заместитель главного врача КГБУЗ ККПНД № 3)

3. Штин В.А. (врач-нарколог)

4. Курнова О.А. (психолог)

5. Мамедов В.Т. (социальный работник)

6. Яглов А.В. (культурно-эстетический терапевт)

7. Царев И.В. (трудоинструктор)



Рис. 1. Структура организации (2011г.)

2.2 Хозяйственная деятельность ГОО «Родители против наркомании»

Финансовые средства организации формируются за счет добровольных пожертвований физических и юридических лиц, доходов от издательской деятельности, лотерей, аукционов и других мероприятий, поступлений, не запрещенных законом.

Средства организации расходуются в соответствии с целями и задачами организации.

Имущество организации формируется за счет собственных Финансовых ресурсов и пожертвований.

В собственности организации могут находиться земельные участки, здания, транспорт, оборудование, инвентарь оздоровительного назначения, денежные средства, акции и другие ценные бумаги, и иное необходимое имущество.

Организация имеет право быть учредителем или учреждать предприятия для достижения уставных целей, исключая распределение прибыли между членами организации. Процент отчисления прибыли, направленной предприятиями организации в собственность, на осуществление уставной деятельности, определяется договором между организацией и соответствующим предприятием.

Организация прекращает свою деятельность по решению Общего Собрания не менее 2/5 голосов от числа членов организации или в судебном порядке.

Финансы и имущество организации при ликвидации после удовлетворения требовании кредиторов направляются на цели, предусмотренные уставом организации. Решение об использовании оставшегося имущества публикуется регистрационной комиссией в печати по решению Общего Собрания.

Организация может быть ликвидирована в соответствии с существующим законодательством и считается ликвидированной после исключения из единого государственного реестра юридических лиц.

Дальнейшее развитие организации представляет собой охват мероприятиями по профилактике семейных конфликтов и реабилитации зависимых от психотропных веществ людей в близлежащих поселках, селах, районных центрах, таких как: Енисейск, Подтесово, Стрелка, Пировское, Казачинское.

Возможность привлечения финансовых ресурсов для продолжения работы организации заключается в спонсорской помощи предпринимателей и предприятий, от которых мы получили гарантии и письма поддержки. Также частичное финансирование проекта осуществляется городской властью.

3. Разработка инновационного проекта

3.1 Идея проекта

Для скоординированной работы службы по персоналу с другими подразделениями организации следует разработать следующий план привлечения и отбора персонала, который поможет взаимоувязывать будущие потребности в работниках с существующим положением организации:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, подразделениями, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

При планировании трудовых ресурсов необходимо анализировать следующие результаты деятельности компании:

А) результаты коммерческой деятельности;

Б) уровень квалификации торгового персонала;

В) уровень профессионального опыта;

Г) уровень здоровья работника - физического и психического;

Д) уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также необходимо учитывать и основывать на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты должны учитываться отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Кадровое планирование должно выступать основной частью общего планирования деятельности организации. Оно представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.

Осуществляя кадровое планирование, организация должна преследовать следующие цели:

1) получить и удержать людей нужного "качества" в необходимом коллективе;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) иметь возможность предвиденья проблем, которые могут возникнуть из-за нехватки персонала (или из-за его избытка);

4) обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

5) определение издержек на найм и содержание персонала.

Кадровое планирование состоит из планирования:

1) потребности в персонале;

2) оптимального состава персонала;

3) развития персонала;

4) использования персонала;

5) сохранения персонала;

6) сокращения и перемещения персонала;

7) набора персонала;

8) затрат на персонал;

9) обучения персонала.

При кадровом планировании рекомендуется осуществлять следующие действия:

1) определять факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой на ней продукции, применяемые технологии, рабочие места и др.). При этом выделяются такие категории персонала, как:

а) рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

б) служащие (включая руководителей различных уровней);

в) технический персонал;

2) проводить анализ наличия необходимого организации персонала;

3) определять качественную потребность в персонале;

4) определять количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала и др.).

При планировании трудовых ресурсов необходимо:

1) оценивать уже имеющиеся трудовые ресурсы. Сама оценка уже имеющихся трудовых ресурсов включает в себя регистрацию профессиональных знаний, с указанием количества работников, которые ими обладают;

2) оценивать потребность в кадрах на будущее;

3) разрабатывать проекты удовлетворения потребности в кадрах в будущем.

3.2 Описание социального эффекта инновационного проекта

Особо следует остановиться на определении потребности в молодых специалистах, поскольку все работники организации состоят в штате филиала № 2 Краевого Государственного Бюджетного Учреждения Здравоохранения «Красноярский Краевой Психоневрологичкеский Диспансер № 1».

На мой взгляд необходимо принять следующие меры:

- видоизменить формы организации труда;

- внедрить новейшие информационные компьютерные технологии;

- направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят:

- экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);

- метод экспертных оценок, т.е. использование мнения специалистов, или экспертов;

- компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или службы персонала) могут приступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.

Выводы и предложения

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1.Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2.Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

4. Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

7. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ. Собрание законодательства РФ. В редакции на 11.03.02. - М.: Славянский дом книги, 2002. - 68 с.

2. Грейсон Дж. Младший, О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2000. - 296 с.

3. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 2003.- №10. - 12-21 с.

4. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1997.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 311с.

6. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2001. - 329 с.

7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2008.

8. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 2005.

9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.: - М.: ИНФРА-М, 2003. - 334 с.

10. Отчет о деятельности организации «Родители против наркомании» за 2011 г.

11. Постановление от 15 апреля 2006 г. №212 «О мерах по реализации отдельных положений Федеральных законов, регулирующих деятельность некоммерческих организаций»

12. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002.-№4.

13. Тавризян Е.А. «Менеджер, предприниматель - кто основа бизнеса» // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.

14. Справочник персоналика // №2 // 2000

15. Укрепление кадрового состава // Служба кадров. - М., 2000. 16. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред.

Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.

17. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2001. - 290 с.

18. Устав организации «Родители против наркомании» от 29.10.2007г.

19. Вахрин П.И. Бюджетная система Российской Федерации. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 344 с.

20. Щегин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев.: Альтерпресс, 2002. - 233 с.

Размещено на Allbest.ru