Теория организаций

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», представленной на рис. 13.3:

Рис. 13.3. Эволюция бенчмаркинга

* первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта;

* второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности, он развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»;

* третье поколение - бенчмаркинг процесса, он развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия - лидеры качества выясняют возможности поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли;

* четвертое поколение - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;

* пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, который рассматривается в качестве будущего инструмента организаций международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

В настоящее время существует много различных видов бенчмар-кинга, среди которых наиболее часто применяются следующие:

* бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;

* бенчмаркинг производительности - сопоставляет конкурентные позиции соперничающих фирм через оценку их продуктов и услуг;

* стратегический бенчмаркинг - направлен на изучение процессов конкуренции, которые существуют на рынке. Анализу обычно подвергается бизнес фирм, работающих в различных отраслях.

Однако на практике с учетом способов реализации применяют и такие виды бенчмаркинга, как:

* внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации путем сопоставления характеристик производственных единиц, схожих по бизнес-процессам;

* бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия и их сопоставление с характеристиками конкурентов; исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

* функциональный бенчмаркинг - сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе;

* общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора рынка;

* глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенч-маркинга, включает также и ассоциативный бенчмаркинг;

* ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга;

* метрический (табличный) бенчмаркинг - вид бенчмаркинга, к которому прибегают как к средству непосредственного внутреннего и внешнего сравнения с другими организациями. Для этого приводятся метрики (таблицы) или цифровые данные, которые являются показателями деятельности компании. Табличный бенч-маркинг часто используется для сравнения показателей внутри компании с применением таких ключевых индикаторов результативности, как: производственные затраты, уровень укомплектованности штатом, ресурсы, затраченные на единицу продукции, уровень потерь и вырабатываемой продукции, оборачиваемость складских помещений и т. д. Серьезным недостатком данного вида бенчмаркинга является то, что если он и обнаруживает несоответствия в результатах деятельности двух компаний, то никак не объясняет, как можно добиться более лучших результатов;

* диагностический бенчмаркинг - предполагает тщательный анализ производственной деятельности компаний и их результатов в мировом масштабе. Хорошо организованный производственный процесс в значительной степени определяет результаты деятельности компаний;

* операционный бенчмаркинг - широко применяемая форма бенчмаркинга, дающая наиболее ощутимые выгоды. При использовании этого вида бенчмаркинга основное внимание сосредоточивается на ключевых операциях, которые должны быть улучшены.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:

1) мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;

2) информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;

3) критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

* последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;

* согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта - предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;

* осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;

* приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;

* преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей - превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать;

4) решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации^[9].

Контрольные вопросы

1. Назовите подходы к формированию критериев эффективности.

2. С помощью каких критериев можно оценивать успех организации?

3. От каких параметров зависит оценка внутренней эффективности управления организации?

4. Что представляет собой статическая эффективность?

5. Что отражает соотношение результата и затрат на его получение?

6. Какие виды эффективности вам известны?

7. Назовите наиболее известные методы оценки экономического эффекта.

8. Из каких компонентов складывается эффективность организации?

9. Каковы главные критерии оценки эффективности организации?

10. Что в большей степени определяет эффективность организации - гибкость или порядок?

11. В каких структурах наиболее высоко ценится такой критерий эффективности, как рентабельность?

12. Какие качества, ориентированные на эффективность, наиболее высоко ценятся в клановой культуре?

13. От какого параметра организационной структуры зависит эффективность в адхократической организации?

14. В чем заключается оценка эффективности, качества и результативности?

15. Что должны выражать показатели оценки деятельности организации: результаты или затраты?

16. Каковы требования к критерию результативности организации?

17. Что, по вашему мнению, определяет меру хозяйственной эффективности?

18. Какой норматив дает комплексную оценку производственно-хозяйственной деятельности организации?

19. Что должна представлять собой эффективная стратегия организации?

20. Каковы ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии?

21. Чем определяется успех или провал стратегии?

22. Раскройте содержание понятия «бенчмаркинг».

23. В чем заключается цель бенчмаркинга?

24. Что представляет собой бенчмаркинг процесса?

25. В чем кроются причины популярности бенчмаркинга в настоящее время?

26. Что представляет собой бенчмаркинг производительности?

27. Чем отличается стратегический бенчмаркинг от функционального?

Глава 14. Проблемы стратегического развития организации

14.1 Достоинства и недостатки стратегии как явления

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с нею таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде [28].

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные - как угрозы.

Таким образом, организация как система является во внешней среде средством, а следовательно, существуют возможности воздействовать на нее из внешней среды. Такие взаимодействия системы с внешней средой представлены на рис 14.1.



Рис. 14.1. Модель «черного ящика»

Содержимое системы не известно (или не представляет интереса для внешней среды), но важно определить: что нужно на входе в систему и что должно быть на выходе из нее, при этом неважно, что находится внутри системы. Поэтому приведенную модель часто называют моделью «черного ящика» (подробнее см. раздел 4.2).

Следовательно, «черный ящик» - это система, в которой входные и выходные величины известны, а ее внутреннее устройство и процессы, происходящие в ней, не известны.

Любая организация представляет собой указанный «черный ящик» с позиции взаимодействия с внешней средой в виде социально-экономической системы, в которой происходит трансформация всех видов ресурсов, поступающих из внешней среды, т. е. находящихся на входе в систему. Среди основных ресурсов выделяют людские ресурсы, финансы, материалы, энергию, информацию, время и т. д. Учитывая это, становится очевидным, что содержание экономической системы (состав «черного ящика») определяется, или должно определяться, корпоративной стратегией. Поскольку процесс трансформации ресурсов является сложным и многофакторным, то именно наличие грамотной адекватной корпоративной стратегии определяет не только выживание, но и движение организации от начального этапа - определения «что производить» до заключительного - получение прибыли от реализованной продукции. Как говорил известный японский специалист по современному менеджменту М. Умыда, самую высокую прибыль приносят не оборудование и технология, нацеленные на то, «как производить», а концепция «что производить». Структурная схема стратегии исходя из рыночных позиций представлена на рис. 14.2.

Стратегия, согласно словарю Вебстера, - наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил, и прежде всего о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом. Итак, стратегия явно имеет отношение к созданию большой иерархической структуры, когда генералом рассматриваются крупные передвижения, выбираются и выполняются необходимые действия для того, чтобы достигнуть цели.

Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Ее невозможно продумать до конца. Стратегия не бывает простой - это содержание и процесс. Они существуют на разных уровнях. От стратегии зависит благополучие организации.

Рис. 14.2. Структурная схема детализации корпоративной стратегии

Рыночная стратегия, или стратегия «вовне», определяет политику взаимодействия организации с внешней средой. Она направлена на разработку и организацию наиболее эффективного функционирования «входа» системы, а именно является стратегией потребления ресурсов и стратегией реализации товаров и услуг. Данные стратегии в свою очередь представляют собой маркетинговую политику, конкурентную стратегию и политику управления закупками или, другими словами, политику взаимодействия с поддерживающими отраслями (поставщиками).

Ориентация на рынок осуществляется на различных уровнях. Наиболее полная форма - независимое, ориентированное на рынок подразделение, когда рыночный сегмент рассматривается как единственный источник получения прибыли. В организациях данного типа производственные и научно-исследовательские подразделения также должны приобрести ориентацию на рынок, в противном случае потребители их продукции внутри самой фирмы откажутся иметь с ними дело. В качестве менее радикального подхода можно предложить реорганизацию, проведенную, например, Hewlett-Packard и другими фирмами, задача которой - сосредоточить вокруг сегментов рынка только торговый персонал.

На следующем этапе создается отдельная маркетинговая организация для каждого значимого сегмента рынка, задачи которой - проведение исследований конкретных рынков и разработка адекватной стратегии.

Другой тип организации, приобретающий все больше сторонников, - это организация, построенная по принципу работы в команде, в которой сотрудникам производственных, научно-исследовательских и маркетинговых подразделений поручается выполнение заданий, направленных на капитализацию возможностей, предоставляемых конкретными рынками.

Организации, построенные по принципу ориентации на рынки и потребителей, имеют несколько существенных преимуществ:

1) управляющие и сотрудники направляют свои усилия на выполнение задачи, имеющей реальную ценность, - удовлетворение потребностей целевых потребителей;

2) по мере того как потребители переходят от приобретения товаров к комплексному решению проблем, предполагающему поставку системы товаров и услуг, значение таких организаций возрастает;

3) они благоприятствуют инновациям и разработке ценных торговых предложений путем накопления компанией знаний и опыта в решении проблем и умении адаптироваться к изменяющейся внешней среде;

4) они стимулируют работу в команде; уменьшается вероятность возникновения конфликтов между функциональными подразделениями, так как все специализированные службы действуют в одном направлении.

Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии, в способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.

Так, О.С. Виханский определяет стратегическое управление следующим образом: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [12].

«Патриарх» стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление, как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает голландец Х. Виссема. В его понимании - это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании». Здесь речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Причем важны обе составные части стратегического управления - и разработка, и внедрение. Об этом с некоторой долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь; другие - создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Вместе с тем существуют еще два подхода. В первом случае специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому разработка стратегии сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей. Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации есть свобода выбора, но с учетом изменений во внешней среде. То есть стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из реакции на непредвиденное развитие событий.

Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического развития организации, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организации. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях:

* социально-экономической, где анализируются закономерности развития соответствующих процессов;

* организационной, в которой реализуется процесс непосредственной разработки стратегии организации;

* методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах.

Российские ученые склонны считать методологией стратегического планирования системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, не существует единого оптимального подхода к принятию стратегических решений в организации.

Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический)метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.

Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов, происходящих в реальном мире:

* не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

* не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

* требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

* велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

* разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации. Какое количество стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь главной цели, неизвестно. Существует деление стратегий организации на несколько уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функциональной стратегии, что в свою очередь позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.

В крупных организациях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются совместно руководителями хозяйственных подразделений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях:

1) корпоративная (для компании и сфер ее деятельности в целом);

2) деловая (для каждого отдельного вида деятельности компании);

3) функциональная (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

4) операционная (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов, т. е. внутри функциональных направлений) [61].

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Она создается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.). Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии компании, ее важность не должна быть принижена.

На рис. 14.3 показана взаимосвязь стратегий четырех рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании [61].

Рис. 14.3. Стратегическая пирамида: К - корпоративная стратегия; Д - деловая стратегия; Ф - функциональная стратегия; О - операционные стратегии

Поток данных о направлениях развития компаний должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией, функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, приведено в табл. 14.1.

Таблица 14.1 Иерархия уровней разработки стратегии [52]

14.2 Проблемы определения стратегии организации

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля.

Общая стратегия организации формируется руководством и решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии, установление роли подразделений в реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организациях.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления [43]. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо, обусловленное следующими причинами:

* повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;

* жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);

* отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Проблема сложности кроется в ответе на вопрос, насколько сложной должна быть хорошая стратегия. С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой - должна быть простой, как и все идеальное. Истина где-то там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: школы предпринимательства и культуры - стратегии уникальны и выражают специфическую позицию человека; школа обучения - все стратегии являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; школа дизайна - стратегии уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки, и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание), и они отличаются большей гибкостью, универсальностью.

Проблема контроля процесса создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования по ходу деятельности организации). Важно представить: насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий. В то же время школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег - это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания). То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

Проблема изменений распадается на три: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Возникновение указанных проблем вызвано тем обстоятельством, что организации одновременно должны и развиваться, и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречивым явлением.

Очевидно, что в силу разнообразия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда различны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.

В ходе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе: деятельности (школа обучения), мышления (школа дизайна), нормирования деятельности (школа планирования), анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению - это свойство специфичное и не присущее всем организациям одновременно.

Проблема выбора заключается не только в наличии выбора как такового, но и в количестве альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе этой проблемы находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ними контроль (во-первых, забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении, а во-вторых, в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.

Структура школ стратегий представляет собой сочетание трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетаний указанных подходов.

Каждая из названных подсистем может быть представлена более детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены либо принципы планирования, либо принципы нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе либо заранее заданного алгоритма, либо результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 14.4.

Рис. 14.4. Общая схема разработки стратегии

Не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Система как организация в данном случае может быть представлена подсистемами, составленными на разных языках описания - конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

* идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

* эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

* внутренняя эффективность использования ресурсов (труда, собственности и капитала);

* стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

При анализе стратегии организации трудно себе представить, что всегда можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 14.5. Мы увидим, что разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Рис. 14.5. Факторы, определяющие стратегию организации

Вначале необходимо увидеть свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой - этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

То есть графическая модель взаимосвязи рассматриваемых категорий стратегического управления может быть представлена так, как это изображено на рис. 14.6.



Рис. 14.6. Графическая модель взаимосвязей категорий стратегического управления

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Следует признать, что большинству организаций характерно при формировании их структуры применять один и тот же организационный принцип, направленный на обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, и меньшее внимание уделяется проблемам (структурам) наращивания указанного потенциала.

Цели определяются исходя из видения и миссии организации, в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или в процессе производства продукции) организации, и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.

Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько в результате воздействий извне, сколько путем генерирования и реализации решений внутренними подсистемами и элементами самой системы [51]. По существу, имеет место перебор все новых и новых моделей систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область.

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретную универсальную модель. Именно поэтому стратегия как модель достижения цели разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первым шагом обычно является составление перечня возможных целей предприятия. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание, финансовое благополучие, благосостояние работников, развитие, бесперебойную работу, насыщение рынка продукцией, доходность и прибыльность, уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг состоит в анализе структуры субъектов целеполагания, например собственники, менеджеры, персонал, потребители, организационная структура.

Третий шаг - разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.

14.3 Проблемы реализации стратегии организации

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также и со стороны кадровой политики, поскольку в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Поэтому важно разобраться в управлении изменениями с позиции различных подходов и концепций организационного развития предприятия.

Количество необходимых изменений, чтобы привести предприятие к реализации его целей, очень велико. Но является ли проведение организационных изменений наиболее оптимальным способом сохранения и повышения эффективности деятельности организации, который выведет ее на новый, более высокий уровень развития и решит множество промежуточных проблем, не известно. В деловой практике сложились различные концепции и подходы к управлению изменениями. Решение поставленных задач требует выявления основных подходов к управлению изменениями и их обоснования с точки зрения необходимости проведения.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии [28].

Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. В то же время изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, а есть ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Проблемы, связанные с проведением изменений, заключаются в следующем:

1) изменения должны подкрепляться ясным видением цели, стоящей перед организацией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

2) нельзя вести наступление на нескольких направлениях - из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;

3) обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, - это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;

4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [10].

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.

По мнению С.А. Попова [52], основными областями стратегических изменений принято считать:

* информирование и мотивацию персонала;

* лидерство и стиль менеджмента;

* базовые ценности и корпоративную культуру;

* организационную и другие структуры;

* финансирование и иное ресурсное обеспечение;

* компетенцию и навыки.

Безусловно, все перечисленные области деятельности предприятия претерпевают перемены в процессе реализации стратегических изменений. Однако основными внутренними факторами, которые могут способствовать или мешать проведению стратегических изменений, являются организационная структура и организационная культура предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.

Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает размораживание, движение к новому уровню и застывание. Основные шаги этого метода:

* четко представьте себе, что вы хотите добиться;

* четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

* выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, помощников;

* выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, противников;

* попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

* разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

* разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

* преобразуйте все это в план действий;

* разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, вехи и т. д. Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.7. Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.

Рис. 14.7. Анализ силовых полей

В основе описанного подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен [28].

Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и размораживание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

Застывание (замораживание, блокирование) необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить возврата организации на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента необходима определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно, поэтапно и постепенно.

Дж.Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для размораживания инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении могут потребоваться даже принудительные действия по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений являются постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели изменений может добиться одобрения их еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить именно те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Из-за непредсказуемости и скорости изменений условий хозяйствования в современной российской экономике считается, что риск неудачи в случае проведения стратегических изменений на предприятиях гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося, традиционного образа действий. Однако рассчитывать на эффективность деятельности своего предприятия в будущем может только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию развития и постоянно осуществляет стратегические изменения. Для того, кто сделает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает.

Контрольные вопросы

1. Что означает слово «стратегия»?

2. Назовите достоинства стратегии как явления.

3. Насколько сложной должна быть хорошая стратегия?

4. В чем заключается проблема интеграции стратегии?

5. В чем заключается проблема стандартизации стратегии?

6. В чем заключается проблема процесса контроля создания эффективной стратегии?

7. Охарактеризуйте проблему коллективного взаимодействия в процессе создания стратегии.

8. В чем состоит проблема изменений в стратегическом управлении?

9. Какова проблема выбора в стратегическом управлении?

10. Видение в глазах предпринимателя - это конкретный образ или меняющаяся цель?

11. Приведите общую схему разработки стратегии.

12. Перечислите факторы, определяющие стратегию организации.

13. Объясните графическую модель взаимосвязей основных категорий стратегического управления.

14. Опишите схему формирования стратегии организации.

15. Существуют ли универсальные стратегии развития любой организации?

16. Что понимается под управлением изменениями?

17. Как происходят революционные изменения в организациях - непрерывно или дискретно?

18. Представьте схематично процесс изменений в организациях.

19. Какова последовательность действий процесса перемен?

20. Назовите этапы стратегических изменений.

21. От чего зависит процесс перемен в организации?

22. Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?

Литература

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2002.

2. Акимова Т.А. Теория организация: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3. Алексеева М.Б., Балан С.Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2002.

4. Альтшулер И.П. Практика бизнеса: Записки консультанта. - М.: ИТД «Русская редакция», 2003.

5. Анискин Ю.П., Бударов Л.Ю., Попов Л.Н., Привалов В.В. Управление инвестиционной активностью / Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: ИКФ Омега-Л, 2002.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

7. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учеб. пособие. - Минск: Новое знание, 2001.

9. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (Теология). Т. 1. - М.: Экономика, 1989.

10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, 1997.

11. Боумен К. Стратегия на практике. - СПб.: Питер, 2003.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998.

13. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? - М.: Бератор-Пресс, 2003.

14. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М., 1995.