Концепції управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепцією управління виробництвом, яка вплинула на розвиток зарубіжного обліку витрат виробництва, можна вважати теорію прийняття управлінських рішень (у тому числі за допомогою кількісних методів управління), первісні розробки якої виникли наприкінці 1940-х років. В межах концепції для підтримки прийняття управлінських рішень було розроблено низку математичних моделей: моделі математичного програмування, статистичні моделі, моделі теорії масового обслуговування, моделі управління запасами, моделі теорії ігор.

У бухгалтерській літературі з обліку витрат, як правило, викладення моделей математичного програмування обмежується прикладом визначення номенклатури продукції в умовах обмеженості попиту або факторів виробництва. У випадку обмеженості попиту, задача зводиться до мінімізації витрат підприємства, а у випадку обмеженості виробничих потужностей - до максимізації фінансового результату. Вирішення такої задачі потребує даних про змінні витрати на виробництво одиниці виробу. А це свідчить, що забезпечення концепції прийняття управлінських рішень вимагає від бухгалтерського обліку більшої гнучкості, яка полягає у планових розрахунках змінних витрат на здійснення окремої операції або виробництво окремої деталі, вузла, виробу. За для цього слід вирішити способи підготовки такої інформації про витрати виробництва.

Третьою концепцією операційного менеджменту, з якою пов'язано інший підхід до методології обліку витрат виробництва, можна назвати концепцію «точно-в-строк» (JIT), впроваджуєму зарубіжом з 1970-х років. Дія даної концепції полягає у починанні здійснення виробничого процесу з будь-якої операції лише у той момент, коли з наступної операції надійшов сигнал про необхідність цього здійснення. В результаті, по кожної операції виробляється рівно стільки, скільки є потрібним для наступної операції.

Впровадження своєчасного виробництва спричинило розробку нових методологічних засад у бухгалтерської науці, які отримали назву JIT-калькулювання або метода своєчасного виробництва.

Оскільки в умовах своєчасного виробництва низька якість виробництва є неприпустимим явищем, обов'язковою супроводжуючою умовою має бути реалізація загального контролю якістю (TQC), тобто попереджувального підходу до управління якістю, що призвело до обліку витрат на покращення якості.

Четвертою концепцією управління виробництвом, що вимагає від обліку витрат виробництва нового типу інформації, можна назвати концепцію загального управління якістю, яку було розроблено у напрямку попереджувального управління якістю в 1980-ті роки. Сутність концепції полягає в здійсненні управління якістю на промисловому підприємстві на всіх етапах діяльності: маркетингу; проектуванні та розробленні продукції; плануванні та розробленні процесів; закупівлі; виробництві; утилізації продукції.

Для реалізації цієї концепції, було розроблено метод аналізу вартості, а у вітчизняній науці - метод функціонально-вартісного аналізу, які націлено на пошук можливостей зниження витрат, за яких не відбувається зниження цінності продукту.

П'ятою концепцією операційного менеджменту, яка вже спричинила окремі розробки у бухгалтерському обліку, є концепція моделі виробничої стратегії. Хоча перші ідеї цієї концепції було висунуто у кінці 1970-х і початку 1980-х років, саме зараз вона набуває первоступового значення. Основна ідея ґрунтується на понятті фокусування виробництва на одній із альтернативних стратегій, оскільки ніяка фабрика або завод не в змозі досягти максимально високих виробничих показників одночасно по всіх напрямках. В цьому напрямку може бути корисним цільове калькулювання собівартості продукції.

Шостою концепцією операційного менеджменту (перші елементи якої виникли у 1980-ті роки), яка має позначитись на розвитку бухгалтерського обліку витрат виробництва, ми вважаємо, впровадження автоматизації виробництва та автоматизації управління виробництвом. Автоматизація процесу планування витрат дозволяє гнучко планувати витрати, тобто планувати не один, а декілька варіантів з обранням найкращого. Варіанти планування витрат, як правило, полягають у різному поєднанні темпу виробництва, чисельності робочої сили і обсягу матеріальних запасів.

Сьомою концепцією операційного менеджменту, яка позначається на розвитку бухгалтерського обліку, є концепція оновлення бізнес-процесу (яку було створено у 1990-ті роки). За М. Хаммером, оновлення бізнес процесів означає «фундаментальний перегляд і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвого покращення основних показників їх ефективності, таких як вартість, якість, обслуговування і швидкість». Зазначена концепція поширюється не лише на виробничі процеси, але й на всі інші процеси підприємства. В межах концепції оновлення бізнес-процесу особливого значення набуває облік витрат за видами діяльності (ABC).

Таким чином, можна здійснити висновок, що в залежності від застосування на підприємстві певних концепцій управління виробництвом, бухгалтерський облік має бути спроможним надавати відповідну інформацію про витрати.

Стиль управління - це стійка система способів, методів і форм впливу менеджера на підлеглих, відповідно до спільної діяльності.

Автократичний стиль характеризується надмірною концентрацією влади в одних руках. Менеджер-автократ сам приймає рішення та вольовим порядком проводить їх у життя. Він тримає всю владу у своїх руках: сам підбирає собі помічників, потребує дисципліни ідеального порядку, бере на себе всю відповідальність за результати діяльності. До підлеглих вимогливий без поблажливості, насаджує суворий психологічний клімат у групі. Такий менеджер бажаний для діяльності, що пов'язана із вищою соціальною відповідальністю, із вирішенням складних завдань в експериментальних умовах правоохоронної та військової діяльності. До авторитарного стилю керівництва схильні здебільшого люди холеричного темпераменту.

Демократичний стиль управління будується на подвійній основі: ділового та особистісного авторитету. Менеджер-демократ вміє користуватися своєю владою, не апелює до неї. Він віддає перевагу активній участі своїх помічників у прийнятті рішень, проте право остаточного вибору залишає за собою. Діє за принципом свободи думок, турбується про розвиток особистісної ділової ініціативи підлеглих; контактний із ними, тактовний, оптимістичний.

Такий стиль буває оптимальним у деяких видах виробництва, управлінні навчальними закладами, творчими колективами, породжує більш теплий психологічний клімат у колективі. До цього стилю найбільш придатні люди сангвіністичного, рідше - холеричного темпераменту.

Ліберальний стиль управління базується на повній довірі до виконавців. Менеджер-ліберал допускає повну свободу дій своїх підлеглих у межах їх функційних обов'язків.

Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу.

За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. До незрілої людини, яка принципово не вміє працювати, доцільно застосовувати авторитарний стиль управління. Сучасне розвинене суспільство має демократичний характер, його громадяни беруть участь у державному й корпоративному управлінні. Розвинутий тип людини формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства.

Основною віссю управління є авторитет. У цьому зв'язку постає питання про джерело його формування. Вчені та керівники визнають важливу роль авторитету, компетентності й чітких критеріїв прийняття рішень для діяльності організації. Змінюється лише основа, на якій ґрунтується авторитет. Відомі тлумачення поняття ієрархії й авторитету вже застаріли, а тому потребують уточнення. Авторитет не визначається тільки обійманою посадою в ієрархічній структурі, званням, контролюючими повноваженнями та інформаційним монополізмом, а переважно є наслідком впливу кооперативного стилю управління, прагнення до праці, активності, управлінської культури й сили переконання, зумовленої знанням.

Існує стільки стилів управління, скільки є організацій і керівників. Насамперед визначимо типологію стилів управління.

З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний.

Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхевіоральна решітка, побудована у двох вимірах - з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво) [2]. У цій моделі ступінь прояву зазначених параметрів оцінюється від одного до дев'яти балів, тому виокремлюється 81 стиль управління, з яких п'ять є основними.

У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління - авторитарний і кооперативний.

Успіх стилю управління можна оцінювати по впливу на прибуток і витрати. При оцінці треба також використовувати критерії, що відносяться до завдань:

- По розробці продукції,

- Організації,

- Управління персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).

Нарешті, застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва). Ефективність стилів управління не можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати:

- Особисті якості (уявлення про цінності, самосвідомість, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти),

- Залежність від майбутніх завдань (містять вони творчі чи новаторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово чи як раптово виникаючі, чи повинні виконуватися індивідуально або в групі, тиск термінів),

- Організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю),

- Умови навколишнього середовища (ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності і структури).

У результаті можна зробити висновок, що поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливим ознакою якості менеджера. Слід не тільки змінювати стиль управління, але і створювати відповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через добір кадрів, змінювати оргструктури та організацію праці).

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об'єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов'язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура;

- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням.

Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов'язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізіональної оргструктури:

- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Переваги матричної структури:

- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов'язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

- обмежена сфера застосування;

- виникнення конфліктів на підставі «боротьби за владу» між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій - полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний метод - полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання - базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об'єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Перелік джерел

1. Андрушків Б.М., Дузьмін О.С., Основи менеджменту - Львів: видавництво «Світ»

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика. - 1997.

3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шпаков О.М., Менеджмент в організації. - К.: Кондор, 2003

управління зарубіжний біхевіоральний менеджер

Размещено на Allbest.ru