Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию промышленной компании "Экомебель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Корпоративная культура как объект стратегических изменений

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры, ее основные элементы

1.2 Формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

1.3 Разработка миссии и философии фирмы

Глава 2. Анализ действующей корпоративной культуры промышленной компании «Экомебель»

2.1 Общая характеристика фирмы

2.2 Миссия и система ценностей

2.3 Анализ культуры организации труда и производства, ее измерение и оценка уровня

2.4 Анализ культуры условий труда, безопасность труда, их измерение и оценка уровня

Глава 3. Разработка модели корпоративной культуры, поддерживающей стратегию промышленной компании «Экомебель»

3.1 Анализ внешней и внутренней среды компании

3.2 Стратегические направления развития компании

3.3 Направления совершенствования корпоративной культуры

Заключение

Список литературы

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджера использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Исходя из выше написанного, цель данной работы - на основе теории разработать модель корпоративной культуры, поддерживающей стратегию промышленной компании «Экомебель».

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

рассмотреть и проанализировать основные элементы корпоративной культуры;

рассмотреть процесс формирования корпоративной культуры;

произвести анализ действующей корпоративной культуры промышленной компании «Экомебель»;

разработать модель корпоративной культуры, поддерживающей стратегию промышленной компании «Экомебель»;

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом - разработка модели корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании.

В организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого предмета, чем понятие организационной культуры. Общая гипотеза исследования состоит в том, что организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

Глава 1. Корпоративная культура как объект стратегических изменений

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры, ее основные элементы

За последние несколько лет вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру -- общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней -- эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина», 2005 - с. 115

Корпоративная культура существует в любой компании -- с момента появления организации и до самого конца -- вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и на внешний PR. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений: (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура -- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая -- к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура -- это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура -- это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

Т.Ю. Базаров - так: «Культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям -- миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимная координация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности -- взаимовыгодные отношения и сотрудничество -- добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. -- все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры: Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: «Питер», 2002. - с. 112

индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.- с.273. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» другой культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

«глубиной»;

той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

1.3 Разработка миссии и философии фирмы

Разработка миссии и политики фирмы является необходимым и значимым звеном в цепочке последовательных действий по созданию корпоративной культуры.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность, то есть миссия организации выражает философию и смысл её существования. В ней обычно детализируется статус организации, декларируются принципы её работы, намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. О.Виханский, А.Наумов, Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005. - с 74

Наукой менеджмента не выработаны универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество определений миссии и её содержания, но главным остается ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей продукции или услуги. Формулировка миссии способна оказать решающее влияние на выработку стратегии и тактики организации.

Миссия не должна зависеть от текущей деятельности организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, куда будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как это может существенно ограничить спектр рассматриваемых путей и направлений развития и привести к неэффективной работе.

Миссия формулируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за её воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Глава 2. Анализ действующей корпоративной культуры промышленной компании «Экомебель»

2.1 Общая характеристика фирмы

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью промышленная компания «Экомебель» (город Дубна)

Число сотрудников: 700 человек.

Год основания: 1991

Предмет основной деятельности организации - деревообрабатывающая промышленность. Вид основной деятельности - производство кухонь из массива дерева.

Номенклатура выпускаемой продукции: кухонная мебель.

«Экомебель» -- лидер среди российских производителей кухонь из массива дерева. Продукция предприятия завоевала признание российских потребителей и неоднократно получала высокую оценку экспертов на международных выставках.

«Экомебель» --не полувиртуальный мебельный магазин, а самый настоящий крупный российский производитель кухонной мебели.

«Экомебель» -- производитель, а, значит, нет дилерской наценки, что исключает лишние траты покупателей.

Все работы выполняются «под ключ» -- специалист сервисной службы приезжает к покупателям для замера помещения, дизайнер-консультант разработает дизайн-проект кухни, производство изготовит гарнитур, отдел контроля качества проверит каждый предмет, водитель осуществит доставку, специалисты сервисной службы соберут кухню и подключат бытовую технику.

«Экомебель» работает на рынке кухонной мебели уже 17 лет. Все эти годы специализируется на производстве мебели из натурального дерева -- березы и дуба.

Накопленный опыт позволяет компании со всей ответственностью заявить: «мы отвечаем за качество продукции. Мы не боимся давать фирменную гарантию на фасады из натурального дерева. Нам дорога наша репутация в глазах наших покупателей, ведь именно благодаря положительным отзывам покупателей нашей продукции, мы получаем множество новых клиентов.»

«Экомебель» не копирует гарнитуры с модных журналов, не привозит готовые проекты с выставок, не покупает готовый дизайн десятилетней давности у немецких и итальянских студий -- все гарнитуры, столы и стулья, которые можно увидеть в каталогах компании, разработаны дизайнерами и технологами (имеющими специальное образование и большой стаж работы), а функциональность и дизайн всех разработок проверены реальным покупательским спросом и наградами экспертных комиссий.

Компания не занимается закупкой готовых итальянских или, тем более, польских фасадов. На фабрике осуществляется полный цикл производства продукции, что позволяет осуществлять контроль качества на каждом этапе. Не закупает высушенное дерево, а сушит его самостоятельно, сначала давая возможность дереву «отлежаться» в естественных условиях, а затем, на собственном оборудовании, получить необходимое для обработки качество. Этот процесс требует значительных затрат и занимает много времени (в среднем дерево сушится около двух месяцев), но именно этот факт позволяет со всей ответственностью заявлять о том, что фасады компании «Экомебель» не рассыхаются, а кухни служат много лет.

Доставку и установку гарнитуров осуществляет собственная сервисная служба.

Поскольку компания является непосредственно производителем и находится в России, покупатели всегда в курсе, что происходит с их заказом и могут быть уверены, что он будет доставлен в срок и в полном соответствии с их пожеланиями.

Специалисты всегда помогут выбрать подходящую кухню или подобрать наиболее удачное сочетание предметов. В салонах работают опытные консультанты, готовые прийти на помощь.

Специалист сервисной службы всегда готов приехать и замерить любое помещение, избавив от излишних хлопот и взяв ответственность за корректность замеров на компанию.

Есть возможность оплатить заказ полностью или частично, оформить кредит сроком до трех лет или беспроцентную рассрочку, рассчитаться с помощью пластиковой карты, наличными или банковским переводом.

«Экомебель» -- лидеры на рынке кухонной мебели из массива натурального дерева. Лидерство накладывает ряд обязательств перед клиентами, поэтому компания всегда прилагает максимум усилий, чтобы оправдать ожидания покупателей и превзойти их.

Среди поставщиков значатся только лучшие на своих рынках компании. Их опыт работы и качество материалов, приобретенные с годами, позволяют быть уверенными в качестве продукции.

Продукцию компании с удовольствием используют известные политики и знаменитости шоу-бизнеса.

Обеденные группы многие годы с успехом используются сетями ресторанов «Елки-Палки», «Тарас Бульба», «Старина Мюллер» и других.

В качестве материалов для производства кухонь используются только породы дерева средней полосы России. Так как они гораздо лучше приспособлены к нашему климату и содержат оптимальное для нашего климата количество влаги.

«Мы умеем работать с деревом лучше всех» Официальный сайт промышленной компании «Экомебель»http://www.ekomebel.com/preimushestva.html Все отделочные работы выполняются вручную. Это не так технологично, как конвейер. Однако настоящие мастера-краснодеревщики умеют многое, с чем станкам справиться не под силу.

Региональная дилерская сеть -- гордость компании. Более 150 представительств по России. «В какой бы части России Вы ни находились, -- наши кухни всегда у Вас под рукой.» Официальный сайт промышленной компании «Экомебель»http://www.ekomebel.com/preimushestva.html

Фурнитура компании Blum, мирового лидера, позволяет реализовать все пожелания к эргономике кухни.

Специалисты компании «Экомебель» всегда готовы сделать нестандартные элементы кухни, чего бы им это ни стоило.

Компания постоянно ведет анализ конкурентов на предмет ценового позиционирования своих кухонь и может с уверенностью заявить, что цены на гарнитуры из натурального дерева сравнимы с ценами конкурентов, предлагающих шпонированные фасады и фасады из МДФ.

Производство «Экомебель» позволяет выполнять нестандартные дизайнерские и конструкторские решения и ставить на первое место интересы заказчика, а не трудоемкость и себестоимость.

В отличие от многих производителей компания сама изготавливает фасады. Это дает практически неограниченные возможности для проектирования кухни. За счет собственного производства у нее самый большой в России ассортимент стандартных кухонных элементов (более 1500 в каталоге каждой модели).

«Экомебель» может изготовить столы и стулья, которые будут выполнены из того же материала, в том же стиле и цвете, что и кухня.

Компания является новаторам в России по многим направлениям, например, в изготовлении решеток на фасад, в разработке и внедрении вытяжки-колокола, в появлении новых элементов, например, стола на скос, узкого стола и других.

Секрет успеха - это опыт и высокий профессионализм, высококачественное импортное оборудование (Homag, Holzma, Weinig, Weeke), помноженные на искреннюю любовь сотрудников к своему делу. В компании работают настоящие мастера, в совершенстве владеющие навыками работы с деревом, они знают, как сохранить свойства этого замечательного материала и подчеркнуть неповторимую красоту рисунков, фактур и оттенков.

Любую кухню можно изготовить в двух исполнениях -- комбинированном и экологичном (ЭКО-исполнение). В комбинированном варианте фасад из массива натурального дерева сочетается с корпусом из ламинированной ДСП класса безопасности Е1. В ЭКО-исполнении и фасад, и корпус кухни изготавливаются из массива натурального дерева.

Если клиент не решается приобрести весь гарнитур из дерева, компания готова изготовить отдельные элементы корпуса из натурального дерева. Например, над варочной панелью, -- в связи с резкими перепадами температуры, или по видимым сторонам кухни -- дерево смотрится несравнимо изысканнее и теплее, чем ДСП.

2.2 Миссия и система ценностей

Миссия: «создавая уникальные кухни из натуральных материалов, -- помогать людям обрести гармонию, сохранить здоровье и укрепить национальные традиции» Официальный сайт промышленной компании «Экомебель» http://www.ekomebel.com/missiya.html

Это действительно так. Для производства своих кухонь компания выбирает дерево - материал, подаренный самой природой. Сочетание опыта мастеров своего дела, неповторимого дизайна, высокотехнологичного оборудования и современных комплектующих, позволяют создавать подлинные шедевры.

Оправдывая ожидания своих покупателей, «Экомебель» осуществляет высококачественный сервис от первого знакомства до первого обеда и берет на себя обязательства заботиться о своей мебели еще долгие годы.

«Экомебель» -- это команда единомышленников, ориентированная на постоянное развитие. Компания заинтересована в росте профессионального уровня, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Компания ставит перед собой более сложные задачи, чем просто удержание лидерских позиций в отрасли. Добившись успеха, она помогает другим. В своей работе стремится уважать интересы своих партнеров, отчетливо представляя себе, что залог успеха в бизнесе -- в надежных партнерских отношениях.

В промышленной компании «Экомебель» существует и система ценностей:

Потребители. Создавая уникальные кухни, компания стремится оправдать ожидания своих покупателей, чтобы каждый человек смог найти себе кухню по душе, заботимся о покупателях, осуществляя высококачественный сервис, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Торговая марка «Экомебель». Компания работает, чтобы торговая марка ассоциировалась с неизменно высоким качеством, престижем, естественностью, душевностью, здоровьем, традициями, а также высоким профессионализмом сотрудников, отличным уровнем сервиса и выполнением всех данных обязательств.

Качество. Руководство делает все, чтобы эффективно использовать имеющиеся ресурсы для улучшения качества, разнообразия и уникальности товаров и услуг.

Социальный вклад. Компания возрождает культуру производства качественной экологически чистой мебели из натурального дерева. Продукция помогает людям сохранять семейные традиции и здоровье. Также «Экомебель» способствует формированию духовных ценностей, осуществляя строительство Храма Иоанна Предтечи в городе Дубна Московской области.

Партнерство. Компания приглашает к сотрудничеству всех, кто хочет выполнить миссию вместе, разделяя цели, задачи и принципы.

2.3 Анализ культуры организации труда и производства, ее измерение и оценка уровня

Рассматривая культуру организации труда и производства, следует отметить, что в «ПК «Экомебель» создан отдел контроля качества, внедрена система менеджмента качества, введены в использование карты процессов. Кроме этого нужно отметить, что предприятие прошло добровольную сертификацию на предмет соответствия организации труда и производства европейским нормам. Как и во всех организациях в «ПК «Экомебель» разработаны и соблюдаются должностные инструкции. Также можно отметить систему К-3 (программа учета наподобие 1С), разработанную специально для «ПК «Экомебель».

Исходя из выше перечисленного, можно сказать, что культура организации труда и производства в «ПК «Экомебель» находится на достаточно высоком уровне и не нуждается в кардинальном изменении.

2.4 Анализ культуры условий труда, безопасность труда, их измерение и оценка уровня

«ПК «Экомебель» работает с соблюдением законодательства и обеспечивает своим работникам полный социальный пакет и предоставляет медицинское облуживание. Для предотвращения несчастных случаев в организации введены нормы безопасности, регулярно проводятся инструктажи и обучение, созданы собственная служба охраны труда и медицинская служба, а также производится страхование работников от несчастных случаев.

Кроме этого регулярно производится аттестация рабочих мест, рабочим выдается спецодежда и дополнительный паек. Также присутствует повышенная оплата за ночные смены.

При несоблюдении условий труда рабочий лишается премии.

К условиям труда можно отнести собственный цех питания, раздевалки и душевые в цехах, а также комнаты приема пищи, которые тоже находятся в цехах.

Все это позволяет нам сказать, что условия безопасности и культура условий труда находятся на высоком уровне. И добиться его повышения возможно за счет более глубокого вовлечения персонала организации.

Глава 3. Разработка модели корпоративной культуры, поддерживающей стратегию промышленной компании «Экомебель»

3.1 Анализ внешней и внутренней среды компании

Анализ внешней среды компании включает в себя анализ внешней макросреды - производится на основе изучения (сканирования) уже имеющейся информации, контроля (мониторинга) среды и прогнозирования будущих событий, и анализ внешней микросреды - который заключается в поиске ответа на вопросы о деятельности конкурентов, поставщиков и посредников, о контактных аудиториях (государственных и общественных организациях).

При анализе внешней макросреды косвенного воздействия, как правило учитывают:

Изобретения, способные изменить ситуацию в отрасли и на рынке товаров;

Инновационные технологии;

Изменение цен на ресурсы;

Изменения положения на финансовых рынках;

Изменения спроса из-за роста уровня инфляции и безработицы;

Изменения законодательства и решения органов власти;

Возможность природных и технологических катастроф и военных конфликтов.

Применительно к рассматриваемой организации можно отметить следующее. В связи с экономическим кризисом происходят негативные изменения на финансовых рынках, которые затрагивают и «ПК «Экомебель». Снижается цена компании в целом, но продажи остаются неизменными. Что касается инновационных технологий и изобретений, то предприятие работает на одном из самых современных видов оборудования и в соответствии с мировыми стандартами и нормами.

Анализ внешней микросреды прямого воздействия включает:

Анализ реальных и потенциальных поставщиков сырья, материалов и комплектующих (объемы поставок, цены, дальность транспортировок, надежность поставок);

Анализ потребителей (численность и доходы потребителей, реальный и потенциальный спрос);

Анализ конкурентоспособности товара;

Анализ конкурентов;

Анализ влияния контактных аудиторий (банки, СМИ и т.д.)

Анализируя реальных поставщиков «ПК «Экомебель» можно сказать что компания успешно работает в этой отрасли. Закупки сырья, материалов и комплектующих производятся точно в срок по минимальным ценам, объемы закупок сырья немного превышают объем потребления (это необходимо для создания запаса на случай каких-либо чрезвычайных обстоятельств), сырье доставляется из близлежащих районов и надежность поставок очень велика.

В последнее время спрос на продукцию заметно вырос и высока вероятность того, что потенциальный уровень спроса еще выше.

Товар, производимый «ПК «Экомебель» обладает высокой конкурентоспособностью, так как имеет ряд конкурентных преимуществ таких как качество товара, соответствие самым высоким европейским стандартам и самое главное экологичность продукции.

Анализ внутренней среды компании включает:

Безопасность (основные риски: природно-климатические, техногенные, политические, экономические, криминальные и способы их снижения);

Кадры (кадровая политика, текучесть и квалификация кадров, уровень оплаты и мотивации труда, организационная культура);

Организация и управление (организационная структура, система принятия решений, система контроля принятия решений, использование систематических процедур в процессе принятия решений);

Производство (технология производства, энергетическая обеспеченность, уровень использования мощностей, степень износа оборудования, обеспеченность сырьем и материалами, утилизация отходов, контроль качества);

Маркетинг (мониторинг рынка и окружающей среды, проектирование новых товаров и услуг, запасы готовой продукции, реклама и стимулирование сбыта, технология продаж);

Финансы и учет (структура капитала и собственности, стоимость активов, себестоимость продукции и ее структура, система учета, налоги, акцизы, обязательные платежи, источники долгосрочного и краткосрочного финансирования)

корпоративная культура стратегия промышленная компания

3.2 Стратегические направления развития компании

Компания устанавливает следующие среднесрочные стратегические приоритеты:

Развитие ритейла: управление розничной торговлей, создание устойчивых конкурентных преимуществ и способности эффективно конкурировать с существующими и потенциальными российскими и иностранными игроками, развитие зоны компетенции по корпоративным заказам;

В сегменте продажи мебели напрямую сторонним организациям: использовать все возможности на рынке с целью получения максимальной отдачи от имеющихся мощностей и с целью приобретения новых технологий и компетенций в отрасли.

3.3 Направления совершенствования корпоративной культуры

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Так как корпоративная культура в «ПК «Экомебель» развита достаточно сильно, можно предложить следующие направления ее совершенствования:

Для организации труда и производства - контроль за соблюдением заявленных стандартов и показателей, привлечение персонала к участию в совершенствовании процесса производства, внедрение системы, которая подразумевает порядок на рабочем месте и чтобы ответственность за этот порядок возлагалась на рабочего, занимающего это место. А также совершенствование оборудования и процесса производства.

Для условий труда и безопасности - заинтересовать рабочих для большего эффекта от инструктажей по технике безопасности,

Для культуры управления - упростить схему доступа информации «снизу вверх», увеличить заинтересованность менеджеров не только к процессу управления, но и к процессу производства.

Это позволит компании развиваться более эффективно, быстрее достигать своих целей, соответствовать высокому уровню и быть конкурентоспособной.

Заключение

В ходе выполнения работы были выполнены следующие задачи:

дана общая характеристика корпоративной культуры и ее содержания;

рассмотрены и проанализированы основные элементы корпоративной культуры;

рассмотрен процесс формирования корпоративной культуры;

произведен анализ действующей корпоративной культуры фирмы;

разработана модель корпоративной культуры, поддерживающей стратегию промышленной компании «Экомебель»;

Также в ходе работы были сделаны следующие выводы:

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям (развитию) корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура -- самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Список литературы

А.П. Утюжанин, Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М., 2003 - 534 с

В.А. Спивак, Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000. - 416 с

Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: «Вильямс», 2000. - 272 с

И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина», 2005 - 198 с

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М.:НФРА-М, 2002.- с.201

Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Дело», 2000 - 704 с

О.Виханский, А.Наумов, Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005. - 528 с.

Сайт промышленной компании «Экомебель»

Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации -- М.: «Инфра-М», 2001. - 248 с

Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: «Питер», 2002. - 336 с

Размещено на Allbest.ru