Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование конкурентных преимуществ через систему управления

1. Система управления туристским предприятием

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Менеджмент - совокупность принципов, методов и средств управления с целью повышения эффективности предпринимательской деятельности и увеличения прибыли.

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Также выделяют и пятую функцию менеджмента - координацию.

1) Планирование.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование. Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.

Планирование - это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

2) Организация.

Вслед за планированием наступает черед организации, т.е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Задачей организации является формирование структуры компании. Обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, знаниями, денежными средствами и др.). Организация направлены на создание необходимых условий для достижения запланированных целей.

В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап (организовывание), т.е. этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе процесса управления - этапе планирования.

3) Мотивация.

Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры - необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.

При рассмотрении данного вопроса менеджмент туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.

Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) - это причина, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия нужна прежде всего для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.

Мотивация трудовых отношений

В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.

4) Контроль.

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой Возникает своего рода постепенное круговое движение Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

5) Координация.

Координация - функция менеджмента, гарантирующая бесперебойность и непрерывность действий. Цель координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления оптимальных связей (коммуникаций) между ними. Здесь широко используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио - и телевещания и т.д. с помощью различных форм связи обеспечивается взаимодействие межу подсистемами, осуществляется маневрирование ресурсами, достигается единство и согласование всех функций менеджмента, а также действий руководителей.

Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность. Поэтому главная задача менеджмента - сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Система управления и стратегия фирмы устанавливаются еще на этапе ее создания. В процессе функционирования задачи, а значит, и структура менеджмента, и ее стратегия могут быть скорректированы. Однако грамотно сформулированные на начальном этапе они во многом определяют последующие удачи в туристском предпринимательстве.

Управление туристским предприятием начинается с определения места предприятия на туристском рынке, на основе чего принимаются решения по созданию или модификации продукта, методов его продвижения, структуры управления персоналом.

Туристское предприятие - хозяйственно обособленная производственная единица в системе туристского хозяйства, выполняющая одну или более функций в производстве и сбыте туристского продукта, создания объектов туризма.

Работу туристической фирмы на рынке можно рассматривать в нескольких аспектах, в том числе:

- как работу государственных структур, объединений, ассоциаций на туристских рынках одной или нескольких стран по продвижению своего национального турпродукта и привлечению туристов в свою страну или свой регион;

- как работу туроператора по изучению спроса на туристские услуги с целью создания конкурентоспособного готового пакета туруслуг и обеспечения его сбыта;

- как работу продавца готового пакета туристских услуг по обеспечению успешной реализации туров.

Выходя на туристский рынок, создавая собственное или совместное предприятие необходимо иметь:

- профессиональные знания в сфере предполагаемого предпринимательства, а именно в туризме,

- «просчитанную» идею приложения на рынке (т.е. продумать чем именно, каким видом туристского бизнеса и туристских услуг вы будете заниматься, какой вид туризма вы будете разрабатывать, имеются ли аналогичные фирмы и т.д.);

- начальный капитал для организации своего дела.

На международном рынке туристских услуг существует достаточна серьезная конкуренция как с точки зрения уровня обслуживания, так и по его содержанию. Поэтому важно найти свою нишу на рынке, которая точно соответствует возможностям турфирмы, а также не полностью заполнена конкурентами.

Структура любой фирмы зависит от специфики ее работы. В техническом плане необходимо распределение сфер деятельности в фирме между ее работниками. Это отражается в ее структуре Кроме того, в психологическом плане также важно делегирование доверия руководителей к персоналу в реализации предварительно обговоренных задач, когда им предоставляется (в рамках плана) инициатива по средствам и методам достижения результатов. Другими словами - передача ответственности. Это помогает грамотному и четкому управлению человеческими ресурсами на предприятии.

Турагентствам часто свойственны функции по оказанию рекламных услуг партнерам, обеспечение их сувенирной, значковой, представительской продукцией; оказание услуг по производству видео и слайд-фильмов и т.п.; что добавляет в схему дополнительные направления деятельности и влияет на структуру фирмы.

Очень часто туристские фирмы совмещают в своей деятельности функции турагента и туроператора, а также имеют собственные экскурсионные подразделения. В таком случае их структура может иметь комбинированный характер.

Кроме того, большинство туристских организаций, как в мире, так и у нас, в России, относится к малым и средним предприятиям. Вследствие своего ограниченного штата таким фирмам гораздо труднее, чем предприятиям большого размера располагать стабильной, четкой структурой. Они используют гибкие структуры. Такие, где старший менеджер должен контактировать с клиентом, поставщиком услуг, участвовать в процессе подготовки туров и в их контроле, секретарша должна уметь ответить на технологические вопросы, бухгалтер должен знать производственно-технологическую цепочку обслуживания и владеть тонкостями снижения цен, скидок и льгот по тарифу, установленному коммерческим отделом. Это способствует организации деятельности фирмы и взаимодействию по секторам.

Как в малых, средних, так и в крупных компаниях существуют общие структурные закономерности. Так, из-за непредвиденных отпусков или вынужденного отсутствия какого-либо сотрудника требуется, чтобы одна функциональная обязанность была освоена минимум двумя работниками. Для этого необходимо, во-первых, иметь хотя бы штатный минимум для распределения обязанностей в пределах одного типа деятельности и, во-вторых, проведение регулярных учеб по смежным секторам и по всей технологической цепочке для сотрудников фирмы. Все это также входит в сферу менеджмента персонала в туристской фирме.

Для грамотного управления туристской фирмой немаловажное значение имеет ее экономический менеджмент. На эффективность функционирования туристского предприятия оказывают влияние многие факторы. Важно правильно распределить доходы, затраты и инвестиции, экономически грамотно построить систему управления производством.

Показателями эффективности функционирования туристского предприятия являются:

- рентабельность,

- прибыль,

- финансовая устойчивость.

Иметь хорошую рентабельность значит иметь хорошую прибыль в процентном выражении более выгодную по сравнению с инфляцией или другими возможностями. Однако всегда при вычислении рентабельности берется во внимание такой показатель как затраты.

Прибыль - это положительный финансовый результат основной деятельности туристско-экскурсионных предприятий. Прибыль представляет собой разницу между денежными поступлениями и полном себестоимостью реализованных услуг, разницу между стоимостью продукции (услуг) и издержками производства. Для туроператора важно, что прибыль рассчитывается как разница между выручкой в оптовых ценах предприятия и полной себестоимостью реализованной продукции (услуг).

Определяя критерии, которыми можно оценить, насколько результативна и прогрессивна система управления предприятием, можно выстроить наиболее результативную и эффективную систему управления компанией. Когда ожидания руководства исполняются, можно говорить о том, что система управления предсказуема. Но иногда даже, казалось бы, незначительные воздействия на структуру системы управления приводят к совершенно непрограммируемым результатам, в таком случае стоит пересмотреть систему исполнения распоряжений и инструкций. Проанализировав некоторые действия можно усмотреть злоупотребления в компании, причем при проведении анализа на предмет предсказуемости, нужно выстроить необходимую модель или систему управления.

2. Конкурентные преимущества туристского предприятия

В разработке методов управления индустрией туризма в той или иной стране существенная роль принадлежит теории конкурентных преимуществ. В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теориям абсолютных и сравнительных преимуществ. Основы теории международной торговли товарами и услугами были заложены в 18 веке А. Смитом и Д. Риккардо.

Конкурентное преимущество - интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу организации величина, характеризующая способность последней успешно конкурировать в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Конкурентное преимущество фирмы - превосходство высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами.

Можно также определить конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товаров или услуг, определяющих их отличие от других аналогичных товаров или услуг по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на их приобретение и эксплуатацию.

Необходимо подчеркнуть, что товар или услуга являются конкурентоспособными на конкретном рынке, если их продается больше чем аналогов и при этом продавец работает с прибылью, которая в свою очередь является одним из показателей эффективности работы любого субъекта рыночной экономики.

К осязаемым ресурсам (материальным активам) относятся материально-технические и финансовые активы организации, которые отражен в бухгалтерском балансе.

Под неосязаемыми ресурсами (нематериальными активами) понимаются качественные характеристики организации, а именно не связанные с людьми неосязазаемые человеческие ресурсы (квалификация, опыт, компетенция, корпоративная культура, наличие управленческой команды).

Кроме того, источником конкурентных преимуществ могут быть отдельные стратегические направления деятельности организации (маркетинг, сбыт, финансы и т.п.), в которых она преуспевает.

Организация также будет занимать лидирующее положение по сравнению с конкурентами в случае монопольного положения на рынке, именно поэтому настоящее время многие крупные организации индустрии стараются захватывать рынок путем глобализации и интеграции компаний.

Система признаков экономической состоятельности, основанная на учете ресурсов предприятия включает в себя:

- основные фонды предприятия;

- оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);

- трудовые ресурсы предприятия.

Основными задачами управления трудовыми ресурсами предприятия являются:

- укомплектование предприятия необходимым трудовыми ресурсами;

- определение причин движения и постоянства кадров;

- стимулирование и мотивирование производительности труда на предприятии;

- оптимизация использования рабочего времени;

- рационализация оплаты труда персонала предприятия.

Таким образом, конкурентное преимущество - это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать конкуренцию и привлекать потребителей. Конкурентные преимущества позволяют организации иметь рентабельность выше средней для компаний анной отрасли или данного рыночного сегмента. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

1. преимущества высокого ранга (связанные с наличием у организации отличной репутации; известной торговой марки; квалифицированного персонала; развитого маркетинга, основанного на использовании новейших технологий; современного менеджмента; долговременных связей с потребителями и т.д.) имеют тенденцию сохраняться боле длительное время и, соответственно, позволяют организации достигнуть более высокой эффектности;

2. преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, богатыми турресурсами и т.п.) не столь устойчивы, так как могут быть использованы конкурентами.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1) высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

2) обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии, соблюдение сроков и прочее);

З) имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услуги.

Основными направлениями совершенствования деятельности туристической компании может быть:

1) Совершенствование в кадровой политике

- Улучшение мотивации персонала в турфирме

- Эффективное планирование и подбор персонала

- Обучение и развитие персонала

- Создание благоприятного социально-психологического климата на предприятии

- Формирование корпоративной культуры

2) Развитие комплекса маркетинговых коммуникаций:

- Стимулирование сбыта

- Пропаганда

- Личная продажа

3) Совершенствование в области информационных технологий:

- Внедрение программы по автоматизации турофиса (например, «САМО - Турагент»)

- Размещение электронной рекламы

- Участие в Интернет - выставках и конференциях

- Использование Интернет для формирования, продвижения и реализации турпродукта

4) Разработка новых видов турпродуктов.

Термин «новый продукт» имеет определенную глубину. Слово «новый» всегда необходимо рассматривать по отношению к некоторому объекту в системе «потребность - потребитель - продукт - рынок». Следовательно, туристский продукт может быть новым по:

– удовлетворению новой потребности;

– отношению к новому потребителю;

– отношению к существующему продукту;

– отношению к новому рынку.

Итак, в качестве основных направлений формирования конкурентных преимуществ в деятельности турфирмы могут быть: развитие комплекса маркетинговых коммуникаций, разработка новых продуктов, внедрение информационных технологий, совершенствование системы управления персоналом.

Возможность фирмы успешно конкурировать на рынке будет определяться двумя ключевыми факторами.

Во-первых, это способность компании выявлять и учитывать в дальнейшем действие конкурентных сил и их динамику.

Во-вторых, возможности фирмы мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для реализации выбранной конкурентной стратегии.

Ключевым элементом в вышеописанном процессе является поиск релевантных источников информации и эффективное управление ими.

Для того чтобы фирма могла достигать своих целей, ей необходим своевременный доступ к объективной информации, помогающей принимать стратегические и тактические решения. При этом анализ деловой информации создает основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ. Данные два критерия являются основными при оценке имеющихся источников информации и перспектив применения того или иного вида анализа.

При выработке конкурентных преимуществ необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, то есть периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности компании, давая оценку каждому фактору на основании следующих критериев: основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона. С другой стороны, требуется отслеживать основные факторы макросреды организации (демографические, экономические, технологические, политические, природные, культурные), а также значимые моменты микросреды (потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников, широкую общественность), которые влияют на возможность получения прибыли.

В связи с развитием технологических инноваций и глобализации турбизнеса компании для достижения и удержания конкурентных преимуществ над другими организациями должны обязательно учитывать следующие особенности современного этапа развития общества:

- преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии обслуживания, методы управления, способы сбыта услуг и т.д.), поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение инноваций. Сроки внедрения инноваций должны равняться или превосходить роки внедрения аналогичных инноваций у конкурентов;

- глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы;

- страна и территория рассматриваются организациями не только как место, где компания осуществляет свою деятельность, а как основа для выработки стратегии. Потенциал фирм существенно зависит от условий, в которых она работает, и подвержен постоянным изменениям.

Таким образом, в основе конкурентных преимуществ предприятия заложены осязаемые и неосязаемые ресурсы, при этом преимущества подразделяются на преимущества высокого ранга и низкого ранга.

3. Качество системы управления как конкурентное преимущество

Рассматривая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль. Существенным признаком услуг является то, что производство и потребление в данном случае совпадают по времени. В принципе считается, что услуги непередаваемы, несохраняемы и нетранспортируемы.

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товаров и услуг. Оно складывается из технического уровня продукции / услуг и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей услуг, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующих услуг.

Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами. Однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

Культура качества - комплексное понятие, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций и др.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым.

В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль.

Современный менеджмент качества базируется на результатах исследований, выполненных крупными зарубежными корпорациями по программам консультантов по управлению качеством. Это опыт таких известных фирм, как, «Хьюллет-Паккард», и др. В 80-е годы на политику этих и ряда других фирм оказали влияние разработки Ф.Б. Кросби, У.Э. Деминга, А.В. Фейгенбаума, К. Исикавы, Дж.М. Джурана. Основой деятельности ведущих фирм стали следующие направления улучшения работы:

- заинтересованность руководства высшего звена;

- образование совета по улучшению качества работы;

- вовлечение всего руководящего состава в процесс улучшения работы;

- обеспечение коллективного участия;

- обеспечение индивидуального участия;

- создание групп по совершенствованию систем (групп регулирования процессов);

- более полное вовлечение поставщиков;

- обеспечение качества функционирования систем управления;

- разработка и реализация краткосрочных планов и долгосрочной стратегии улучшения работы;

- создание системы признания заслуг.

Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению качеством обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления по отклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а также роль подразделений не связанных с процессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.

Ф. Кросби, являющийся одним из ведущих консультантов по качеству с мировым именем обратил внимание на важность системы поощрения.

Признание заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высоких результатов является составной частью современного менеджмента качества.

Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг.

В политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этом продукция заданного качества должна быть поставлена потребителю в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы менеджмента качества как «легенды изменений» при проведении реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Система менеджмента качества позволяет:

- организовать деятельность организации в форме системы со всеми необходимыми функциями (координации, регулирования, аналитической выработки решений);

- повышать эффективность принимаемых решений за счет систематически проводимых аудитов и периодического анализа данных;

- систематизировать и упорядочить деятельность каждого сотрудника в соответствии с поставленными целями на основе распределения обязанностей и наделения полномочиями;

- привести все процессы организации в управляемые условия, оптимизировать управленческие, финансовые и технологические решения;

- постоянно повышать квалификацию персонала;

- улучшить взаимопонимание с поставщиками и потребителями, а также между подразделениями внутри организации.

Внедрение системы менеджмента качества это длительный процесс, требующий значительных усилий. Может потребоваться несколько лет для освоения принципов, инструментов и методик обеспечения качества, для создания соответствующей корпоративной культуры. Однако именно системный подход к управлению организацией позволяет быстро и адекватно реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, повышает ее конкурентоспособность.

Обобщая вышеизложенное можно сделать следующие выводы.

Функциями менеджмента организации являются планирование, организация, мотивация, контроль и координация. При выявлении критериев, по которым можно оценить результативность и прогрессивность системы управления предприятием, можно выстроить наиболее результативную и эффективную систему управления компанией.

Любая организация умеет что то делать очень хорошо, то есть существенно лучше, чем конкуренты и именно в этой области организация может достичь выдающихся результатов.

В основе конкурентных преимуществ турфирмы лежат осязаемые и неосязаемые ресурсы.

К осязаемым ресурсам (материальным активам) относятся материально-технические и финансовые активы организации, которые отражен в бухгалтерском балансе.

Под неосязаемыми ресурсами (нематериальными активами) понимаются качественные характеристики организации, а именно не связанные с людьми неосязаемые человеческие ресурсы (квалификация, опыт, компетенция, корпоративная культура, наличие управленческой команды).

Самым большим неудобством является то, что немногие организации на самом деле знают, что у них получается лучше всего. Это происходит из за того, что если фирма что то уже умеет делать, то воспринимает это, как само собой разумеющееся и не придаете этому значения.

В таком случает наиболее эффективно поручить выявление действительных конкурентных преимуществ посторонней организации, которая не имеет заинтересованности в предвзятом взгляде на результат и поэтому покажет конкурентные преимущества и недостатки организации в том виде, какие они есть на самом деле.

Зная свои конкурентные преимущества, организации становится достаточно легко откорректировать свое поведение для того, чтобы еще больше усилить их или избавится от непрофильных видов деятельности, где организация не может достигнуть выдающихся результатов.

Чтобы сохранить свои конкурентные преимущества организации необходимо постоянно изучать свои реальные способности и способности своего ближайшего бизнес-окружения, и предпринимать усилия в направлении усиления того, что она умеет делать. Обычно работа по развитию конкурентных преимуществ организаций длится все время существования организации и ее результатом всегда служат уникальные товары или услуги, и как результат этого стабильное экономическое положение такой организации.

Библиографический список

качество туристский конкурентный управление

1. Биржаков, М.Б. Введение в туризм / М.Б. Биржаков. - СПб.: Герда, 2002. - 320 с.

2. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Т.Д. «Элит - 2000», 2000. - 304 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.

5. Глухов, В.В. Менеджмент / В.В. Глухов. - СПб.: Изд-во «Лань», 2002. - 528 с.

6. Друкер Питер, Ф. Практика менеджмента: пер. с англ.: учеб. пос. /Ф. Друкер Питер. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2000. - 398 с.

7. Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе / М.А. Жукова. - М.: КноРус, 2005. - 192 с.

8. Зорин, И.В. Толковый словарь туристских терминов / И.В. Зорин, В.А. Квартальнов. - М.: Афины, 1996. - 368 с.

9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

10. Ильина, Е.Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес / Е.Н. Ильина. - М.: РМАТ, 2000. - 170 с.

11. Ильина, Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности / Е.Н. Ильина. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 256 с.

12. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Карданская. - М.: Русская деловая литература, 2000. - 288 с.

13. Квартальнов, В.А. Туризм / В.А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика. 2002. - 346 с.

14. Квартальнов, В.А. Менеджмент туризма: Туризм как объект управления / В.А. Квартальнов, И.В. Зорин, Л.С. Плахова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

15. Квартальнов, В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления / В.А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 496 с.

16. Козырева, Т.В. Учет издержек в туризме /Т.В. Козырева. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.

17. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2003. - 224 с.

18. Моисеева, Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой / Н.К. Моисеева. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru