Системы стимулирования работников турфирмы

Фирма может осуществлять: туристскую деятельность, оптовую и розничную торговлю, реализацию продуктов питания, организацию мест досуга, оказание консультаций, репетиторство, рекламную деятельность.

Основная направленность по России: Крым, Черноморское побережье, Средняя полоса.

Как туроператор «Радуга Севера» осуществляет:

– экскурсионное обслуживание по Мурманску и Мурманской области (для групп и индивидуалов)

– бронирование гостиниц по Мурманской области и по России

– оформление приглашений для иностранцев для приезда в РФ

– прием иностранных школьных и студенческих групп в Мурманске и Мурманской области

– работа по индивидуальным заявкам.

Как турагентство:

– оформление виз в страны Скандинавии, мед. страховок, зеленых карт

– бронирование гостиниц по России и Скандинавии

– Крым, Черное море, вся средняя полоса России, санаторно-курортное лечение, Карелия

– Турция, Египет, Болгария, Испания, Бали, Таиланд, Сингапур, Шри-Ланка и т.д.

– автобусные туры по Европе

– детский туризм: европейские автобусные туры, золотое кольцо России, а также региональный детский туризм: Кировск, Ловозеро, Апатиты, Ботанический сад, Североморск и т.д.

– работа по индивидуальным заявкам из школ. http://www.murmantourism.ru/rus/infr/agent/view.html?id=6743

По итогам работы в 2004г. турфирма «Радуга Севера» была награждена специальным дипломом Комитета по физической культуре, спорту и туризму Мурманской области «За развитие детского туризма в Мурманской области в 2004 году».

В 2004г. компания стала финалистом Всеросийского конкурса «Золотой бык».

В 2005г. отдел детского туризма компании «Радуга Севера» стал лауреатом конкурса «Лучшие товары и услуги Мурманской области 2005 года».

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Это означает, что фирма обладает правовым статусом, которым определяется форма ведения дел, ее права и обязанности по отношению к государству, органам местного самоуправления и клиентам.

Общество с ограниченной ответственностью - одна из наиболее популярных форм организации бизнеса в России, благодаря небольшому начальному уставному капиталу, относительно простой системе управления и отсутствию юридической ответственности владельцев личным имуществом в случае проблем с бизнесом. Практика показывает, что общество с ограниченной ответственностью как организационно-правовая форма требует доверительных отношений между участниками. Предпочтительнее применение ее для предприятий с небольшим стабильным составом участников, объединенных общими интересами.

Учредительными документами предприятия является Устав, который утвержден решением № 1 от 19.02.2001 г.

На основании Устава общество имеет круглую печать со своим наименованием. Оно также вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, логотип, торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и другие средства индивидуализации. ООО «Радуга Севера» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования.

Предметом деятельности является производственно-хозяйственная, туристская, торговая деятельности, направленные на удовлетворение общественных потребностей в данных услугах.

Фирма имеет право самостоятельно осуществлять любые виды деятельности, не противоречащие законодательству РФ, в том числе: туристская деятельность; организация услуг общественного питания; организация мест досуга населению; автотранспортные услуги; рекламная деятельность.

«Радуга Севера» имеет право совершать как в РФ, так и за ее пределами сделки и иные юридические акты, займы с предприятиями, организациями, учреждениями, обществами, товариществами и отдельными лицами. В том числе купли-продажи, мены, перевозки, поручения и комиссии, хранения, совместной деятельности. А также участвовать в торгах, аукционах, конкурсах, выставках.

Уставный капитал состоит из одной доли. Устав туристской фирмы ООО «Радуга Севера». Мурманск, 1998. С. 9

На рис.2.1. представлена организационная структура турфирмы ООО «Радуга Севера».

Рис.2.1. Организационная структура турфирмы

Для исследуемой турфирмы характерна линейная структура управления. Преимущества такого типа структуры заключаются в четком соблюдении принципов единоначалия, обеспечении согласованности действий исполнителей, полноте ответственности руководителей. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 1998 .С. 167

В таблице 2.1. показан штат сотрудников турфирмы и основные требования, предъявляемые к работникам.

Таблица 2.1. Штат сотрудников турфирмы

Должность	Требования	Ставка
Генеральный директор	Образование в сфере туризма, опыт работы более 5 лет	1
Заместитель директора	Образование в сфере туризма, опыт работы более 5 лет	1
Бухгалтер	Опыт работы бухгалтером (туризм) более 3 лет, знание 1С:Бухгалтерии, нормативной базы	1
Старший менеджер	Образование в сфере туризма, опыт работы от 3х лет	2
Менеджер	Высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма либо стаж работы в области туризма не менее 3 лет	4

Как видно из таблицы 2.1, для того, чтобы работать в турфирме «Радуга Севера» необходимо иметь опыт работы в туризме, а также специальное образование, желательно высшее.

Свою внутреннюю деятельность «Радуга Севера» организует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Положением о лицензировании туроператорской и турагентской деятельности, прием на работу, организация работы сотрудников ведется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Прием на работу осуществляется на основании трудового договора или трудового соглашения. Ведется трудовая книжка. Первые 1,5 - 2 месяца работы - это испытательный срок. При выполнении своей работы сотрудники руководствуются должностными инструкциями и квалификационными требованиями.

В правилах внутреннего трудового распорядка ООО «Радуга Севера» установлены:

порядок приема и увольнения работников в соответствии с Кодексом и иными федеральными законами;

режим рабочего времени;

дни, в которые работникам организации выплачивается заработная плата - 14 число каждого месяца - аванс, 28 - зарплата;

дополнительные виды поощрений работников за труд (ст. 191 ТК РФ).

В правилах внутреннего трудового распорядка устанавливаются также основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя, а также другие необходимые положения применительно к специфике и условиям работы организации.

В ООО «Радуга Севера» определенный график работы. Но при необходимости сотрудники выходят на работу в более раннее время (особенно это касается таких моментов, когда организовываются поездки групп в Мурманскую область) или заканчивают работу позже в том случае, если у клиента нет возможности прийти до окончания рабочего времени. Это говорит об ориентации на потребности потребителя.

В фирме существует жесткая система отбора кадров. Подбором и отбором будущих сотрудников занимаются генеральный директор и заместитель генерального директора.

Квалификационные требования к сотрудникам фирмы следующие:

Планирование и составление программы туров;

Расчет стоимости туров;

Бронирование и продажа билетов;

Бронирование мест в гостиницах;

Составление экскурсионных программ и других дополнительных услуг;

Инструктаж водителей;

Оформление туристской документации;

Визовое обеспечение;

Взаимодействие с туроператорами и другими организациями.

Обязательное требование к сотрудникам - знание иностранного языка (английского), и персонального компьютера, Internet.

Специальное образование в туризме (высшее) имеют 43 % сотрудников, опытом работы свыше трех лет в сфере туризма обладают 57% .

Мотивация может быть материальной, организационной, информационной и социальной. Комаров Е. И. Менеджмент социальной работы. М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 1999. С.137

Материальная мотивация в исследуемой фирме заключается в стабильной заработной плате, выплате материальной помощи в размере двух окладов к отпуску по итогам работы за год, стабильности рабочего места.

Организационная мотивация для работников заключается в удобном расположении фирмы.

Социальная мотивация обусловлена значимостью и удовлетворением от выполняемой работы, хорошими отношениями с отдельными членами коллектива.

Информационная мотивация представлена в доступности необходимой информации работникам, а также использование компьютерной техники в повседневной работе.

В турфирме «Радуга Севера» существует большая текучесть кадров. Директор увольняет персонал по причине не удовлетворенности профессиональными качествами работника или личностными. Многие сотрудники не найдя достойной оценки своих квалификационных качеств вынуждены покинуть фирму. Адаптация нового работника в турфирме проходит сложно. К новым сотрудникам присматриваются, относятся с недоверием, предвзятостью. Сплоченность в коллективе отсутствует. Заинтересованность начальства в мотивации персонала отсутствует. Продвижение по карьерной лестнице не существует, каждый четко занимает свое место в организационной структуре.

С помощью метода опроса и наблюдения мною были сделаны следующие выводы:

- большинство сотрудников удовлетворяет выполняемая ими работа, они высоко оценивают значимость выполняемой работы.

- основными социальными мотивами, которые не используются руководством для мотивации сотрудников являются возможность получения второго высшего образования, а также предоставление дополнительного отпуска.

- основными антимотивами организации по мнению сотрудников являются: невозможность продвижения по службе, отсутствие стимулов к повышению своей квалификации, а также то, что руководство не советуется со своими сотрудниками. Все это негативно сказывается на работоспособности персонала.

Большинство сотрудников устраивает работа в данной организации, потому что присутствуют такие показатели как стабильная заработная плата и своевременная ее выплата, стабильное рабочее место, а также ежемесячные премии (не для всех сотрудников).

Основными антимотивами являются: низкий должностной оклад, а также не признание личного трудового вклада.

Фирма работает в сфере туризма и это определило интерьер фирмы - стиль «хай-тек» с элементами этнической символики (например, египетские фигурки, папирусы, сувениры из Турции и т.п.), используется современное оборудование. В офисе есть собственная кухня, где сотрудники могут обедать. Это очень важно, так как не тратится время в поисках места, где можно было бы поесть. К тому же, есть возможность предложить клиентам чай или кофе, если они долго находятся в компании. Двери в кабинетах всегда открыты, это свидетельствует о том, что это свидетельствует об открытости и доступности сотрудников и руководства для клиентов. В офисе запрещено курить.

Основными ценностями являются качество услуг и обслуживания, а также профессионализм сотрудников.

Стиль одежды сотрудников - деловой.

В соответствии с действующим законодательством туристское предприятие самостоятельно устанавливает формы и системы оплаты труда, включая натуральную форму.

В турфирме «Радуга Севера» используется повременная форма оплаты труда, следовательно заработная плата повременщика определяется как произведение отработанного времени на тарифную ставку. Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных категорий работников в единицу времени. В соответствии с порядком, установленным действующим законодательством, расчет размеров определенных выплат производится на основе часовых тарифных ставок, например:

- оплата часов сверхурочной работы

- оплата работы в праздничные дни.

Заработная плата работника на твердом окладе определяется как произведение числа отработанных дней на величину дневного заработка.

Заработная плата в турфирме «Радуга Севера» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Заработная плата сотрудников турфирмы «Радуга Севера»

Должность	Размер з/пл, руб
Генеральный директор	12000
Заместитель директора	10000
Бухгалтер	8000
Старший менеджер	7000
Менеджер	5000

Оплата труда за работу в сверхурочное время производится исходя из следующего расчета: за первые два часа работы производится доплата в размере 50 % тарифной ставки повременщика, а за следующие часы - полная ставка, при этом сверхурочная работа ограничена 4 часами работы в день.

Далее рассмотрим социально- психологический климат в коллективе турфирмы «Радуга Севера». Социально - психологический климат трудового коллектива в исследуемой турфирме оценивался путем проведения тестирования и опроса. Исследование проводилось с помощью теста. Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры. М.: Высшая школа, 1998. С. 100(таблица 2.3) В данном опросе участвовало шесть человек (менеджеры).

Таблица 2.3 Изучение психологического климата в коллективе

№ п/п	Ситуация	Варианты ответов
		Нет	Иногда	Да
1	В период неудач и сбоев в работе в исслед. Коллек. идет поиск виновных.
2	Цели организации или группы неизвестны ее членам.
3	Информацией о делах владеет только руководство.
4	В коллективе есть тенденц. Обезоп. себя доклад. записками, рапорт. и т.д.
5	Воспринимают ли работники решения руководства как «чужие» решения?
6	Часто ли отвлекают работников от выполнения «своей» работы?
7	Конфликты между сотруд. и руковод. чащ всего возникают по мелочам.
8	«Награждают» ли сотруд. своих руковод. нелест. эпитетами (тайно и явно)?
9	Много ли проводится длительных совещаний коллектива?
10	Коллект. руковод. и творч. в орган. не практикуются. Действует приказ.
11	Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»?
12	Оценка рез. работы кажется несправед. и вызывает неудов. Нек. сотр..

Ключ к тесту.

Если все отметки в первом столбце «Нет», это означает идеальный коллектив, которых на практике не бывает.

Чем больше отметок в столбцах «Иногда» и особенно «Да», тем выше опасность конфликтных ситуаций и хуже психологический климат в коллективе.

Ответы 6 человек на 12 вопросов распределились следующим образом

Таблица

Варианты ответов	Номера вопросов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	Количество ответов
«Да»	5	1	6	-	-	-	2	4	-	2	3	5
«Нет»	-	4	-	1	2	3	-	-	5	-	-	-
«Иногда»	1	1	-	5	4	3	4	2	1	4	3	1

Итого, общее количество ответов «да» составило 28; ответов «нет» - 15; ответов «иногда» - 29.

В процентном соотношении это выглядит следующим образом (рис.2.2.).

Рис.2.2 Результаты тестирования в процентном соотношении

Исходя из результатов проведенного исследования, можно сделать вывод о том, что социально - психологический климат в исследуемой организации оценивается как неблагоприятный, что может свидетельствовать о возникновении различного рода непонимания среди сотрудников, конфликтных ситуаций.

2.2 Анализ внешней среды турфирмы «Радуга Севера»

Основным туристским продуктом в практической деятельности фирмы является комплексное обслуживание - стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном «пакете» (пэкидж - туры).

Основными видами деятельности туристской фирмы «Радуга Севера» как турагента являются: организация туров по России, за рубеж, организация детского туризма, оформление медицинских страховок, работа по приему иностранных туристов, оформление «зеленых карт», визовая поддержка.

Туристская фирма «Радуга Севера» занимается организацией туров, как для индивидуальных клиентов, так и организует инклюзив - туры.

«Радуга Севера» также занимается реализацией автобусно-экскурсионных туров по Европе, по странам Скандинавии; шоп - туров в Грецию, Египет, организует отдых и лечение на всех мировых курортах.

Люди, обращающиеся в туристскую фирму «Радугу Севера» с высоким и средним уровнем достатка, средний возраст составляет 20 - 40 лет. С высшим или средним специальным образованием , предпочитающие отдых за рубежом.

Наибольшее число потребителей предпочитают следующие виды туризма: выездной, кратковременный, приходящийся на летний или зимний период, с целью развлечения. Выделяются следующие цели преследуемые клиентами:

отдых

шопинг - туры;

лечение;

личные;

бизнес - цели.

Наиболее популярными направлениями пользуются в летний период (с июня по сентябрь) такие страны как: Египет, Турция, Болгария, Кипр, Греция, а также российские курорты. Преобладающими являются такие направления как:

Египет;

Турция;

Болгария;

Испания.

В зимний период (с ноября по февраль) популярны школьные и семейные туры по Финляндии и Норвегии.

Также клиентами турфирмы «Радуга Севера» являются иностранные туристы. В распоряжении турфирмы находится турбаза на территории которой организуется рыбалка, охота, катание на ''скутерах''.

Поставщики - это фирмы, частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые компании для производства товаров и оказания услуг. Янкевич В. С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. М.: Финансы и статистика, 2003. С. 56

Поставщиками турфирмы являются: гостиницы, турбазы, страховые компании, авиакомпании. Смежными поставщиками являются выставочные залы и музеи города Мурманска. «Мурманский океанариум» сотрудничает с турфирмой на основании договора, заключённого в конце марта 2003 года.

Инициативные туроператоры по организации международного туризма:

«Турфирма «Нева»; «Инна-тур»; «АЛС»; «PGA»; - организация детского и молодёжного отдыха в Болгарии; «Solvex».

Рецептивный туроператор по Турции: «Ben-Tour».

«Радуга Севера» работает с «Ben-Tour» на основании договора, заключённого в феврале 2003 года. Приём туристов будет осуществляться на протяжении всего года.

Конкурентами фирмы являются: «Спутник», «Дедал Тревел», «Тур Навигатор», «М - Тур», « Нордморсервис», «Арго - Гарантия», «Мириам-М», ЧП Гарькавая.

Основными конкурентами являются:

1) «Дедал Тревел» - занимается организацией детского туризма. Данная фирма занимает выгодные позиции благодаря наличию собственного автотранспорта, за счет чего цены гораздо ниже, чем у исследуемой фирмы.

ЧП Гарькавая. Является конкурентом по таким направлениям как Турция, Египет, страны Западной Европы. Ценовая политика схожа с ценовой политикой «Радуги Севера». Это объясняется тем, что фирмы работают с одними и теми же туристскими операторами.

«Тур-Навигатор». Данная туристская фирма соперничает с исследуемой по реализации туров за границу (Испания, Египет, ОАЭ, страны Скандинавии и др.)

4) «Спутник» - эта турфирма является конкурентом в связи с тем, что занимается организацией детского и студенческого отдыха. Осуществляет отдых по России и за рубежом. Содействует в оформлении виз и «зеленых карт». Организует ежедневные поездки в Киркенес; также имеет в своем распоряжении собственный транспорт.

5) «М-Тур», также осуществляет туроператорскую и турагентскую деятельность. Занимается как выездным туризмом, так и приемом иностранных и российских туристов в Мурманске (групповые, индивидуальные, обучающие туры, различные виды туризма, бронирование , страхование).

«Радуга Севера» имеет хорошо налаженные связи с потребителями, имеет широкий круг постоянных клиентов. Для создания положительного имиджа с фирмы и продвижения ее товаров и услуг использует средства массовой информации, участвует в международных и российских выставках.

Для поддержания конкурентоспособности фирма постоянно занимается разработкой новых туристских продуктов, рынков сбыта, расширением направлений своей деятельности.

2.3 SWOT-анализ турфирмы ООО «Радуга Севера»

В таблице 2.4. приведен SWOT-анализ турфирмы ООО «Радуга Севера».

Таблица 2.4.

Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошо оборудованный офис, приятный интерьер. Квалифицированные с большим опытом работы сотрудники. Использование систем бронирования. Работа турфирмы в туроператорском и турагентском направлениях, что существенно расширяет поле деятельности. Достаточно разнообразная программа. Ориентир на различные потребительские категории.	Месторасположение (турфирма отдалена от центра города). Отсутствие собственного сайта турфирмы. Отсутствие мотивации сотрудников. Напряженная психологическая обстановка.
Возможности	Угрозы
Усиление рекламной деятельности в целях повышения собственного имиджа. Исследование уровня мотивации и стимулирования сотрудников турфирмы. Разработка сайта турфирмы «Радуга Севера»	Изменение предпочтений потребителей. Рост конкуренции на рынке туруслуг Мурманской области. Изменение в политической обстановке (конфликты с зарубежными государствами). Экономические кризисы в стране Авиакатастрофы

Из таблицы видно, что необходимо уделить пристальное внимание вопросам, касающимся организационной культуры, психологической обстановки, мотивации - это будет способствовать повышению результативности в работе; оргтехники, что позволит улучшить качество предоставляемых услуг и повысить скорость обслуживания. Рекламе не уделяется должного внимания. Это сказывается на количестве клиентов, а значит, уровне прибыли, имидже турфирмы.

В связи с вышеизложенным хотелось бы дать некоторые рекомендации руководству ООО «Радуга Севера».

1) Руководству необходимо проявлять интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям. Уважение, доверие, искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Существенным фактором является признание, благодарность руководства за достигнутые результаты работы. Это тоже очень активно мотивирует людей.

2) Так как в организации нет возможности для карьерного роста, то для того, чтобы мотивировать сотрудника можно разнообразить функции выполняемой им работы.

3) Можно стимулировать сотрудников корпоративным отдыхом, это означает выезд сотрудников компании на турбазы или дома отдыха за счет организации.

4) Проводить опросы по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности системы мотивации и предложениям сотрудников.

Руководителям нужно считаться с индивидуальными особенностями своих работников, учитывать мотивы и антимотивы. Руководитель, зная антимотивы, может определить какие потребности сотрудника не удовлетворяются или удовлетворяются, но в полной мере.

Финансовые способы стимулирования сотрудников:

1) Вознаграждение менеджерам исследуемой фирмы за наибольшее заключение договоров на обслуживание (например, корпоративных клиентов и т.д.).

2) Премии по результатам работы.

3) Индивидуальные премии. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании (для данной организации это инженерный состав, программисты).

Необходимо учитывать тот факт, что размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников .

Но, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Итак, во второй главе был проведен анализ внутренней и внешней среды турфимы «Радуга Севера». По результатам данного анализа можно сделать следующие выводы: исследуемая турфирма занимается въездным, выездным внутренним туризмом. Основными клиентами турфирмы «Радуга Севера» являются, в основном, жители Мурманска и Мурманской области, предпочитающие, в большинстве своем, пляжный и экскурсионный отдых. Также работа ведется и в области детского туризма.

Турфирма «Радуга Севера» работает с большим количеством партнеров, среди них туроператоры по различным странам, авиакомпании, страховые компании, предприятия размещения, питания и т.д.

Главными конкурентами считаются следующие турфирмы: «Дедал-Тревел», «Спутник», «М-Тур», «Тур-Навигатор». Данные турфирмы работают в тех же направлениях, что и «Радуга Севера», некоторые из них имеют преимущество в виде собственного транспорта (например, «Спутник», «Тур-Навигатор»).

В штате турфирмы 9 человек, все свободно владеют иностранными языками (в основном английский, дополнительно норвежский, немецкий). Имеют опыт работы в туризме.

Также был проведен SWOT-анализ турфирмы «Радуга Севера», по результатам которого были выявлены основные слабые стороны и угрозы предприятия. Были разработаны рекомендации по их устранению.

3. Анализ мотивационного профиля персонала сотрудников турфирмы «Радуга Севера»

3.1 Социально - психологический портрет работника

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь нет необходимости разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и называются профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них.

Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование.

Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него.

Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

3.2 Анализ создания мотивационного профиля персонала

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель «Мотивация-стимул».

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Рис. 3.1 Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования.//Маркетинг в России и за рубежом. 2002, №7. С.19

Проанализируем приведенный график

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадрате графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Последний тезис можно представить следующим примером. Менеджеру турфирмы дается задание продать 5 туристских путевок за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 4 путевки. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно - он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя - последует санкция. А немножко недовыполнить можно - с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры («я делал все возможное, но...»), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.

Однако в левом нижнем квадрате имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия «бунта», срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

- люмпенизированный (избегательный класс);

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструментальный тип; ПР- профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 3.2) Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования.//Маркетинг в России и зарубежом2002, №7. С.20



Рис 3.2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

- стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Далее рассмотрим классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования.//Маркетинг в России и зарубежом. 2002, №7. С.20

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Негативные	0	-	+	-	N
Денежные	N	+	0	+	0
Натуральные	+	0	+	0	N
Моральные	-	+	N	0	0
Патернализм*	-	-	+	-	N
Организационные	0	N	0	+	-
Участие в управлении	0	+	+	N	-

*Опекунство, покровительство Кузнецов С.А. Большой толковый словарь русского языка. СПб.: Норинт», 1998. С. 786

Определим обозначения в таблице 3.1.:

0 - нейтральна; + - применима; - - запрещена; N - базовая

Необходимо отметить следующее:

- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;

- «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

3.3 Мотивационный профиль персонала турфирмы «Радуга Севера»

На предварительном этапе анализа мотивационного профиля персонала турфирмы «Радуга Севера» был проведен сбор информации, который начинался с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении были разработаны основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т.п.), так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы. Данное исследование проводилось на группе из 6 человек - менеджеров турфирмы «Радуга Севера».

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит следующие блоки:

- «паспортичка» (вопросы 1-4);

- отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

- отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

- работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

- работник и совладение организацией (вопрос 14);

- работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все представленные вопросы анкеты закрытые.

У респондента есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного сотрудника.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Вопросы анкеты с аннотацией представлены в Приложении 1, 2.

Обработка результатов анкетирования осуществлялась согласно специальной таблице идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов.

Таблица 3.2

Идентификация типов трудовой мотивации

№№ Вопросов	Типы трудовой мотивации, идентифиц. соответ. вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3	-
10.3	1	3	3	-	1
10.4	-	3	-	-	1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1	-	3	-	1
10.7	1	1		3	3
10.8	-	-	-	1	-
10.9	3	3	-	-	1
11.	2	3	1	1	4
12.	5	2	3	1	4
13.	4	2	1	3	5
14.	2	4	1	3,1	5
15.	3	1	5	2	4
16.	1	2	4	5	3
17.	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Обработка результатов проводилась в два этапа

На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определялся по ключевой таблице тип мотивации. Он мог быть единственным для этого варианта, но были и варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации, а также такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, высчитали сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делили на общее число данных ответов.

В итоге получили структуру трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Далее проранжировали полученные данные, путем присвоения наибольшему индексу ранг 1, а наименьшему, соответственно, наибольший ранг.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

Все проводимые вычисления направлены на выявление мотивационного профиля всего персонала турфирмы «Радуга Севера».

Таким образом, полученные анкетные данные по каждому респонденту были суммированы.

Полученные данные занесем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3

Тип мотивации	Частота встречаемости	Количество ответов респондентов	Индекс*	Ранг
ИН	39	147	0,265	1
ПР	35		0,238	2
ПА	28		0,190	3
ХО	12		0,081	5
ЛЮ	22		0,149	4

*индекс определялся путем деления частоты встречаемости каждого типа мотивации на количество ответов испытуемых (147).

Полученные данные представим графически (Рис. 3.3)

Рис.3.3 Тип мотивации в исследуемой группе сотрудников

Таким образом, из таблицы 3 видно, что преобладающим типом мотивации в исследуемой группе сотрудников является ИН (инструментальный), на втором месте - ПР (профессиональный).

Обращаясь к таблице 1 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным стимулированием для исследуемой группы сотрудников является материальное, моральное, организационное поощрение, а также наказание (отмена премий и т.д.).

Исходя из полученных результатов видится необходимость разработать комплекс рекомендаций для руководителей с целью создания эффективного стимулирования персонала исследуемой турфирмы.

3.4 Рекомендации по стимулированию персонала

Определим значение понятия стимулирование. Стимулирование - применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения персонала.

Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнять пять основных условий:

1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые услуги, важными основаниями стимулирования являются участие в проектах по разработке новых услуг, продажа новых услуг, освоение обслуживания и сервиса по новым услугам и т.д.

2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с сочетанием профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно-патриотической мотивации, то основными формами стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении значимого социального пакета (оптимальные для люмпенизированно-патриотической мотивации), но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные органы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.

3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).

Далее обозначим на конкретных примерах (негативном и позитивном стимулировании) структуру стимулирования персонала.

Этапы стимулирования персонала (негативное стимулирование).

Этап 1. Обнаружение и фиксация факта наступления основания стимулирования.

Заместитель директора турфирмы зафиксировал опоздание менеджеров на работу, составил список опоздавших.

Этап 2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию стимулирования.

Заместитель директора составляет и отправляет старшему менеджеру служебную записку с указанием на факт опоздания.

Этап 3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом).

Старший менеджер затребует от опоздавших объяснительные записки, поднимает историю нарушений дисциплины, определяет возможные формы и объем взыскания, на основании полученных объяснений принимает решение о снятии 20% с премии.

Этап 4. Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом.

Старший менеджер составляет служебную записку Генеральному директору с изложением предлагаемого взыскания и всех обстоятельств нарушения дисциплины (нарушение без уважительных причин). Генеральный директор накладывает резолюцию. Далее готовится приказ и подписывается у Генерального директора.

Этап 5. Исполнение решения о стимулировании (собственно выполнение стимулирующего воздействия).

Бухгалтерия на основании приказа при начислении премии снижает размер премии на 20%.

Этапы стимулирования персонала (позитивное стимулирование)

Этап1. Обнаружение и фиксация факта наступления основания стимулирования.

Старший менеджер турфирмы в конце месяца зафиксировал увеличение продаж туристских путевок одного из менеджеров на 50% выше требуемой нормы.

Этап 2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию стимулирования.

Старший менеджер представляет отчет заместителю генерального директора, с уточнением на значительное увеличение продаж менеджера среднего звена.

Этап 3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом).

На основании увеличения объема продан на 50 %, заместитель генерального директора принимает решение о надбавке к месячной заработной плате премии в размере 25%.

Этап 4. Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом.

Заместитель генерального директора составляет служебную записку Генеральному директору с изложением предложений относительно премии данному сотруднику. Генеральный директор накладывает резолюцию. Далее готовится приказ и подписывается у Генерального директора.

Этап 5. Исполнение решения о стимулировании (собственно выполнение стимулирующего воздействия).

Бухгалтерия на основании приказа при начислении премии увеличивает ее размер на 25%.

Таким образом, для эффективной работы по стимулированию персонала желательно создать специальную рабочую группу.

На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования.

Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.