Графические рейтинговые шкалы -- наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Таблица 1

Фрагмент графической рейтинговой шкалы

	Уровни исполнения
	Неудовлетворительный	Условный	Удовлетвори-тельный	Хороший	Выдающийся
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников. Наибольшее распространение получили последние два метода.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем -- графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров -- количественные шкалы, в виде алфавитных букв -- алфавитные шкалы, в виде процентов -- процентные или в описательном виде -- плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например, 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.

Таблица 2

Источники использования оценочных данных

	Источники
	Руководитель	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества -- с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки -- аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, -- каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация -- это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда -- информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки работающего персонала, следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере Дмитровского узла электросвязи - структурного подразделения Московского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОАО «ЦЕНТРТЕЛЕКОМ»

2.1 Характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество «Центральная телекоммуникационная компания» (далее по тексту Общество) зарегистрировано Московской областной регистрационной палатой 23.07.1997 г и внесено в Единый государственный реестр юридических лиц 01.11.2002 года. В его состав с 2003 года, путем присоединения, входят компании электросвязи Центрального и Центрально-Черноземного районов России: Белгородский, Брянский, Владимирский, Воронежский, Ивановский, Калужский, Костромской, Липецкий, Московский, Смоленский, Тамбовский, Тверской, Тульский, Орловский, Ярославский филиалы. Сумма уставного капитала Общества составляет 631200.0 тыс. рублей. Резервный фонд - 31560.0 тыс.рублей, сумма чистых активов - 15530531.0 тыс.рублей.

Общая монтированная емкость сети ОАО «ЦентрТелеком» составляет более 6 млн.437 тысяч номеров и на сегодняшний день является самой большой телефонной сетью общего пользования России.

По итогам 2004 года телекоммуникационный рынок центрального федерального округа (далее по тексту ЦФО) без учета Москвы составил более 32 миллиардов рублей, демонстрируя рост к 2003 году порядка 140%. В 2005-2006 годах ожидается дальнейшее увеличение объема телекоммуникационного рынка до уровня 49-50 млрд. рублей.

Анализируя динамику структуры доходов Общества по услугам связи за последние годы можно с уверенностью сказать, что изменение структуры доходов «ЦентрТелеком» по услугам следует тенденциям отрасли, т.е. снижается доля традиционных услуг и увеличивается вклад в структуру доходов услуг Интернет, передачи данных и интеллектуальной сети связи.

На сегодняшний день общество занимает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке ЦФО. В 2004 году доля рынка, занимаемая Обществом, составила 73% без учета Москвы и доходов национальных сотовых операторов.

В проекции на отдельные виды услуг связи, предоставляемых Обществом, рыночная ситуация в 2003-2004 годах выглядела следующим образом:

- местная связь - 91%;

- дальняя связь - 86% (с учетом доли операторов IP телефонии);

- услуги доступа Интернет - 50%

- услуги интеллектуальных сетей связи (виртуальные сети, Prepaid Gard, ISDN) - 80%.

Приоритетными направлениями деятельности Общества по развитию сетей связи, в том числе с использованием радиоэлектронных средств, в 2003-2004 годах являлись:

- цифровизация телефонной сети путем строительства новых цифровых коммутационных станций и узлов,

- увеличение количества пунктов коллективного пользования, техническими средствами которых осуществляется предоставление новых услуг (интернет, прием и передача сообщений от клиентов по транспортной сети),

- применение систем широкополостного доступа,

- развитие систем радиодоступа для увеличения количества абонентов в труднодоступных районах городской застройки, пригородах, частном секторе, малонаселенных пунктах сельской местности,

- перевод сельских сетей проводного вещания на эфирное с целью повышения рентабельности и сокращения затрат на традиционное вещание,

- развитие и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи,

- развитие межрегиональных и транспортных сетей связи и т.д.

Тарифная политика Общества направлена на внедрение экономически обоснованных тарифов, рассчитанных исходя из принципа раздельного учета затрат по видам услуг связи и включающих нормативную прибыль, для обеспечения возможности устойчивого развития Общества и сокращения перекрестного субсидирования.

Учитывая, что после присоединения компаний электросвязи Центрального и Центрально-Черноземного районов России тарифы, действовавшие по междугородной и местной телефонной связи в различных регионах имели большой разброс, одним из приоритетных направлений тарифной политики являлась унификация тарифов, применяемых в различных филиалах Общества. С мая 2003 года был осуществлен переход на единые тарифы на междугородные телефонные разговоры в рамках одной зоны, зависящие от расстояния между населенными пунктами и времени предоставления разговора, а также категории абонента.

Тарифы для абонентов, переведенных на повременную систему оплаты, остаются индивидуальными для различных регионов.

Для обеспечения полноавтоматической междугородной телефонной связью и повышения качества предоставляемых услуг местной телефонной связью в 2004 году продолжалось внедрение электронной аппаратуры автоматического определения номера (АОН). Монтированная емкость, оборудованная аппаратурой АОН составила 6332097 номеров, или 98,4% от общей монтированной емкости АТС. Процент емкости АТС, имеющей выход на автоматическую междугородную телефонную станцию от общей монтированной емкости АТС на 01.01.2004г составил 98,9%.

Структура категорий абонентов за истекший год не претерпела существенных изменений. На долю организаций, не финансируемых из бюджета, приходится 8,6%, организаций, финансируемых из бюджетов соответствующих уровней - 4,9%. Доля абонентов квартирного сектора в 2004 году составила 86,5%. Существенное преобладание абонентов квартирного сектора ставит перед ОАО «ЦентрТелеком» сложные социальные задачи, на выполнение которых направлены техническая политика и внимание обслуживающего персонала.

Одним из приоритетных направлений деятельности Общества является работа с корпоративными и VIP клиентами. Она преследует своей целью привлечение новых высокодоходных пользователей, а также удержание и повышение лояльности уже существующих.

Работа на этом сегменте рынка приносит не только стабильный и высокий доход ОАО «ЦентрТелеком», но и дает возможность позиционировать и эффективно развивать бизнес как Общества в целом, так и его филиалов. Так, в 2003 году была начата работа по разработке единой процедуры взаимодействия с корпоративными и VIP клиентами, такими как, Сбербанк РФ, Пенсионный фонд РФ, Министерство обороны Российской Федерации и т.д.

Важнейшим направлением работы ОАО «ЦентрТелеком» в 2003-2004 годах являлось выполнение утвержденной Постановлением Правительства Российская Федерация Федеральной целевой программы «Электронная Россия (2002-2010 годы)». Результатом проведенной работы стало создание на территории Центрального Федерального округа ведомственных сетей связи для ряда Госструктур, в числе которых Генеральная Прокуратура РФ, Контрольно-счетные органы, Органы Законодательной власти, Госатомнадзор, ФГУП «Почта России», Министерство обороны РФ, Министерство образования РФ и др.

Дмитровский узел электросвязи является структурным подразделением Московского филиала ОАО «ЦентрТелеком» (далее по тексту Дмитровский УЭС), зарегистрированный по адресу: город Дмитров, Московской области, ул.Пушкинская, дом 5 и действует на территории муниципальных образований Московской области: Дмитровский район, Талдомский район, город Дубна.

Дмитровский УЭС в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, Положением о Московском филиале, решениями органов управления Общества и руководства Московского филиала Общества.

УЭС управляет счетами Общества по уплате налогов и сборов по месту своего нахождения в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и учетной политикой Общества.

УЭС отвечает перед Московским филиалом и Обществом за результаты своей хозяйственной деятельности.

Основными задачами Дмитровского УЭС являются осуществление деятельности по предоставлению услуг связи и иной деятельности, предусмотренной Уставом Общества и определяемой положением о Московском филиале, с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей потребителей в услугах связи.

Для достижения основной цели Дмитровский узел электросвязи осуществляет следующие виды деятельности:

- предоставление услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи, услуг телеграфной связи и документальной электросвязи, услуг подвижной радиотелефонной связи, радиовещания и телевидения, услуг проводного вещания, услуг телематических служб, услуг по передаче данных (в том числе «Интернет») потребителям связи на обслуживаемой территории в соответствии с лицензиями, полученными Обществом;

- эксплуатацию телекоммуникационных сетей;

- обеспечение надежной, бесперебойной работы обслуживаемых сооружений связи, своевременное и качественное проведение аварийно-восстановительных, ремонтных и профилактических работ;

- обеспечение пропуска трафика местной, междугородной и международной сетей электросвязи и присоединенных операторов к сети УЭС;

- обеспечение комплексной безопасности деятельности УЭС;

- деятельность по защите сведений, предусмотренная действующим законодательством Российской Федерации;

- соблюдение установленных норм и правил по охране окружающей среды, разработка и проведение мероприятий по предотвращению загрязнения окружающей среды выбросами и сбросами вредных веществ, промышленными и бытовыми отходами;

- выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке, гражданской обороне и др.

2.2 Организационная структура управления Дмитровского УЭС

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Организационная структура Дмитровского узла электросвязи представлена в приложении №.

Руководство деятельностью Дмитровского УЭС осуществляет начальник, назначаемый и освобождаемый от должности приказом директора Московского филиала ОАО «ЦентрТелеком». С руководителем УЭС заключается в письменной форме трудовой договор.

Начальник узла электросвязи непосредственно подчиняется директору Московского филиала Общества и действует по доверенности от имени Общества, в пределах установленных полномочий и трудового договора.

Кадровая политика в узле электросвязи осуществляется по следующим функциональным блокам:

- стратегия и организационное развитие,

- мотивация и компенсация труда,

- подбор, найм и ротация персонала,

- оценка, обучение и развитие персонала.

В части компенсации и мотивации труда Московским филиалом ежегодно формируется постатейный бюджет расходов на персонал, осуществляется контроль иго исполнения и оптимизация отдельных статей. Доля расходов на персонал в выручке от реализации услуг составила 34,4%. Структура расходов на персонал по УЭС за 2004 год представлена на диаграмме:

Наибольший удельный вес в структуре расходов на персонал составляют расходы на оплату труда. В целом по УЭС расходы на оплату труда возросли в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 18%. Динамика средней заработной платы по узлу электросвязи представлена на диаграмме:

Проводится планомерная работа по повышению эффективности использования человеческих ресурсов. Выручка на 1 работника составила 334,3 тыс.рублей. В 2003-2004 годах проводились мероприятия по оптимизации штатной численности узла электросвязи.

Среднесписочная численность за 2004 год составила 633 чел и составила 97,2% по сравнению с 2003 годом.

Обществом проведена работа по унификации локальных документов, регламентирующих организацию, оплату труда, социальные льготы и компенсации. Заключен коллективный договор (соглашение), в котором определены единые подходы организации оплаты труда в филиалах Общества.

Соглашение дало возможность в течение 2003 года бесконфликтно для трудового коллектива, соблюдая действующее законодательство, систематизировать тарифную часть, доплаты и надбавки, премирование за производственные результаты и пакет социальных льгот и гарантий.

Система мотивации в компании ориентирована на создание условий для эффективной самореализации персонала путем обеспечения балансов интересов Общества и работника.

В течение 2003 года проводилась работа по формированию конкурентоспособного компенсационного пакета работника.

Результатом кадровой политики узла электросвязи, направленной на формирование высокопрофессионального персонала, стало изменение его качественного состава: каждый третий работник УЭС имеет высшее или среднее профессиональное образование, средний возраст работающих составляет 44,3 года. Улучшился качественный состав руководителей, занимающих ключевые позиции: 94,6% (53 руководителя) имеют высшее и среднее профессиональное образование.

Эффективность работы сотрудников УЭС определяет выручка на 1 работника, темпы роста которой в 2004 году составили 16,3% по сравнению с прошлым годом, расходы на персонал увеличились на 18%.

Каждый год из наиболее перспективных специалистов с учетом профессиональных, деловых качеств и возрастного ценза формируется резерв кадров на выдвижение на руководящие должности всех уровней в составе 81 человека (на 01.01.2005), из них имеют высшее профессиональное образование 68%. Резерв на выдвижение является мощным инструментом мотивации и ротации кадров.

По состоянию на 01.01.2005 год штат узла электросвязи был укомплектован на 98,8%. Для заполнения большинства вакантных должностей использовалась ротация кадров, в 2004 году число вовлеченных в систему ротации составило 63 человека, т.е. 84,6% вакансий заполнено кандидатами «изнутри». Также применялся метод подбора персонала на конкурсной основе.

Для реализации политики привлечения молодых профессиональных кадров с профильным образованием используются различные методы, в том числе заключение договоров на целевую подготовку специалистов с ВУЗами и колледжами; организация преддипломной практики студентов ВУЗов и колледжей и, при положительных результатах, дальнейшее их трудоустройство.

Рассмотрев организационную структуру управления, можно перейти к анализу хозяйственной деятельности Дмитровского узла электросвязи.



2.3 Анализ финансового состояния Дмитровского узла электросвязи

Таблица 2.3

Анализ экономических показателей

№№ п\п	Наименование показателей	Ед. изм.	2003 г.	2004 г.	Прирост 2004 г. к 2003 г.
1	2	3	4	5	6
1	Выручка (валовый доход), от реализации услуг (без НДС)	т. руб.	162963,6	187224,4	114,9
2	Тарифные доходы (без НДС)	т. руб.	160410,6	185127,9	115,4
	в т.ч. объем реализации услуг связи населению	т. руб.	106835,7	126676,1	118,6
3	Затраты на производство	т. руб.	117556,4	139070,8	118,3
	в т.ч. на оплату труда	т. руб.	51662,0	60715,6	117,5
4	Себестоимость (100 руб. валового дохода к затратам на производство)	руб.	72,13	74,28	103,0
5	Среднесписочная численность работников.	Ед.	683	651	95,3
6	Валовый доход на одного работника	т. руб.	238,6	287,6	120,5
7	Среднемесячная зарплата одного работника	т. руб.	6,3	7,77	123,3
8	Среднемесячный доход на 1 работника	т. руб.	6,5	8,14	125,2

Анализ экономических показателей показывает, что валовый доход за 2004 год по сравнению с соответствующим периодом прошлого года возрос на 14,9%, связано это с расширением сети ГСТС, повышением тарифов на услуги связи и увеличением трафика по междугородным и международным разговорам.

Увеличение доходов от основной деятельности и объема реализации услуг связи населению связано с теми же причинами.

Повышение эксплуатационных затрат на 18,6% по сравнению с 2003 годом связано с увеличением фонда оплаты труда и неоднократным повышением цен и тарифов на коммунальные услуги, арендную плату, материалы, запчасти и т.д.

Фонд оплаты труда превышает рост валового дохода на 2,6%, несмотря на то что заработная плана Дмитровского УЭС находится на 12-13 месте в Московском филиале.

Таблица 2.4

Анализ структуры и динамики доходов

Наименование показателей	Удельный вес доходов по отдельным статьям в каждой подотрасли в %	Удельный вес показателей к итогам доходов в %	Факт 2003 г.	Факт 2004 г.	Темп роста
1	2	3	4	5	6
Доходы основной деятельности			160410,6	185127,9	115,4
в том числе по под отраслям
Документальная электросвязь	100,0	1,3	1560,5	2443,3	156,6
в том числе:
телеграммы	53,3		1397,9	1301,6	107,3
аренда каналов	0,2		7,4	5,9	79,7
от телематических служб	38,6		66,6	941,9	1414,3
прочие	7,9		88,6	193,9	218,8
Междугородная телефонная связь	100,0	48,4	74991,6	89458,4	119,3
в том числе:
разговоры	99,9		74957,7	89404,3	119,3
прочие	0,1		33,9	54,1	159,6
Городская телефонная связь	100,0	43,0	72144,6	79615,6	110,4
в том числе:
абонементная плата	78,9		49320,5	62844,0	127,4
предоставление доступа к сети	9,0		14190,6	7181,0	50,6
Сбор с городских таксофонов	1,7		1511,0	1392,9	92,2
предоставление в пользование прямых проводов и соединительных линий	6,1		4017,5	4846,3	120,6
Прочие услуги	4,3		3105,0	3351,4	107,9
Сельская телефонная связь	100,0	4,5	6268,3	8391,7	151,9
В том числе
абонементная плата	87,5		5639,1	7343,6	130,2
предоставление доступа к сети	8,6		600,6	725,1	120,7
предоставление в пользование прямых проводов и соединительных линий	3,1			258,3
прочие услуги	0,8	2,3	28,6	64,7	226,2
Проводное вещание	100,0		3635,3	4295,6	118,1
в том числе
абонементная плата	99,8		3629,6	4288,1	118,1
установка радиоточек			1,9	1,4	73,7
прочие	0,2		3,8	6,1	160,5
Беспроводная связь
Системы беспроводного радиодоступа	100,0	0,1	1134,5	234,8	20,7
От услуг присоединения и пропуска трафика	100,0	0,4		675,8
От услуг присоединения и пропуска трафика				675,8

Валовый доход в 2004 году по сравнению с 2003 годом возрос на 14,9%, доходы от основной деятельности возросли на 15,4%. Однако, учитывая незначительный удельный вес непрофильных доходов в общем объеме валового дохода (1,1%), снижение непрофильных доходов не повлияло на валовую выручку. Снижение объема непрофильных доходов в 2004 году объясняется снижением спроса на новые виды услуг и заключением договоров на оказание услуг, непредусмотренных тарифами на услуги связи (услуги ксерокопирования, ламинирования и сдача в аренду имущества сторонним операторам, оказание услуг сторонним операторам, продажа телефонных справочников, оказание услуг ГО по УЭС). Произошло насыщение рынка данными услугами или недостаточная реклама их.

В 2004 году тарифные доходы по сравнению с 2003 годом увеличились в целом по узлу электросвязи на 15,4%.

Доходы по отрасли документальная электросвязь увеличились в целом на 56,6% по сравнению с 2003 годом. Увеличение доходов по статье "телеграммы" обеспечено только за счет роста тарифов.

Уменьшение доходов по статье "аренда каналов", связано с отсевом абонентов АТА. Увеличение доходов по «телематическим службам» связано с тем, что услуги получило развитие услуга «автоинтернет».

Увеличение статьи «прочие» на 118,8% связано с тем, что в Дмитровском узле электросвязи заключен договор с «ЦентрТелекомСервис Московской области» на продажу Интернет-карт.

Рост доходов по междугородным разговорам связан с тем, что услуга пользуется спросом. Увеличилось количество абонентов, имеющих телефоны с выходом на автоматическую междугородную связь.

Увеличение доходов по междугородным и международным разговорам связано с необходимостью общения населения между собой. Увеличение «прочих» доходов связано со спросом предприятий на услугу по расшифровки междугородных и международных разговоров.

Увеличение тарифных доходов по ГТС по сравнению с предыдущим годом связано с повышением тарифов и расширением сети ГТС.

Увеличение доходов по статье «абонплата» связано с увеличением тарифов.

Уменьшение доходов с городских таксофонов связано с ростом квартирных и сотовых телефонов.

Рост доходов за представление технических ресурсов связан с увеличением количества арендованных средств.

Увеличение доходов по статье "прочие" связано с изменением тарифов и изменением методологии учета.

Увеличение доходов по СТС связано с увеличение тарифов и сокращением свободной емкости.

Резкое увеличение доходов по отрасли "Проводное вещание" связано с ростом тарифов.

В 2004 году продолжена работа по внедрению услуги «беспроводная связь», в которой учитывались доходы от установки «Валдай» и «DEСT»

Таблица 2.5

Факторный анализ тарифных доходов

№№ п/п	Наименование показателей	Междуго-родные разговоры	Телеграммы	Абонплата ГТС	Абонплата СТС	Абонплата за радио-точки
1	2	3	4	5	6	6
1	Объем услуг связи в 2003 г.	25152,6	66,5	51584	5674	28734
2	Тарифные доходы в 2003 г.	74957,7	1397,9	39320,5	5639,1	3629,6
3	Тарифные доходы на 1 услугу связи в 2003 г.	2,98	21,02	0,76	0,99	0,1
4	Объем услуг связи в 2004 г.	28548,2	58,7	52731	5968	27220
5	Тарифные доходы в 2004 г.	89404,3	1301,6	62844,0	7343,6	4288,1
6	Тарифные доходы на 1 услугу связи в 2004 г.	3,13	22,17	1,19	1,23	0,16
7	Тарифные доходы на услуги, рассчитанные на объем в условиях 2004 г.	85073,6	1233,9	40075,6	5908,3	2722,0
8	Прирост тарифных доходов по сравнению с 2003 г.	14446,6	-903,7	23523,5	1704,5	658,5
9	За счет увеличения объема услуг	10118,9	-164,0	871,7	291,1	-151,4
10	За счет повышения тарифов и других факторов	4327,7	-739,7	22651,8	1413,4	809,9

Из приведенной таблицы видно, что рост тарифных доходов за междугородные разговоры идет за счет роста объема предоставленных услуг (70,0%) и только (30,0%) - за счет роста тарифов и других факторов. Усиленный рост объема междугородных разговоров дает возможность считать, что данная услуга пользуется повышенным спросом.

На протяжении последних лет снижается потребность в услуге «телеграмма», объем услуги падает, и увеличение доходов идет только за счет роста тарифов.

Увеличение тарифных доходов по абонентской плате ГТС за счет увеличения объема 3,7% и СТС 17,1%, за счет повышения тарифов ГТС 96,3% и СТС 82,9%.

В 2004 году затраты возросли в целом по сравнению с 2003 годом на 18,3%, а рост доходов от основной деятельности вырос на 14,9%. Темп роста затрат опережает темп роста доходов на 3,4 пункта.

Расходы по заработной плате увеличились на 17,5%, связано это с повышением заработной платы. Однако, среднемесячная заработная плата в узле электросвязи, ниже среднеобластной. Средняя заработная плата Дмитровского узла электросвязи по Московскому филиалу ОАО "ЦентрТелеком" находится на предпоследнем месте.

Таблица 2.6

Анализ затрат на производство

Наименование показателей	Удельный вес расходов по статьям к итогу расходов в %	Факт 2003 тыс. руб.	Факт 2004 тыс. руб.	Темп роста
1	2	3	4	5
Расходы на оплату труда	43,6	51662,0	60715,6	117,5
Отчисления на соц. нужды	14,8	17988,0	20698,4	115,1
Амортизационные отчисления	5,8	5672,5	8016,0	141,3
Материалы, топливо, запчасти	13,0	15037,6	18031,1	119,9
В том числе: кабельная продукция		5506,5	1496,1	27,2
топливо		1708,7	2050,2	120,0
Энергия	3,1	2867,4	4253,2	148,3
- электрическая		1583,2	2049,7	129,5
- тепловая		1284,2	2203,5	171,6
Ремонтные работы, выполняемые сторонними организациями	9,7	13076,8	13457,8	102,9
УТЭТ		7671,0	5355,6	69,8
УСГС		4671,1	5578,6	119,4
УРВ		312,7	751,7	240,4
УИТ		337,0	229,7	68,2
Прочие		85,0	1542,2	1814,4
Налоги, включаемые в себестоимость продукции	0,2	556,5	339,2	61,0
Оплата услуг ОАО ММТ		0,5
Оплата услуг сторонних организаций связи	1,3	1440,6	1781,0	123,6
Коммунальные услуги	0,5	418,7	741,2	177,0
Транспортные расходы	0,4	311,9	502,9	161,2
Информационно-вычислительное обслуживание	0,1	232,7	201,0	86,4
Реклама	0,1	128,9	177,2	137,5
Аренда помещения	2,3	2483,4	3232,2	130,2
Охрана объектов	2,7	2212,3	3722,9	168,3
- Физическая		1371,3	2860,3	208,6
- ОПС		841,0	862,6	102,5
Охрана труда и техника безопасности	0,6	587,9	779,5	132,5
Телефонные карты	0,3	449,0	381,9	85,1
Другие расходы	1,5	2437,6	2039,7	83,7
ВСЕГО расходов	100,0	117564,3	139070,8	118,3

Повышение заработной платы соответственно вызвало повышение статьи расходов "отчисления на социальные нужды".

Увеличение суммы амортизационных отчислений связано с вводом в эксплуатацию новых основных средств.

Увеличение статьей расходов "Материальные затраты" на 19,9%, «энергия» на 48,3% связано с повышением цен на материалы и тарифов на энергию и увеличением объемов потреблений в связи с вводом новых производственных мощностей.

Увеличение статьи «ремонтные работы, выполняемые сторонними организациями» связано с необходимостью проведения ремонтных работ линий связи, станционного оборудования и гражданских сооружений.

Снижение статьи «налоги, включаемые в себестоимость» связано с тем, что ряд налогов платится централизовано и затраты в УЭС не доводятся.

Увеличение статьи « оплата услуг сторонних организаций связи» связано с тем, что в 2004 году повысились тарифы на услуги и работникам узла электросвязи по приказу начальника оплачиваются разговоры АО «сотовым» телефонам.

Увеличение статьей «коммунальные услуги» на 77,0%, «аренда помещений» на 30,2% связано с повышением тарифов, увеличением арендуемых площадей и тем, что заключены договора на оказание услуг.

Увеличение статьи « транспортные услуги» связано с повышением тарифов и заказом автотранспорта на перевозку материалов, получаемых централизовано и арендой транспорта для перевозки работников.

Увеличение статьи «охрана объектов на 68,3% связано с введением физической охраны объектов связи в Дмитровском районе, Талдомском районе, г. Дубна, которая в 2003 году вводилась постепенно в течение года, а в 2004 году действовала в течение года.

Увеличение статьи «охрана труда и техника безопасности» на 32,5% связано с проведением мероприятий по охране труда для аттестации рабочих мест.

Уменьшение затрат по статье «таксофонные карты» связано с тем, что централизовано поступало недостаточное количество карт.

Уменьшение статьи «прочие расходы» объясняется тем, что часть расходов выделена в отдельные статьи затрат.

Таблица 2.7

Анализ динамики затрат в разрезе подотраслей

Отрасли	2003 г	Удельный вес затрат отрасли в общих затратах	2004 г	Удельный вес затрат отрасли в общих затратах	Темп роста
1	2	3	4	5	6
Документальная электросвязь	6920,7	5,9	9656,3	6,9	139,5
ГТС	62662,3	53,4	65290,5	47,0	104,2
СТС	18151,0	15,4	26261,2	18,9	144,7
МТС	21555,6	18,3	27822,9	20,0	129,1
Проводное вещание	5150,8	6,9	9548,0	6,9	185,4
Эфирное Вещание	118,5	0,1	301,4	0,2	254,3
«Валдай»			190,5	0,1
ИТОГО:	117564,3	100,0	139070,8	100,0	118,3

Из приведенной выше таблицы видно, что резкого колебания удельного веса по подотраслям в общих затратах не наблюдается. Объясняется это тем, что анализ затрат в узле электросвязи проводится правильно. Рост затрат по отраслям в 2003 году по сравнению с 2002 годом объясняется с ростом цен и тарифов на потребляемые услуги, проведение капитального ремонта кабельных линий, зданий и сооружений.



Таблица 2.8

Анализ структуры затрат на производство в разрезе подотраслей

Показатели	ГТС	СТС	МТС	Документальная связь	Проводное вещание	Эфирное вещание	Валдай
1	2	3	4	5	6	7	8
Затраты на оплату труда	29991,4	7358,5	13489,6	4793,3	4927,2	92,5	63,1
Удельный вес в общих затратах	45,9	28,0	48,5	49,6	51,6	30,7	33,1
Отчисления на социальные нужды	10231,0	2518,6	4601,1	1620,9	1674,0	31,6	21,2
Удельный вес в общих затратах	15,7	9,6	16,5	16,8	17,5	10,5	11,1
Амортизация основных фондов	5476,1	1404,9	913,7	100,9	86,7	23,7	10,0
Удельный вес в общих затратах	8,4	5,3	3,2	1,0	0,9	7,9	5,2
Материалы, топливо, запчасти	7548,9	5861,9	2474,3	861,1	1265,4	4,6	14,9
Удельный вес в общих затратах	11,6	22,3	8,9	8,9	13,3	1,5	7,8
Энергия	2456,3	982,0	374,9	142,2	197,1	85,8	14,9
Удельный вес в общих затратах	3,8	3,7	1,3	1,5	2,1	28,5	7,8
электрическая	1168,1	425,8	161,2	57,7	139,5	85,7	11,7
тепловая	1288,2	556,2	213,7	84,5	57,6	0,1	3,2
Ремонтные работы, выполняемые сторонними организациями	3632,8	4871,3	3601,6	418,6	931,7	0,1	1,7
Удельный вес в общих затратах	5,6	18,5	12,9	4,3	9,8		0,9
УТЭТ	2069,7	2032,8	1105,4	125,5	22,2
УСГС	900,9	2406,7	2071,9	150,5	48,6
УРВ					751,7
УИТ	87,6	41,3	59,0	27,2	14,5	0,1
автотранспорт	139,0	101,9	78,1	34,1	29,4		1,7
Прочая эксплуатация	435,6	288,6	287,2	81,3	65,3		0,9
Налоги, включаемые в себестоимость	160,5	-2,9	81,6	49,2	49,2	0,5	1,1
Удельный вес в общих затратах	0,2		0,3	0,5	0,5	0,2	0,6
Оплата услуг сторонних организаций связи	152,5	73,4	490,7	979,0	18,6	5,6	61,2
Удельный вес в общих затратах	0,2	0,3	1,8	10,1	0,2	1,8	32,1
Коммунальные услуги	430,3	127,3	74,5	79,4	29,1	0,1	0,5
Удельный вес в общих затратах	0,7	0,5	0,3	0,8	0,3		0,3
Транспортные расходы	176,5	158,0	43,9	85,7	38,8
Удельный вес в общих затратах	0,3	0,6	0,2	0,9	0,4
Информационно-вычислительное обслуживание	68,8	10,0	68,1	38,2	15,6		0,3
Удельный вес в общих затратах	0,1	0,1	0,2	0,4	0,1		0,2
Консультативные услуги	5,1	2,2	3,3	1,3	0,8
Удельный вес в общих затратах		0,1		0,1
Реклама	63,4	34,1	49,0	19,3	11,1	0,3
Удельный вес в общих затратах	0,1	0,1	0,2	0,2	0,1	0,1
Аренда помещений	2214,4	572,7	287,9	71,1	86,1
Удельный вес в общих затратах	3,4	2,2	1,0	0,7	0,9
Охрана объектов:	1151,4	1900,5	490,6	151,0	29,4
Удельный вес в общих затратах	1,8	7,2	1,8	1,6	0,3
физическая	677,8	1788,3	292,9	93,8	7,5
ОПС	473,6	112,2	197,7	57,2	21,9
Страхование имущества	5,5	2,5	3,3	1,4	1,0
Удельный вес в общих затратах				0,1
Почтовые расходы	22,0	10,5	18,1	8,0	2,2
Удельный вес в общих затратах	0,1	0,1	0,1	0,1
Охрана труда и техника безопасности	344,5	117,3	184,0	72,3	59,2	1,3	0,9
Удельный вес в общих затратах	0,5	0,4	0,7	0,7	0,6	0,4	0,5
Командировочные расходы	36,6	32,0	24,6	26,5	7,0
Удельный вес в общих затратах	0,1	0,1	0,1	0,3	0,1
Таксофонные карты	157,8		224,1
Удельный вес в общих затратах	0,2		0,8
Регистрация прав на недвижимое имущество	104,3	40,8	51,6	24,0	15,5	0,1
Удельный вес в общих затратах	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,1
Другие расходы	860,4	185,6	272,4	112,9	102,3	55,2	0,7
Удельный вес в общих затратах	1,3	0,7	1,0	1,2	1,1	18,3	0,4
Итого	65290,5	26261,2	27822,9	9656,3	9548,0	301,4	190,5

Из приведенной таблицы видно, что наибольший удельный вес в затратах имеют: затраты на оплату труда, начисления на социальные нужды, амортизационные отчисления, затраты на материалы, топливо, запасные части, затраты на энергию, затраты на ремонтные работы, остальные статьи затрат имеют удельный вес менее 2%.

Таблица 2.9

Анализ рентабельности (убыточности) (тыс. руб.)

Отрасли	Факт 2003 года	Факт 2004 года
	Доходы	Расходы	Прибыль	Уд. вес	доходы	Расходы	Прибыль	Уд. вес
1	2	3	4	5	6	7	8	9
МТС	74992,6	21556,1	53436,5	125,0	89458,4	27822,9	61635,5	135,9
Рентабельность			247,9				221,5
Документальная электросвязь	2236,3	6921,3	-4685,0	-11,0	2443,3	9656,3	-7213,0	-15,9
Рентабельность			-67,7				-74,7
ГТС	73279,1	62661,3	10617,8	24,8	79615,6	65290,5	14325,1	31,6
Рентабельность			16,9				21,9
СТС	6268,3	18151,0	-11882,7	-27,9	8391,7	26261,2	-17869,5	-39,4
Рентабельность			-65,5				-39,4
Проводное вещание	3635,3	8156,0	-4520,7	-10,6	4295,6	9548,0	-5252,4	-11,6
Рентабельность			-55,4				-11,6
Эфирное Вещание		118,5	-118,5	-0,3		301,4	-301,4	-0,7
Рентабельность			-100,0				100,0
Валдай					234,8	190,5	44,3	0,1
Рентабельность							23,3
ИТОГО	160410,6	117654,3	42756,3	100,0	184439,4	139070,8	45368,6	100,0
Рентабельность			36,4				32,6

Из приведенной выше таблицы видно, что четыре отрасли в узле электросвязи нерентабельны, т.е. убыточны.

§ Убыток составил по отраслям: 30636,3тыс. руб.

§ Документальная электросвязь 7213,0 тыс. руб.

§ С Т С 17869,5 тыс. руб.

§ Проводное вещание 5252,4 тыс. руб.

§ Эфирное вещание 301,4 тыс. руб.

Рис. 2.6 Анализ рентабельности (убыточности)

В целом рентабельность по тарифным доходам подотраслей в 2004 году составила 32,6% и снизилась по отношению к 2003 году на 3,8%.

Таблица 2.10

Анализ выполнения плана за 2004 год

Наименование показателя	2003 год	2004 год	% выполн.
1	2	3	4
Основные телефонные аппараты ГТС	551751	51669	99,8
Основные телефонные аппараты СТС	5788	5870	101,4
Таксофоны ГТС	210	210	100,0
Тарифные доходы	181670,9	185127,9	101,9
Затраты - всего	134922,2	139070,8	103,1
В том числе на оплату труда	60600,0	60715,6	100,2

Из приведенной выше таблицы видно, что со своими плановыми показателями узел электросвязи справился. Отклонение фактических показателей от плановых в пределах допустимых норм за исключением затрат, однако было разрешение на перерасход статьи затрат «материалы, топливо, запасные части».

Рис. 2.7 Анализ выполнения плана за 2004 год

аттестация сотрудник кандидат должность



Таблица 2.11

Количество линий на одного работника узла электросвязи

Наименование показателя	2003 г	2004 г
1	2	3
Среднесписочная численность	683	651
Основные телефонные аппараты	56117	57539
Таксофоны	256	210
ИТОГО линий	52954	56373
Количество линий на одного работника	82,5	88,7

Увеличение количества линий на одного работника узла электросвязи в 2004 году по сравнению с 2003 годом связано с развитием телефонной сети.

2.4 Анализ использования трудовых ресурсов

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда /19, 42/.

Рабочий, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Начальником отдела по работе с персоналом узла электросвязи разрабатывается штатное расписание работников в зависимости от потребности предприятия в количестве единиц по профессиям и должностям. Согласно штатному расписанию формируется фонд оплаты труда.

Все работники узла электросвязи имеют твердый месячный оклад, сформированный из тарифной части и пакет социальных льгот.

Показателями использования рабочих кадров является коэффициент текучести, который определяется делением численности уволенных по причинам текучести на среднесписочную численность работников на тот же период, и коэффициент приема кадров, рассчитываемый как отношение количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников за тот же период /20,248/.

2002 год К_{текучести}= 29/683х100% = 4,2

2002 год К_приема=38/683х100% = 5,5

2003 год К_{текучести}= 34/651х100% = 5,2

2003 год К_приема=41/651х100% = 6,3

2004 год К_{текучести}=26/633х100%=4,1

2004 год К_приема=18/633х100% = 2,8

Сравнивая показатели можно сказать, что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе. Текучесть кадров минимальная, что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников.

Общее количество работников по состоянию на 01.01.2005 года составляет 635 человек. Административно-управленческий аппарат состоит из начальника узла электросвязи, двух его заместителей, руководителей центров услуг связи, отделов, цехов (участков). В общем административно-управленческий аппарат составляет 56 человек.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы предприятие было конкурентноспособным. Она должна иметь небольшое число уровней управления, а также подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, предоставление услуг и организация работы которых ориентированы на потребителя (клиента).

Можно сказать, что структура управления узла электросвязи имеет небольшое число уровней, является достаточно гибкой, что немало важно в настоящее время.

В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

Испытательный срок как инструмент профессионального отбора довольно широко применяется в практике Дмитровского УЭС. Он является одной из форм оценки персонала, причем максимально эффективной, так как работник проявляет себя в реальной практической и в реальном коллективе. Поэтому испытательный срок позволяет максимально снизить вероятность приема на работу человека, не способного справиться с предлагаемыми должностными обязанностями. Основными задачами испытательного срока являются:

- определение пригодности работника к деятельности, предусмотренной его должностью,

- изучение деловых качеств работника,

- изучение личностных особенностей работника.

В этом направлении специалистами отдела по работе с персоналом проводится определенная работа:

- используется биографический метод, то есть при приеме на работу формируется личное дело работника.

- с кандидатами проводится личное собеседование и /или/ соискатель заполняет анкету (Приложение №);

- во время двухмесячного испытательного срока проводится анонимный опрос членов коллектива (Приложение №), совместно работающих с испытуемым;

- по истечении испытательного срока руководитель структурного подразделения пишет служебную записку, в которой отражает его итоги, излагая свои выводы не только о профессиональных, но и о деловых и личностных качествах;

- если работник не выдержал испытательного срока по субъективным причинам, то это становится обоснованием для расторжения трудового договора с ним в соответствии с трудовым законодательством.

Другим способом эффективного и своевременного подбора на вакантные должности для обеспечения узла электросвязи персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией Общества является подбор персонала на конкурсной основе. Данный способ направлен на реализацию следующих задач:

- своевременно обеспечивать узел электросвязи качественными человеческими ресурсами извне,

- проводить оценку соответствия профессионального уровня кандидатов требованиям вакансии и принимать правильные решения и обоснованные решения при выборе кандидатов,

- предотвращать нанесение ущерба экономическим интересам Общества в результате ошибок в подборе и расстановке персонала.

Отдел по работе с персоналом Дмитровского УЭС использует в своей работе следующие методы привлечения кандидатов:

- поиск внутри узла электросвязи, т.е. объявляет об открытии вакансии путем размещения информации на информационном стенде,

- использование кадрового резерва на руководящие должности,

- использование метода рекомендаций работников УЭС,

- поиск за пределами узла электросвязи, к которому относятся участие в ярмарках вакансий, поиск в учебных заведениях, использование служб занятости, помещение рекламы и др.

Порядок проведения процедуры, взаимодействие сторон, участвующих в процедуре подбора персонала и схема документооборота осуществляется согласно блок-схеме процедуры подбора (Приложение №)



3. ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру /23, 208/.

В Дмитровском узле электросвязи помимо уже существующих методов оценки необходимо использовать экспертные методы оценки персонала, а именно следующее психологическое тестирование.

Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0.

ТЕСТ №1. Организованный ли вы человек?

1. Имеются ли у Вас цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?

2. Составляете ли Вы план работы на день или неделю, используя ежедневник или блокнот?

3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного плана работы?

4. Ведете ли Вы записную книжку с номерами телефонов и адресами деловых людей, знакомых, родственников?

5. Придерживаетесь ли Вы принципа, что "каждой вещи - свое место"?