Процесс стратегического планирования в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

9

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Процесс стратегического планирования в организации

1.1 Сущность, функции и методы стратегического планирования

1.2 Процесс стратегического планирования

2. Анализ деятельности организации в процессе планирования

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Задачи стратегического планирования

2.3 Проблемы стратегического планирования в организации

3. Предложения и рекомендации по стратегическому планированию

3.1 Формирование стратегического плана в организации

3.2 Создание конкурентных преимуществ

3.3 Предложения по совершенствованью стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость разработки стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Актуальность темы работы также обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Целью написания данной курсовой работы является изучение сущности, функций и методов стратегического планирования в организации, а также формирование стратегического плана на предприятии.

В соответствии с поставленной целью задачами данной курсовой работы являются следующие:

- раскрыть основные составляющие системы внутрифирменного стратегического планирования, изучить процесс стратегического планирования, целей планирования, средств реализации планов, содержания деятельности и результатов, значение маркетинга в формировании стратегических планов;

- рассмотреть организацию процесса планирования на предприятии, выделить основные задачи стратегического планирования. Проанализировать основные элементы стратегического планирования: определение целей, анализ исходного состояния, формирование и реализацию стратегии;

- сформировать предложения по составлению стратегического плана организации, общей стратегии и функциональных стратегий, план создания конкурентных преимуществ. Предложить рекомендации по совершенствованию процесса стратегического планирования.

Объектом исследования данной курсовой работы является организация по продаже мягкой и корпусной мебели ООО «БИНГО», в ней будет произведен процесс разработки стратегического плана.

1. Процесс стратегического планирования в организации

1.1 Сущность, функции и методы стратегического планирования

Стратегическое планирование - вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит её эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Глумаков В.Н., Максимчов М.М., Малышев Н.И., стратегический менеджмент: Практикум. - М.: вузовский учебник, 2006.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью эффективной работы фирмы в будущем.

В процессе разработки стратегического плана участвуют менеджеры различных уровней управления. Часто стратегические, тактические и оперативные задачи разделяют по уровням управления. Высший уровень менеджмента (вице-президент, генеральный директор и его заместители) занимается стратегическим планированием; средний уровень менеджмента (начальники подразделений) - среднесрочным; линейный, нижний, уровень (работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) - оперативным. Но в действительности, высший и средний менеджмент участвуют в разработке и контроле всех видов планов компании по наиболее важным подразделениям или продуктам компании, а к процессам среднесрочного и стратегического планирования в последние годы все чаще привлекают средний и линейный менеджмент.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Для этого необходимо располагать достаточной информацией в сфере финансов, маркетинга, производства товаров, разработок, трудовых ресурсов и т.д.

Для стратегического планирования характерно постоянное решение задач. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора является: миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения. Стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Функции стратегического планирования: Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Американские специалисты подчеркивают, что в отношении решений, касающихся новой продукции, должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать новую, расходами на производство и НИОКР и риском. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием.-М.:Инфра-М, 2004.

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Процесс стратегического планирования включает в себя множество важных разновидностей планирования: планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие " стратегический менеджмент " сопровождать весь путь товара на протяжении его жизненного цикла. Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

Среди многих методов стратегического планирования можно выделить методы, наиболее часто используемые в практике работы менеджеров и существенно влияющие на качество планов.

Практические методы стратегического планирования: Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006

- методы системного моделирования планируемого процесса, факторов влияния и сценарные прогнозы развития ситуации;

- методы многоцелевого планирования;

- методы программно-целевого планирования;

- методы бюджетирования и стратегического управления затратами;

- методы стратегического анализа внешней и внутренней среды;

- портфельные модели стратегического планирования и диверсификации;

- методы управления стратегическими проектами;

- методы бизнес планирования;

- методы стратегического маркетинга;

- методы инвестиционного менеджмента;

-методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов;

- методы реинжиниринга и реорганизации.

Наиболее высокий уровень среди этих методов имеют методы системного моделирования, которые предназначены для разработки комплексной модели развития организации на основе исследования, выявления, качественного и количественного описания функциональных связей между наиболее важными элементами и процессами развития организаций.

Методы стратегического планирования можно разделить на следующие группы: Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005

По степени централизации процесса разработки планов различают методы:

- децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели.

- централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуются точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет.

- программно-целевые, когда определяются точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов, с указанием какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределения ресурсов в условиях реализации программы. Савицкая Г. В. Экономический анализ.-М.: Новое знание. 2004.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

- стратегического планирования - влияют на всю организацию, носят, как правило, долгосрочный характер. Могут носить и краткосрочный характер, если принимаемые решения влияют на развитие организации в целом, например, выход на новый рынок, смена собственников. Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования.

- тактического планирования - определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования

- оперативного планирования - предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале времени. Включают методы решения типовых задач, например методы планирования выпуска продукции, методы логистики, методы планирования трудовых ресурсов и др.

1.2 Процесс стратегического планирования

стратегический планирование конкурентный

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.- 3-е изд., стер. - М.:КНОРУС, 2007

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000г.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический менеджмент: учебник/Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Магистр

2008

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Фенпресс, 2000г.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.-М.: Проспект, 2000.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование

альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Киселёв М.В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия.-М.: Изд-во «АиН», 2001.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия». Учебное пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2001. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

Решения по поводу организационной структуры.

Проведение необходимых изменений на фирме.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются. Планирование на предприятии: учебник/А.И. Ильин. 4-е изд., М.: новое издание, 2003г.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

2. Анализ деятельности организации и процесса планирования

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Рассмотрим стратегическое планирование на ООО «БИНГО», в частности мебельного магазина Евро Дом.

Евро Дом является одним из известных магазинов мягкой и корпусной мебели города Архангельска.

ООО «Бинго» специализируется на продаже мягкой и корпусной мебели и предлагает покупателям широкий ассортимент мягкой и корпусной мебели высокого качества: диваны, спальни, прихожие, стеклянные столы, стеллажи, стулья, и т.д. Организация предоставляет мебель различного класса, от элитной мягкой и корпусной мебели до более бюджетного варианта мягкой и корпусной мебели. Также для покупателей существует возможность приобрести на заказ мебель для дома.

Предприятие находится по адресу: г. Архангельск, проспект Троицкий 119 в здании ТЦ «Фокус». Такое месторасположение является удобным для клиентов, поскольку предприятие находится неподалеку от центра города, до него удобно доехать практически из любой точки Архангельска.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли на основе осуществления видов деятельности, регламентированных Уставом, т. е. торговой деятельности по реализации мягкой и корпусной мебели, а также сопутствующих услуг по изготовлению на заказ мебели для дома.

Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия, является его Устав. Согласно нему руководителем предприятия является директор. Также в аппарат управления входят и обладают управленческими полномочиями коммерческий директор и старший менеджер. Всего в ООО «БИНГО» работает одиннадцать человек.

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «БИНГО» построена по линейному принципу, предусматривает вертикальную иерархию и выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

9

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Организационная структура ООО «БИНГО»

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации нет большого количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

Таким образом, в организации присутствуют три отдела, которые занимаются различными вопросами. Коммерческий директор отвечает за финансовые дела предприятия, офис-менеджер помогает директору в его управленческой деятельности, занимается ведением документации и переговоров и другими организационными вопросами. За торговую деятельность в ООО «БИНГО» отвечает старший менеджер, у которого находятся в подчинении два мерчендайзера, в обязанности которых входит обследование рынка мебели, и пять менеджера по продажам, которые занимаются поиском клиентов, отвечают за заключение договоров и реализацию товаров.

В организации соблюдается принцип единоначалия и применяется автократический стиль руководства. Решения по особо важным вопросам принимаются на совещаниях, однако право решающего голоса принадлежит директору. Отсюда возникают проблемы в стратегическом управлении организацией, поскольку одному человеку невозможно единолично выбирать стратегию развития всей организации, оценивать все имеющиеся возможности и альтернативы и выбрать наиболее эффективные.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки. Организационной формой предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Общее количество работников всех подразделений и отделов организации составляет 11 человек.

На деятельность ООО «БИНГО» наибольшее влияние оказывают его клиенты и конкуренты. Клиентами предприятия являются как физические, так и юридические лица, которые заказывают мягкую и корпусную мебель. Эффективность работы организации зависит от потребительских предпочтений. Так же у организации много конкурентов, которые тоже весомо влияют на ее деятельность. Так как вход в отрасль является несложным, не требует особых разрешений и лицензий, то на рынке работает много различных организаций по продаже мебели. Среди них как небольшие, так и достаточно крупные, основным конкурентом для ООО «БИНГО» выступает организация «Модуль» и «Мебельная Империя», которые предлагает аналогичные товары и занимает значительную долю рынка.

2.2 Задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

В ООО «БИНГО» часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителя. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов

адаптация к внешней среде

внутренняя координация

организационное стратегическое предвидение

Для осуществления распределения ресурсов необходимо проведение анализа внутренних стратегических факторов предприятия.

Таблица 1. Анализ внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1.Высокое качество предоставляемых товаров	0,20	5	1,0
2.Наличие квалифицированного персонала	0,10	4	0,4
3.Разнообразие товаров (широкий ассортимент мебели)	0,05	3	0,15
4.Разумная ценовая политика (предоставление выгодных цен клиентам)	0,05	4	0,2
5.Использование инновационных технологий	0,15	4	0,6
6.Стабильное положение на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность	0,15	2	0,3
2.Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3.Низкий уровень организационной культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

Из анализа внутренних стратегических факторов предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании ООО «БИНГО» на рынке по мягкой и корпусной мебели.

Следующей задачей стратегического планирования является адаптация к внешней среде. Существует много методик ее анализа, к самым используемым относятся SWOT-анализ, который изучает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия; и СТЭП-анализ, который изучает влияние основных факторов внешней среды (аббревиатура СТЭП содержит в себе названия социальных, технологических, экономических и политических факторов).

Таблица 2. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации

Группа факторов	Вид влияния на организацию	Степень влияния	Направленность влияния
Социальные факторы	1.Активность потребителей 2.Платёжеспособность населения 3.Изменение структуры дохода 4.Уровень жизни в обществе 5.Демографические изменения 6.Уровень безработицы	3 3 1 1 1 1	+ + - - - -
Технологические факторы	1.Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 2.Новые методы производства 3. Новые патенты 4.Применение инновационных технологий в торговле, совершенствование сервиса	2 2 1 1	+ + - +
Экономические факторы	1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2.Уровень инфляции 3.Уровень цен на ресурсы 4.Курс национальной валюты	2 2 2 1	- - - -
Политические факторы	1.Правительственная стабильность 2.Изменение законодательства 3.Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4.Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5.Налоговая политика	1 1 2 3 1	+ + + + -

При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

Следующим этапом будет внутренняя координация, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Для этого необходимо добиться единства внутри организации, разработать эффективную организационную культуру, чтобы добиться внедрения стратегии на всех уровнях управления.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

2.3 Проблемы стратегического планирования в организации

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT- анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities -возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

SWOT - анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения разрабатывается таблица, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.хорошая репутация; 2.большой рынок сбыта; 3.наличие постоянных поставщиков; 4.квалифицированный персонал; 5.наличие высокотехнологичного оборудования. 6.широкий ассортимент продукции	ВОЗМОЖНОСТИ 1.растущая потребность населения в современной мебели; 2.предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка; 3.имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; 4.стабильность экономической ситуации в стране и регионе.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.кредитная политика предприятия; 2.большая степень износа основных средств; 3.пренебрежение принципами маркетинга. 4.недостаточная рекламная деятельность 5.высокая конкуренция на рынке	УГРОЗЫ 1.уменьшение рыночной доли 2.снижение спроса на мебель из за снижения покупательной способности клиентов; 3. появление нового конкурента в отрасли; 4.выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 5.низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT .

Таблица 4. Сильные стороны и благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие высокотехнологичного оборудования	Растущая потребность населения в современной мебели	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент продукции	Предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

Таблица 5. Сильные стороны и угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков		Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление мебели

Таблица 6. Слабые стороны и благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Таблица 7. Слабые стороны и угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «БИНГО» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые стороны и по возможности смягчить негативное влияние угроз. В связи с проведенным анализом можно выделить проблемы организации на современном этапе ее функционирования.

- систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

- дальнейшее совершенствование качества продукции исходя из результатов анализа требований потребителей;

- выделение новых целевых групп потребителей и освоение сегментов рынка;

- увеличение объемов реализации услуг;

- активизация рекламной деятельности на основе разработки концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств;

- поддержание гибкой ценовой политики, разработка системы скидок.

3. Предложения и рекомендации по стратегическому планированию

3.1 Формирование стратегического плана в организации

Первым этапом стратегического планирования для ООО «БИНГО» будет четкое определение миссии и целей. Учитывая специфику деятельности организации и сферу ее деятельности, миссия предприятия будет звучать следующим образом: «Наша организация стремится предложить Вам самый широкий ассортимент мягкой и корпусной мебели по доступным ценам. Также мы предлагаем Вашему вниманию мебель для дома на заказ. Мы работаем для Вашего удобства». К основным целям ООО «БИНГО» можно отнести:

- увеличение числа клиентов;

- максимизация прибыли;

- приобретение новых конкурентных преимуществ.

На основе информации, полученной по результатам проведения конкурентного и SWOT- анализа ООО «БИНГО» можно сформулировать общую стратегию предприятия. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «БИНГО» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке торговли мебелью;

2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

3) увеличение объемов реализации услуг;

4) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании ООО «БИНГО» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на новые модели мебели, а также на старые модели, продаваемые со скидкой в сочетании с высоким качеством данных товаров и отличным сервисом в компании ООО «БИНГО» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития организации и получение значительных выгод от реализации товаров к 2012 году. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента.

Таблица 8. Определение доли рынка ООО «БИНГО»

№ п/п	Услуга	Объем продаж, тыс.руб.	Доля рынка, 2010 год, %
		2009 год	2010 год	Предприятие	Конкурент
1	Продажа мягкой и корпусной мебели (диваны, спальни, столы, стулья, стеллажи, прихожие, и т.д.)	1429	1202	30	14
2	Изготовление на заказ мебели для дома (диваны, прихожие, и т.д.)	704	623	29	25
	Сумма:	2133	1825

Приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы и спрогнозировать относительную долю рынка для ООО «БИНГО».

Таблица 9. Определение прогнозной доли рынка

Показатели	Годы
	2008	2009	2010	2011
Темпы роста рынка	0,78	0,29	7,84	5,9
Относительная доля рынка	2,14	1,15	1,8	2,5
Доля продаж мягкой и корпусной мебели в общем объеме реализации предприятия	87,43	72,4	68,32	65,13
Доля продаж мебели на заказ	12,57	27,6	31,68	34,87

Таким образом, стратегическое планирование позволит организации увеличить свою долю на рынке и найти новые сегменты деятельности

3.2 Создание конкурентных преимуществ

Проанализировав данные о предприятии ООО «БИНГО» и его основного конкурента, можно расположить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица):

Таблица 10. Конкурентная карта рынка

Рыночная доля		Лидеры рынка	Предприятие с сильной конкурентной позицией	Предприятие - аутсайдер
Предприятие с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	1	5	13
Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией	2	2	6 (Конкурент №1)	14
Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией	3	3	7	15
Предприятие с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	4	8	16

ООО «БИНГО» - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является «Мебельная Империя», также занимающее позицию 6 матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо прежде всего ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного).

Необходимо отметить, что конкурент предприятия широко известен в сфере продажи мебели и занимает значительную долю соответствующего рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.

Учитывая специфику бизнеса продажи мебели следует заметить, что рекламная компания особенно обширно проводилась конкурентами из «Мебельная Империя» именно на начальной стадии развития предприятий (для приобретения известности и престижа в целевом сегменте рынка), постепенно сокращая рекламный бюджет (после 6-го месяца). Таким образом, «Мебельная Империя» имеет преимущества перед компанией ООО «БИНГО» в части издержек на рекламу, так как благоприятное мнение о компаниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эффективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах; участие в мебельных выставках; налаживание контактов с партнерами, консультационными центрами, общественными организациями и т. п.), следовательно, на современном этапе перед ООО «БИНГО» стоит задача не формирования, а поддержания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.

Определим относительные конкурентные преимущества ООО «БИНГО» :

Таблица 11. Оценка некоторых показателей деятельности ООО «БИНГО» для сравнения с деятельностью основного конкурента.

	Предприятие	Конкурент №1
	Вес показателя, %	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка
1. Цена услуги	25	90	22,5 (+ 1,25) (+7,5)	85	21,25
2. Качество товара	35	84	29,4 (+ 4,9) (+3,15)	70	24,5
3. Маркетинг	15	45	6,75 ( - 3) (- 4,5)	65	9,75
4. Менеджмент	15	70	10,5 (+ 0,5) (0)	60	9
5. Качество сервиса	10	95	9,5 (+ 1,3) (+ 2)	82	8,2
Итого		384	78,65	361	72,70
Рейтинг			I		II

Оценка показателей деятельности ООО «БИНГО» необходима для сравнения предприятия с главным конкурентом организации.

В части рекламной политики конкуренты прибегают к следующим методам, которые являются достаточно эффективными :

1) реклама в журналах (в рекламных изданиях и каталогах, посвященным мебели и интерьеру);

2)реклама в специализированных газетах, а также бесплатно распространяющихся;

3) реклама в городском транспорте и лифтах

4) реклама в Интернет (например, в виде баннеров); рекламные плакаты в различных торговых точках.

Для создания конкурентных преимуществ организации необходимо оценить имеющиеся ресурсы, чтобы создать наиболее эффективные меры по приобретению уникальных преимуществ на рынке. Главным ресурсом организации является ее персонал, который в основном обеспечивает эффективность ее деятельности. Кадровая политика ООО «БИНГО» должна действовать по двум направлениям: повышение квалификации персонала; привлечение и обучение дополнительного персонала.

В области маркетинга необходимы: интенсивный анализ рынка;активное изучение потребителей; интенсивная реклама; участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях; организация новых филиалов; увеличение числа занятых в службе реализации товаров; усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок; усовершенствование условий покупки в кредит; дальнейшее расширения ассортимента.

Таким образом, быстрое изменение во внешней среде, обострение конкурентной борьбы на рынке мягкой икорпусной мебели делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления для ООО «БИНГО». Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей их увязкой в целостную систему.

3.3 Предложения по совершенствованию стратегии

Таким образом, для улучшения своей конкурентной позиции относительно «Мебельная Империя» предприятию ООО «БИНГО» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации).

Следующими по важности относительно «Мебельная Империя», согласно профилю конкурентных преимуществ, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания клиентов. На предприятии необходимо разработать систему скидок, что позволит привлечь новых покупателей. Рекомендуется ввести скидки для постоянных покупателей путем создания дисконтной программы, введения накопительных дисконтных карт номинал скидки на которых будет расти в зависимости от сумм покупки. Также необходимо предоставлять скидки на покупки крупных партий мебели для организаций. Так же для продажи менее популярных товаров нужно также ввести на них скидки, в размере 15-20% от первоначальной цены. Если товар не был продан в течение года, то тогда на его покупку клиентам будет предоставляться скидка.

Пример дисконтной программы представлен в таблице 12.

Таблица 12. Система скидок, предоставляемых ООО «БИНГО»

Вид скидки	Цена товара до введения скидки, руб.	Цена товара после введения скидки, руб.
1. Скидка по дисконтной карте с суммой накоплений до 30 тыс.руб. в размере 5%	12500	11875
2. Скидка по дисконтной карте с суммой накоплений свыше 30 тыс.руб. В размере 10%	18200	16380
3. Скидка на крупную партию товара от 50 тыс.руб. В размере 8%	52650	48438
4. Скидка на оставшийся не проданным товар в размере 15-20%	21450	18232-17160

Таким образом, из данных представленных в таблице, можно сделать вывод, что клиентам выгоднее приобретать товар более крупными партиями, а также покупать мебель только у ООО «БИНГО» , так как цена на каждую следующую покупку будет ниже.

Наиболее эффективной стратегией для магазина Евро Дом является стратегия лидерства по издержкам. Эта стратегия наиболее эффективна если на рынке большое число покупателей и продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа на рынок. При использовании стратегии низких издержек у фирмы появляется две новые возможности: либо увеличить свою долю на рынке, предлагая товар по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов.

Также эффективным будет применение элементов стратегии сегментации, для этого необходимо проводить маркетинговые исследования рынка, а также улучшить рекламную деятельность предприятия. Предприятию следует придерживать маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия направлена на всестороннее изучение рынка, спроса, предпочтений и потребностей, ориентация на них производства и выпускаемой продукции, а также на воздействие на существующий спрос и формирование новых потребностей и предпочтений. При этом реализуется комплекс маркетинга, включающий в себя следующие функции: аналитическую, производственную, сбытовую, управления и контроля.

Основной задачей руководства организации будет выступать формирование стратегического мышления на предприятии. Маркетинговая стратегия предусматривает сбор и анализ стратегической информации, выработка общей стратегии предприятия является задачей высшего руководства; управляющие среднего звена в этой ситуации должны выполнять координацию работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ. Для успешного осуществления стратегического планирования необходимо осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; руководство организации должно концентрироваться не только на долгосрочных, но и на краткосрочных целях. Еще одним гарантом эффективности является контроль над выполнением стратегического плана и своевременная корректировка отклонений.

Наиболее эффективной в данный момент для ООО «БИНГО» будет стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые методы торговли, подбирается высококвалифицированный персонал и т. д. Для этого в первую очередь необходимо: провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка; разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж.