Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности [4, с. 78]. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внешней среды, проводят анализ внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Целью работы является проведение стратегического анализа внешней среды.

В работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность понятий «внешняя среда», «макросреда», «микросреда»;

2. Сформулировать основные цели и задачи анализа внешней среды;

3.Рассмотреть смысл понятий «возможность», «угроза», «нестабильность», «неопределенность»;

4. Рассмотреть цели и условия применения методик SWOT- и PEST-анализа;

5. Провести анализ внешней среды предприятия на примере ООО «Лучиссо»: оценить уровень агрессивности и изменчивости внешней среды, выявить факторы, представляющие угрозы и возможности для предприятия, провести оценку внешней среды по методике PEST-анализа, а также разработать стратегию поведения предприятия.

1. Раскройте сущность понятий «внешняя среда», «макросреда», «микросреда». Определите, каковы основные цели анализа внешней среды. Объясните смысл понятий «возможность», «угроза», «нестабильность», «неопределенность». Каковы цели и условия применения таких методик, как PEST-анализ; SWOT-анализ?

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде системы (организации, фирмы и т.п.) относятся макросреда и микросреда. Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

Микровнешняя среда (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь прежде всего имеется ввиду микровнешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п.

Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию.

К факторам микросреды, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся: непосредственные конкуренты организации по выпускаемым ею товарам; все конкуренты поставщиков («входа»); маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.) [8, с. 90].

Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров (рис. 2, Приложение).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам [9, с.16]:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.

В свою очередь, степень нестабильности внешней для предприятия экономической и политической среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, направленные на устойчивое функционирование предприятия, чтобы правильно оценить конъюнктуру, складывающуюся в том или ином сегменте финансового рынка [9, с 17].

Степень нестабильности финансовых рынков и социально-политической ситуации должна оцениваться для того, чтобы определить возможное направление возникновения кризисной ситуации для банка и выбрать технологию управления, определить необходимые ресурсы для ее реализации, силу мероприятий, а также возможный эффект от проведения. При этом необходимо соблюдать следующий порядок оценки степени нестабильности внешней среды:

1. Определить наиболее уязвимые направления и условия деятельности предприятия ("узкие места"). 2. Определить для выбранных проблемных направлений: уровень привычности, допустимости изменений во внешней среде организации; темп их изменения; предсказуемость; пороговое значение индикаторов, превышение которых препятствует нормальному ходу развития, ведет к формированию негативных, разрушительных тенденций.

Признаки нестабильности среды: привычность (привычные, в пределах опыта, неожиданные); темп изменений (медленный, сравнимый с реакцией предприятия, быстрый); предсказуемость (по аналогии с прошлым, путем экстраполяции, частично предсказуемая, непредсказуемая)

В соответствии с этой характеристикой событий можно определить степень нестабильности среды и возможность возникновения кризисной ситуации в тех или иных направлениях бизнеса.

Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией: Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности; управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности; управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.

Можно отметить, что помимо нестабильности, любой хозяйствующий субъект в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Даже обладая достаточными данными о своем настоящем и будущем, он не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование же, как один из способов прояснения внутренних и внешних условий деятельности не устраняет, а лишь сокращает неопределенность. В рыночных условиях устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Угрозы со стороны окружающей среды -- негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Угрозы классифицируют в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Чтобы избежать угроз, компания должна подготовить план действий, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. Осознание привлекательных возможностей внешней среды -- одно, понимание сильных и слабых сторон компании -- другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон бизнеса. В ходе анализа сильных и слабых сторон обычно рассматривают внутреннюю структуру, ресурсы и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее сильная сторона, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона).

В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка[10, .с 43]. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом (рис. 3, Приложение).

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST - анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы. В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта). SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.

2. Проведите анализ внешней среды Вашего предприятия: оцените уровень ее агрессивности, изменчивости; выявите факторы, представляющие угрозы/возможности для предприятия. Оцените внешнюю среду Вашего предприятия по методике PEST. Сделайте выводы. Предложите несколько альтернатив стратегического поведения предприятия в соответствии с полученными результатами оценки внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Сотрудничество предприятий обеспечивает непрерывность циркуляции информации. Так как любая фирма в своей работе ориентируется на внешнюю среду и ее изменения, необходимо провести SWOT анализ внешней среды, что бы выяснить от каких факторов фирма зависит в своей работе больше всего. Оценку влияния факторов внешней среды представляет SWOT анализ. внешняя среда анализ swot pest

SWOT-анализ деятельности компании

Сильные стороны:

Выгодные цены на продукцию - более низкая стоимость товаров по сравнению с конкурентами.

Быстрые сроки поставок - осуществление доставки заказов в минимально возможные сроки.

Высокая квалификация персонала - превышение уровня образования и знаний в сравнении с конкурентами, большой опыт в данной области деятельности.

Высокий уровень сервиса покупателей - индивидуальный подход к каждому клиенту, предоставление бесплатных услуг, за которые большинство конкурентов берут плату.

Слабые стороны:

Ограниченные складские запасы - меньшее количество товаров, имеющихся на складе, чем у конкурентов.

Отсутствие достаточного количества экспозиций - потребителю интересен реальный внешний вид продукта, а не возможность его поставки.

Зависимость от поставщиков - возможность просрочки договоров поставок и, следовательно, необходимость выплаты неустоек.

Возможности:

Расширение партнерской сети - привлечение к сотрудничеству различных дизайнерских бюро, монтажных организаций и отдельных лиц, занимающихся комплектацией объектов продукцией рассматриваемой компании и потенциально могущих увеличить объем продаж.

Открытие дополнительных выставочных залов - возможность удовлетворения потребностей покупателей в разных районах города.

Создание розничных точек торговли - привлечение дополнительных клиентов за счет возможности купить “здесь и сейчас”.

Маркетинговые аспекты - например, возможность увеличения числа заказов за счёт применения гибкой системы скидок для постоянных клиентов, проведение рекламной кампании по продвижению продукта и т.п.

Угрозы:

Снижение цен на соответствующие конкурирующие продукты.

Снижение спроса из-за появления на рынке новых конкурирующих продуктов.

Появление на рынке товаров субститутов, производимых в странах третьего мира.

Анализ при помощи SWOT-матрицы

В таблице 1 сведены все вышеописанные аспекты SWOT-анализа и проведена их экспертная оценка. Данная процедура позволяет провести анализ рейтинга слабых и сильных сторон, на основе которого можно сделать выводы об экономической эффективности деятельности фирмы.

При сведении в матрице сильных сторон и возможностей производится оценка, насколько каждая сильная сторона может быть задействована для реализации той или иной возможности. Сведение сильных сторон и угроз оценивает, насколько каждая сильная сторона может противостоять той или иной угрозе.

В нижней половине матрицы приводится сведение слабых сторон с возможностями и рисками, при этом оценивается возможное негативное влияние и ослабление возможностей, а также усугубление и обострение рисков, соответственно.

Построив и заполнив SWOT-матрицу можно сделать выводы относительно значимости отдельно взятых компонент (сильных или слабых сторон, возможностей или рисков). Суммируя соответствующие плюсы и минусы в строках, получаем удельный вес каждой стороны.

По результатам таблицы видно, что наиболее эффективной сильной стороной системы является быстрые сроки поставок.

В свою очередь можно определить, что из слабых сторон наиболее опасно то, что организация имеет ограниченные складские запасы.

Таблица 1. SWOT-матрица

Сумма по столбцам (нижняя строка) показывает, какие из возможностей или угроз наиболее влиятельны на данный проект. Видно, что наиболее выгодным параметром для системы будут являться маркетинговые аспекты, тогда как наибольшую опасность представляет угроза снижение цен на соответствующие конкурирующие продукты.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что деятельность компании достаточно перспективна и слабые стороны не делают бессмысленными ее главные цели. Это говорит о том, что данная организация найдет своих потребителей, а в будущем, по мере накопления возможностей может стать лидером в данном направлении.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

1) “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

2) Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3) PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Таблица 2. PEST-анализ

В настоящее время компания ООО «Лучиссо» имеет целью расширить свою деятельность и стать лидером в своей области. Работа компании начиналась с 2-х человек и довольно небольшим количеством финансовых ресурсов. В настоящий момент организация состоит из 12 человек, число которых постоянно растет. Компания имеет в своем распоряжении относительно большой выставочный зал для ведения своей деятельности. Работа компании показывает положительные тенденции развития, о наличии которых свидетельствуют сильные стороны и существующие возможности для увеличения потенциала фирмы. Накопленный опыт и узнаваемость на рынке помогут ООО «Лучиссо» выжить в конкурентной борьбе и превзойти своих конкурентов.

Заключение

Микросреда предприятия - это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы. Взаимоотношения между предприятием и субъектами микросреды равноправные - как они могут оказывать влияние на предприятие, так и предприятие может оказывать влияние на них.

Макросреда предприятия - это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы. У макросреды есть две важные особенности: она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; предприятие само не можете повлиять на макросреду. Рассмотрев внешнюю среду банка ООО «Лучиссо» можно отметить, что основные угрозы для деятельности банка состоят в нестабильности экономической и политической ситуации, сильной конкурентной среде, угрозы потери клиентов вследствие несовершенного продуктового портфеля. Банк имеет сильные стороны - долгое существование на рынке, известность торговой марки, стабильное финансовое положение.

В связи с этим основной конкурентной стратегией банка может быть: Формирование и совершенствование продуктового портфеля; изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности; укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии; развитие корпоративной культуры и совершенствование внутренней среды предприятия.

Библиографический список

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2009.

2. Гусев Ю. В. Стратегическое управление: учеб. пособие / Ю. В. Гусев. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.-4.1.

3. Ефремов B. C. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования: учеб. пособие / В. С. Ефремов. - М.: Финпресс, 2008.

4. Забелин П. В. Основы стратегического управления: учеб. пособие / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. - М., 2008.

5. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2009.

6. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ., под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

7. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Люкшинов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А. И. Люкшинов. - М., 2000.

Размещено на Allbest.ru