Централізоване та децентралізоване управління організацією. Переваги та недоліки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство аграрної політики України

Харківський національний аграрний університет ім. В.В. Докучаєва

Кафедра менеджменту організацій

Реферат на тему:

Централізоване управління організацією. Децентралізоване управління організацією. Переваги та недоліки

Виконала

Студентка 4 курсу 2 групи

Факультету облік і фінанси

Спеціальності облік і аудит

Шелег Анастасія

Перевірила: Никоненко С.В.

Харків-2012

План

Вступ

1.Ступінь централізації

2. Фактори, що визначають ступінь децентралізації

3. Інтеграція структури

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

При департаменталізації особливу значимість набуває питання про те, як розділити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання повинна вирішувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації - це поділ робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури повинні прийматися найважливіші рішення, - справа вищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури і ефективність управлінських рішень.

Тут ми розглянемо питання про відносний обсяг повноважень, делегованих різним елементам організаційної структури. Як ми встановили в ході аналізу співвідношень повноважень різних рівнів управління, керівник повинен делегувати підлеглому принаймні такий обсяг повноважень, який необхідний останньому для вирішення поставлених перед ним завдань. Крім того, якщо норма керованості стає занадто високою, то лінійні повноваження мають бути делеговані і введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації. Ці вимоги носять, однак, самий загальний характер, і існує безліч різних способів делегування повноважень в залежності від того, яке конкретне рішення необхідно прийняти.

Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими. Децентралізовані організації - це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління. У сильно децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних областях діяльності.

1. Ступінь централізації

На практиці, однак, не зустрічається повністю централізованих або децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать всі типи структур, що зустрічаються на практиці. Ступінь централізації варіює від організації, де велика частина (якщо не всі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівнями управління. Різниця полягає лише у відносній ступені делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованою або децентралізованою лише в порівнянні з іншими організаціями або в порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Так, наприклад, "Ай Бі Ем" має відносно централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, "Ай Бі Ем" розділила всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дано дуже великі права для прийняття рішень, які визначають найважливіші економічні показники відділень.

Зрозуміти, наскільки дана організація централізована в порівнянні з іншими, можна визначивши наступні її характеристики.

1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більше кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим велика ступінь децентралізації.

2. Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованій організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або напрямком діяльності організації в нове русло.

3. Наслідки рішенні, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники нижньої і середньої ланки можуть приймати рішення, що зачіпають більш ніж одну функцію, то організація, мабуть, децентралізована.

4. Кількість контролю за роботою підлеглих. У сильно децентралізованій організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, в особливості, рівня прибутковості і зростання організації.

У рамках однієї і тієї ж організації одні відділи можуть бути більш централізовані, ніж інші. Керуючі магазинами і привілейовані орендарі (наприклад, в мережі ресторанів "МакДоналдс") мають майже необмежену владу приймати рішення відносно свого персоналу та деякі повноваження у виборі закуповуваних продуктів. В цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів і магазинів приймаються в середніх ланках управління, в той час як рішення, що визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються тільки вищим керівництвом. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий ступінь централізації, але власне медичний персонал і, в першу чергу, лікуючі лікарі майже повністю автономні і незалежні у своїх діях. У великих університетах на різних факультетах ступінь, до якої викладач має право змінювати зміст читаного ним курсу, може дуже сильно варіювати.

Говорячи про ту чи іншу міру централізації чи децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у великій мірі децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми в різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми. Ясно, що було б нерозумно дозволити керівництву якого-небудь одного відділу диктувати, як повинна працювати організація в цілому. З аналогічних причин керівництво вищої ланки повинне залишати за собою контроль за витратами та стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма "Дженерал Дайнемікс" зазнала величезних збитків через те, що при проведенні серйозної децентралізації структури управління у віданні вищого керівництва не були залишені повноваження щодо вирішення цих питань. Одна з причин того, що "Бенк оф Америка" втратив у 1986 р. майже 1 млрд. дол., полягала у надмірній децентралізації рішень з питань про надання позик. Згідно з результатами одного з досліджень, "в даний час "Бенк оф Америка"різко скорочує число своїх відділень, які можуть надавати кредити і покладає на високопоставлених службовців центрального відділення банку обов'язок регулярно перевіряти їх роботу".

Хоча в організаціях з сильно децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегуватися керівництву середньої ланки, найважливіші рішення в великих фірмах все одно приймаються тільки службовцями, які обіймають досить високі посади на рівні не нижче керівництва відділу. Така форма децентралізації в великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

2. Фактори, що визначають ступінь децентралізації

Незабаром після першої світової війни такі фірми, як "Дженерал Моторс", "Дюпон", "Сірс" і "Стандарт Ойл оф Нью-Джерсі" усвідомили серйозність потенційних проблем, що виникали в функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація і централізований порядок прийняття рішень у минулому довів свою ефективність, в наслідок розширення номенклатури продукції цих фірм, прояви активності в нових областях бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їх можливості. Керівництво цих фірм дійшло висновку, що для забезпечення подальшого зростання і розвитку організації, а також ефективності рішень, що приймаються з ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічним рівням управління. Таким чином, ці організації стали переходити до децентралізованої структурі управління, при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділеннях, координації і оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговано право приймати рішення в області, безпосередньо пов'язаних з продукцією та послугами, за які вони відповідають.

Ця тенденція реорганізовувати структуру фірми відповідно її стратегічним планам є ще одна форма прояву вже призводить нами тези про те, що стратегія визначає структуру - тези, яка отримала дуже багато експериментальних підтверджень. Приблизно в той же час і з аналогічних причин до децентралізованої дивізіональної структурі стали переходити і деякі інші великі фірми: "Юніон Карбайд", "Вестінгауз Електрик", "Ю. Ес. Раббер "," Гудріч "та мережа бакалійному-гастрономічних магазинів" Ей енд Пі ". Однак, як цього і слід було очікувати, подібна тенденція стала загальної, і не всі фірми, які впроваджували децентралізовану структуру, продовжували рухатися в цьому напрямку. Так, наприклад, в 1976 р. один з піонерів децентралізації, фірма "Сірс" почала реорганізовувати свою структуру в бік більшої централізації, що було викликано зниженням рівня прибутковості. В структурі, яка існувала той час, більшість важливих рішень щодо матеріально-технічного постачання і реклами продукції, раніше приймалося на рівні директора магазину або керуючого районної мережею магазинів, у новій структурі вони повинні прийматися в штаб-квартирі фірми. Керівництво фірми "Сірс" прийшло до висновку, що такий підхід дозволить краще контролювати витрати, а на переговорах з постачальниками дасть можливість краще використовувати всі переваги, пов'язані з масштабами фірми і купівельної здатністю "Сірс".

У 1984 р. "Дженерал Моторс" також реорганізувала частину своєї спершу децентралізованої структури, зробивши її більш централізованою. Керівництво фірми вирішило, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості і допоможе відділенням фірми перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже не відрізняються один від одного.

У минулому "Дженерал Мотора" складалася з п'яти відділень, і кожне розробляло і справляла свої власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурою, розробка нових моделей була зосереджена в двох відділеннях (а не в п'яти): великі автомобілі і малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять "Шевроле", "Понтіак" і "Дженерал Моторс оф Канада", а у відділення великих - "Б'юїк", "Кадилак" і "Олдсмобіл". "Дженерал Моторс" продовжуватиме збувати свої автомобілі через усі п'ять відділень. Таким чином, в даному прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво і технічна політика придбали велику ступінь централізації.

Згідно з результатами проведеного всеохоплюючого наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найбільш високим ступенем децентралізації - це транспорт, хімічна, електротехнічна і гумовотехнічна промисловість. У порівнянні з більш централізованими галузями (харчової і паперової промисловістю, металургією і машинобудуванням), ці галузі відрізняються високим ступенем диверсифікації продукції та активністю на міжнародних ринках.

У децентралізованих структур сьогодні багато прихильників. Частково це пояснюється тим, що в них закладена думка про те, що людям спочатку властива здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково - численними підтвердженнями ефективності таких структур. Один з найбільш яскравих і переконливих доказів представив Пітер Друкер. Він був одним з перших, хто почав вивчати, можливо, самий серйозний у світовій історії досвід створення децентралізованої організації; децентралізацію "Дженерал Моторс", засновану Альфредом П. Слоун в 20-х роках. Ґрунтуючись на очевидному успіху децентралізації в "Дженерал Моторс", "Сірс", "Стандарт Ойл", "Дженерал Електрик" і "Дюпон", Друкер зробив висновок, що "основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротший ланцюг команд".

Очевидно, що багато керівників згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізовану організацію. Їх загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно в усьому, що стосується виробленої ними продукції. Однак навіть найпалкіші прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь-якої ситуації. І централізація, і децентралізація мають свої недоліки і переваги, співвідношення яких визначається зовнішніми і внутрішніми змінними. Основні переваги централізованих та децентралізованих структур у зведеному вигляді показані в табл. 1. Недоліки централізації у тому, що вона закриває шлях одержання переваг децентралізації, і навпаки.

Таблиця 1. Переваги централізації і децентралізації.

3. Інтеграція структури

Протягом всієї глави ми неодноразово підкреслювали, що не існує однієї, оптимальною для всіх ситуацій структури організації. Як і у всіх процесах управління, у проектуванні організацій існує тільки найбільш відповідні для конкретної ситуації способи. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми чинниками. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно повинні розрізнятися і їх структури. Інший важливий чинник проектування організації пов'язаний з її інтеграцією або, як її часто називають координацією.

Ми вже говорили про те, що сучасні організації діляться на підрозділи за видами спеціалізації. Подібна спеціалізація в рамках організаційної структури різко збільшує потенційну ефективність організації. Однак для того, щоб реалізувати цей потенціал, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Визначення цього терміна в тому сенсі, в якому він використовується тут, дано Лоуренсом і Лорх: "Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем (підрозділів) організації для реалізації її завдань і цілей". Так само як для того, щоб наше тіло було здоровим і спритним, йому потрібна добре скоординована м'язова система, система дихання і кровообігу, нервова система, так і найважливіша умова забезпечення ефективності реорганізації - це єдність цілей. Будучи елементом як процесу планування, так і організації, єдність цілей не дає підрозділам організації можливості тягти її в різних напрямках і розпорошувати її сили і здібності досягти загальних цілей організації.

Рис. 2. Методи інтеграції для різного оточення

Слід зазначити, що для інтеграції організації або її підрозділи, що діють в мінливому середовищі, теж повинні використовувати правила, процедури та ієрархічні структури; корисні наради між відділеннями і при більш стійкому навколишньому середовищі. Відмінності між цими двома методами мають відносний характер.

Для того, щоб досить ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі загальні цілі організації і настільки ж постійно нагадувати всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на спільних цілях. Абсолютно недостатньо того, що кожний підрозділ і кожен співробітник організації працюватимуть ефективно самі по собі. Керівництво повинне розглядати організацію як відкриту систему. Так само як наш мозок не зможе нормально працювати, якщо легені не будуть поглинати кисень, так і "здоров'я" організації в цілому буде страждати, якщо одне або два підрозділи не будуть достатньо ефективно інтегровані в її загальній структурі. Більш того, слід мати на увазі, що так само як і людський організм може продовжувати працювати на межі своїх можливостей ще деякий час після того, як який-небудь внутрішній орган починає відмовляти або працювати не на повну силу, так і погана інтеграція може почати позначатися на ефективності організації тільки місяців через шість або навіть через рік після виникнення подібної ситуації.

Розглянемо, наприклад, фірму, що виробляє текстильні вироби в умовах жорсткої конкуренції, частої зміни номенклатури виробів для задоволення споживчого попиту і частої зміни постачальників у зв'язку із зміною попиту на види тканин. Фірма не може випускати всі види тканин одночасно тому, що через зміни моди може відбутися затоварення. Випуск же всіх видів тканин невеликими партіями зменшив би ризик затоварення, але позбавив би фірму економічних переваг ефекту масштабу. Крім того, якщо фірма при цьому не зможе задовольнити всі замовлення, вона ризикує бути витісненою з ринку своїми конкурентами. Той факт, що часовий лаг між моментом випуску продукції та її фактичним продажем перевищує шість місяців, ще більш ускладнює проблему приведення у відповідність виробництва зі структурою попиту. Це означає, зокрема, що фірма може направити ресурси на випуск тканин, що не користуються попитом, і не буде помічати допущеної помилки протягом півроку. Таким чином, для досягнення намічених показників за рівнем прибутку і виробництва, цій фірмі необхідно налагодити ефективну інтеграцію і інформаційний взаємозв'язок між відділом збуту і виробничим відділом. Якщо ж відділ збуту і виробничий відділ будуть незалежно один від одного максимізувати свої зусилля кожне в своєму напрямі замість спільної роботи над загальними цілями, то фірма може виявитися не в змозі досягти поставлених цілей, навіть при тому, що відділ збуту буде ефективно торгувати, а виробництво - виробляти. керівництво організація централізований інтеграція

Існує кілька методів ефективної інтеграції організації, у зведеному вигляді показаних на рис. 2. Важливо підкреслити, що вибір відповідного методу інтеграції залежить від середовища, в якому цієї організації доводиться діяти. Один з них, який воліють представники школи адміністративного управління, полягає в розробці відповідних правил і процедур. Однак за оцінками теоретика управління Джеймса Томпсона, цей метод ефективний лише в умовах відносно стійкою і прогнозованої зовнішнього середовища. (Правила і процедури - це фактично запрограмовані рішення, які найкраще підходять для ситуацій, що повторюються. Якщо навколишнє середовище швидко змінюється, то виникають ситуації не носять повторюваного характеру). В організаціях, що діють в швидкозмінних умовах, більш ефективний спосіб інтеграції полягає у встановленні міцних особистих зв'язків і взаємин, в розширеному використанні таких організаційних форм як комітети, тимчасові робочі групи, комісії та наради між відділами.

Висновки

На практиці, однак, не зустрічається повністю централізованих або децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать всі зустрічаються на практиці типи структур. Ступінь централізації варіює від організації, де велика частина (якщо не всі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Різниця полягає лише у відносному рівні делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованої або децентралізованої лише в порівнянні з іншими організаціями або в порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Так, наприклад, "Ай Бі Ем" має відносно централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, "Ай Бі Ем" підрозділила всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дано дуже великі права для прийняття рішень, які визначають найважливіші економічні показники відділень.

Список використаної літератури

1. Бляхман Л.С. Введення в менеджмент. СПб: Вид-во СПбУЕФ, 2010.

2. Большаков А.С. Менеджмент. Короткий курс: Учеб. посібник. М.: Філін, 2000.

3. Большаков А.С. Моделювання в менеджменті: Навч. посібник. М.: Філін, 2000.

4. Виханский О.С, Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. М.: Гардарика, 2008.

5. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. М.: Гардарика, 1998.

6. Гальковіч Р.С., Набоков В.І. Основи менеджменту. М.: ИНФРА-М, 1998.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Підручник. М.: ЮНИТИ: Банки і біржі, 1996.

Размещено на Allbest.ru