Разработка критериев оценки и методов повышения эффективности корпоративного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство воздушного транспорта

ФГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации"

Курсовая работа

по дисциплине: "Менеджмент и маркетинг"

на тему: "Разработка критериев оценки и методов повышения эффективности корпоративного управления"

Выполнила: студентка

Гуманитарного факультета группы 794б

Марушевская Елизавета Александровна

Санкт-Петербург 2012



Содержание

Введение

1. Система корпоративного управления

2. Модели корпоративного управления и контроля

3. Особенности корпоративного управления

4. Методы оценки корпоративного управления

5. Методы повышения эффективности корпоративного управления

6. Методы повышения эффективности и оценки корпоративного управления в ООО "Кофе-Хауз"

Заключение

Список литературы



Введение

В начале 30-х годов собственники стали расширять сферы своей деятельности, и им пришлось передавать исполнительные функции другим лицам. Наемным исполнителям высшего звена доверили право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Как только это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и акционеров. Акционерам был нужен рост капитализации, а топ-менеджерам - солидный статус, высокая зарплата и бонусы. История корпоративного управления - история противостояния интересов этих основных сторон. Играя на разногласиях между интересами акционеров, топ-менеджеры сконцентрировали контроль над корпорацией в своих руках. Первый этап истории корпоративного управления - сосредоточение в одних руках права собственности и управления ей - на этом закончился. Начался второй этап - корпоративная система с сильным менеджментом и слабым собственником. Управленцы свели роль акционеров к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.

Корпоративное управление еще для многих остается загадочным явлением. Точного определения этого понятия нет, но насчет его важности специалисты могут говорить часами. Написание автором данной курсовой работы продиктовано не только теоретическим интересом, но и актуальность проблемы разработки критериев оценки и повышения эффективности корпоративного управления, ведь оно, в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне в сравнении с развитыми странами.

В ходе написания курсовой работы автором были поставлены задачи:

1) разобраться, что такое корпоративное управление;

2) выявить проблемы корпоративного управления;

3) изучить методы оценки корпоративного управления;

4) проанализировать методы повышения эффективности корпоративного управления.

Работа состоит из двух частей. Первая часть посвящается полному рассмотрению корпоративного управления. Во второй части, данные вопросы будут рассмотрены на примере компании ООО "Кофе-Хауз".

Любая организация - это совокупность взаимодействующих элементов (подразделений), каждый из которых может иметь свою структуру. Элементы связаны между собой функционально, т.е. они выполняют отдельные виды работ в рамках единого бизнес-процесса, а также информационно, обмениваясь документами, факсами, письменными и устными распоряжениями и т.д. Кроме того, эти элементы взаимодействуют с внешними системами, причем их взаимодействие также может быть как информационным, так и функциональным. И эта ситуация справедлива практически для всех организаций, каким бы видом деятельности они не занимались - для правительственного учреждения, банка, промышленного предприятия, коммерческой фирмы и т.д.

Такой общий взгляд на организацию позволяет сформулировать некоторые общие принципы построения корпоративных информационных систем, т.е. информационных систем в масштабе всей организации. Обсуждаемые подходы и представление о том, какой должна быть корпоративная информационная система крупной организации, прошли тщательную экспертизу и проверку практикой в различных проектах, выполненных последние несколько лет.



1. Система корпоративного управления

Корпоративное управление (англ. corporate governance) - система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам - совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

2. Модели корпоративного управления и контроля

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления и контроля:

1) Англо-американская - безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;

2) Континентальная - модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой - устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и "деловую сплочённость" на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер - принесение в жертву интересов "младших" в обмен на патернализм "старших". Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента - перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций - перед миноритариями, корпорации - перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Механизмы корпоративного управления англо-американской модели:

- Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы. корпорация акционер руководитель управление

- Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев - и других групп интересов, например, профсоюзов).

- Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров - собранию акционеров.

- Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.

- Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров - профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.

- Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.

- Разделение "контроля и контролируемых". В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.

- Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность - одно из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.

3. Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что "правильное" корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные "семейные" компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими. В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например, через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.



4. Методы оценки корпоративного управления

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

· развитой системой управленческого и финансового учета;

· развитой прогнозно-аналитической системой;

· хорошими профессиональными знаниями;

· эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

· метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

· сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

· метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему "работает" в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

· прибыль (рентабельность) продукта;

· объем продаж;

· масштабы деятельности организации;

· наличие надежных партнерских отношений;

· наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

· количество оборотов оборотных средств;

· принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;

· наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

· участие в государственных программах;

· репутация организации;

· текучесть кадров в организации.

Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

· из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;

· из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

· из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

· из-за отсутствия во многих случаях "образцовых моделей", к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

· общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде "дерева целей", в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

· выполнение программы экономического и социального развития;

· финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

· соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

· достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

· решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

· выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки:

· действенность;

· экономичность;

· качество;

· прибыльность (доходы/расходы);

· производительность;

· качество условий трудовой жизни;

· внедрение новшеств.

Действенность - степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения - расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность - степень использования системой "нужных" вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество - степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) - в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

Прибыльность - соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

- уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;

- соотношение прибыли и совокупных активов;

- отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность - соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

Качество условий трудовой жизни - престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств - реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

5. Методы повышения эффективности корпоративного управления

Повышение эффективности управления - задача не из легких, однако, вполне достижимая. Главное избрать путь, наиболее подходящий для конкретного, отдельно взятого предприятия.

На первый взгляд, повышение эффективности управления зависит от того, насколько руководство готово определить и решить возникшие сложности.

В большинстве случаев, как правило, требуется помощь специалиста извне, который поможет руководству компании верно определить конфликты, их природу, причину и пути решения.

На практике доказано, что одним из наиболее действенных методов увеличения эффективности системы менеджмента предприятия, является Теория ограничений, которая помогает руководству правильно определить, но никак не угадать, так называемое "узкое место" системе. Кроме того, благодаря внедрению, Теории ограничений, руководство может, прежде чем устранить конфликт, использовать его ресурсы по максимуму, на благо предприятия. Таким образом, повышение эффективности управления предприятием, согласно Теории ограничений, зависит, прежде всего, от своевременного и точного определения "ограничения".

Кроме того, на каждом предприятии необходимо правильным образом построить такую систему, как управление изменениями.

Что обычно делает достаточно сложным управление изменениями на производстве? Как правило, это сопротивление людей. Наиболее эффективным способом здесь является помощь сотрудникам. Необходимо людям помочь следовать процессу систематических проверок решений, которые предлагаются. Согласно постулатам Теории ограничений, нужно провести людей через шесть слоев сопротивления - шесть специфических вопросов, на которые людям необходимо дать ответы.

Эффективное управление изменениями заключается в постепенном преодолении сопротивления изменениям, то есть в трансформации данного сопротивления в явное, благоприятное сотрудничество.

Огромное значение для любого предприятия имеет такой аспект, как управление проектами.

От эффективности данного инструмента зависит успех и развитие каждого предприятия.

Для того, чтобы управление проектами работало без сбоев, организованно и четко, необходимо предоставить менеджеру, управляющему данной системой соответствующие полномочия и поддержку. Система принятия решений должна обеспечить оперативную поддержку управляющих воздействий. Есть несколько подходов к организации такой системы, как управление проектами. Эффективность и качество функционирования данной системы зависит от многих аспектов. Найти наиболее верное решение и способы внедрения и развития проектов на предприятии помогут знания и опыт приглашенных специалистов в данной сфере. Полезными для любого предприятия будут внедрения некоторых составляющих Теории ограничений.

Для того, чтобы способности работников были реализованы, а труд эффективен, работа на предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.

Под организацией заработной платы понимается построение, обеспечение взаимосвязи количества труда с размерами его оплаты. Организация заработной платы призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

Заработная плата является основным источником материального благосостояния работников, важным стимулом повышения эффективности и улучшения качества работы ее отдельных предприятий.

В настоящее время в оплате труда сложилась довольно сложная ситуация. Произошло снижение реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. Заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А периодические задержки выплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации сложившейся ситуации.

Для осуществления поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы труда и заработной платы в предприятиях.

2. Провести анализ показателей по труду предприятия.

3. Провести планирование показателей по труду на будущий период и разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности труда и использования трудовых ресурсов на предприятии.

Особое значение для повышения эффективности труда на предприятии (в организации) имеют внутренние факторы: материально- технические, организационные, социальные, а также изменение масштабов производства. Немаловажное значение имеют и внешние частично регулируемые факторы, такие как изменение структуры и ассортимента продукции под воздействием рыночной конъюнктуры и уровень внешних поставок.

Производительность (эффективность трудовой и производственной деятельности) труда изменяется под влиянием множества факторов, способствующих ее повышению или снижению. Под факторами в данном случае подразумевают движущие силы или причины, оказывающие воздействие на уровень и динамику производительности труда.

Выделяют также условия для изменения производительности труда - это процессы и явления, ослабляющие или усиливающие действие того или иного фактора. К ним можно отнести:

- природно-климатические условия, имеющие существенное значение для сельского хозяйства, ряда добывающих отраслей;

- особенности налогово-бюджетной и денежно-кредитной политики, инвестиционной, структурной экономической политики государства,

- определяющие финансовые возможности и экономическую отдачу инвестиций в расширение и техническое перевооружение производства;

- особенности проводимой государством промышленной политики (уровень расходов на научные исследования, стимулирование частных инвестиций в инновационные проекты, уровень расходов на образование);

- особенности социальной политики (проводимые в жизнь концепции занятости, доходов и социальной защиты населения, развития человеческого потенциала страны);

- стабильность и предсказуемость политической ситуации.

Также существуют регулируемые факторы, к которым обычно относят внутренние факторы, объединенные по своему содержанию и сущности в три основные группы:

- материально-технические, связанные с техническим уровнем производства, совершенствованием технологий, техники, применяемых материалов;

- организационные, характеризующие организацию труда, производства и управления;

- социально-экономические, относящиеся к человеческому компоненту производства - качеству работников, их мотивированности и удовлетворенности трудом.

Регулируемые факторы оказывают на производительность труда опосредованное воздействие. Так, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут оказать влияние на производительность через повышение удовлетворенности трудом, рост заинтересованности в его результатах. К регулируемым факторам, относят большинство социально-экономических факторов. Их можно разделить в зависимости от того, требует ли они привлечения дополнительных инвестиций. Так, использование материально-технических факторов, как правило, требует существенных капиталовложений. Надо отметить, что в зависимости от финансового положения предприятия, возможности привлечения внешних инвесторов, получение долгосрочных кредитов.

Регулируемые факторы, требующие инвестиции, могут перейти в разряд частично регулируемых, а порой и нерегулируемых.

Материально-технические факторы производительности труда. К материально-техническим факторам можно отнести:

- модернизацию действующего оборудования;

- замену устаревшего оборудования новым, более производительным;

- повышение уровня механизации и автоматизации производства;

- внедрение новых, прогрессивных, в том числе ресурсосберегающих технологий;

- использование новых, прогрессивных видов сырья и материалов, в том числе материалов с заранее заданными свойствами;

- использование новых источников энергии (атомной, геотермальной и проч.)

-·повышение конструктивной технологичности изделий (разработка конструкций, снижающих трудоемкость сборки, ремонта, обслуживания);

- повышение качества продукции.

Организационные факторы производительности труда во многом определяют степень реальной экономической отдачи материально-технических факторов. К организационным факторам относятся:

- совершенствование организации управления, отработку управленческих процедур и технологий их осуществления, автоматизацию систем управления;

- совершенствование организации производства, в том числе улучшение его материально-технического и кадрового обеспечения; повышение качества текущего и перспективного планирования, оперативной диспетчеризации производственного процесса; совершенствование организации производственных подразделений, расстановки оборудования, транспортных потоков, а также организации вспомогательных служб и хозяйств;

- транспортного, складного, ремонтного, инструментального, хозяйственно-бытового, энергетического и другого обслуживания;

- совершенствование организации труда.

Все организационные факторы тесно взаимосвязаны и представляют собой единую систему труда, производства и управления. Особенности их воздействия на производительность труда заключается в существенном влиянии на использование совокупного фонда рабочего времени, позитивное воздействие проявляется в сокращении его потерь и нерациональных затрат.

Организационные факторы выступают как экстенсивные (число отработанных часов возрастает). Однако они же ведут к снижению трудоемкости производства продукции, его обслуживания и управления, улучшению использования оборудования, более рациональному расходованию инструмента, сырья, материалов, сокращение брака и повышение качества продукции и в этом аспекте являются интенсивными факторами повышения производительности труда.

Социальные факторы производительности труда. Совершенствование материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой здесь выступает интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Кроме заинтересованности, все они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, здоровьем, что предопределяется социальными факторами. К числу социальных факторов относятся:

- материальная и моральная заинтересованности в результатах индивидуальной и коллективной деятельности;

- уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;

- отношение к труду и трудовая дисциплина;

- здоровье и уровень благосостояния;

- экономическая и правовая защищенность;

- взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;

- развитие корпоративной трудовой морали, идеологии корпорации, формирование чувства причастности к делам фирмы, "духа единой команды".

Влияние социальных факторов на производительность труда является опосредственным, проявляясь в росте удовлетворенности трудом и повышении трудовой активности, инициативы, ответственности, самодисциплины и самоконтроля.

6. Методы повышения эффективности и оценки корпоративного управления в ООО "Кофе-Хауз"

Идея создания "Кофе-Хауз" родилась в Милане, в одной из его знаменитых кофеен. Благодаря помощи одного из лучших бариста Италии Джузеппе Грассе несколько молодых людей из России получили возможность постичь все тонкости искусства приготовления настоящего кофе. Когда обучение закончилось, они вернулись в Москву. И вот 29 сентября 1999 года в ТЦ "Галерея Актер" открылась первая кофейня "Кофе-Хауз". А уже сегодня наша сеть - крупнейшая в России. Наши кофейни есть в Казани, Киеве и Санкт-Петербурге. И вскоре, в любом уголке страны, каждый, кто зайдет в наш Дом, сможет насладиться великолепным кофе, разглядеть в густой пенке капучино узкие улочки Милана, Крещатик, башни Кремля или мосты Санкт-Петербурга. И почувствовать душевное тепло каждого посетителя каждой кофейни нашего общего Кофейного Дома.

"Кофе-Хауз" - пионер среди российских сетей. У этой кофейни богатая история и известное имя. Постоянно развиваясь, "Кофе-Хауз" год за годом, месяц за месяцем создает новые "кофейные дома". В Москве Сеть существуют седьмой год и за это время их количество солидно подросло, доходя в Москве, Питере и Казани до более чем 90 точек.

"Кофе-Хауз" Москва распространены практически повсеместно: торговые центры и парки развлечений, центральные магистрали, аэропорты и городские окраины.

Есть комнаты для курящих и некурящих, выход в сеть Интернет через wi-fi, а в шести заведениях "Кофе-Хауз" в Москве есть специальные чайные и кальянные комнаты.

В меню - более 40 различных напитков, среди которых Эспрессо, Каппучино, Мокко, Латте, Фраппе и Шейки, Кофе и чай с алкоголем, Фирменные смеси кофе в зернах. Для любителей чего покрепче, в кофейнях сети "Кофе-Хауз" представлен огромный выбор алкоголя, а также разнообразные сорта чая и свежевыжатые соки.

У "Кофе Хауз" есть еще одна хорошая сторона: выпускают флаеры, которые выполняют функцию "купи одну, получи вторую чашку бесплатно".

Система управления в ООО "Кофе-Хауз" выстроена очень грамотно и тщательно. Для того чтобы попасть туда на работу, необходимо сначала пройти собеседование, затем по итогам собеседования тебя приглашают в офис на обучение. Обучение длиться три дня, после чего вы пишите тест. Если тест сдан не менее чем на 90%,то вы можете обучаться дальше.

Второй этап - это стажировка. Стажировка проходит 4 дня в специальном обучающем центре. Менеджеры по обучению проводят лекции и помогают в процессе обслуживания гостей. Каждый день пишется тест, для проверки усвоенных знаний, в четвертый день, стажер должен написать итоговый тест ни менее чем на 90 % и только тогда он может выходить работать в свою кофейню.

Система оценки работы сотрудников и корпорации в целом это тоже очень отлаженный процесс. Существует несколько способов проверить работу персонала:

1) тайный гость;

2) мониторинг знаний.

Для корпорации это экономические показатели, такие как средний чек, выручка и т.д.

Что касается методов повышения эффективности, здесь компания проводит разнообразные тренинги.



Заключение

Обобщая изложенное, следует подчеркнуть, что в основе эффективного корпоративного управления лежат результирующие показатели и характеристики, соответствующие целям корпорации.

Мировой экономический кризис на финансовом рынке отразился на всех сферах деятельности, оказал определенное влияние и на бизнес-образование. Но, несмотря на экономическую нестабильность и напряжение в обществе, спрос на услуги по обучению руководителей сохраняется. Большой спрос возникает на так называемое антикризисное управление бизнесом. Затраты на бизнес образование выступают как необходимая и вынужденная мера, поскольку эффективное управление бизнесом возможно только квалифицированными специалистами. Каждый руководитель понимает, что именно в условиях финансовой неопределенности корпоративное управление должно быть эффективным, правильным и направленным на достижение всех поставленных целей в минимальные сроки. В условиях кризиса не все компании способны выстоять, а освободившуюся нишу может занять лишь сильная и достойная корпорация, руководитель которой сможет правильно организовать работу всей компании и сотрудников.

Хорошее корпоративное управление есть благо для самой компании. Во-первых, это инструмент, с помощью которого может быть достигнут баланс интересов различных сторон, а во-вторых, это необходимый компонент поступательного долгосрочного развития компании. Именно такое понимание превратит корпоративное управление из "модной" теории, на практике приносящей неопределенные выгоды, в реальный механизм функционирования современной компании.



Список литературы

Книги и учебные пособия:

1. Акофф. Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1995.

3. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: 1998

Интернет ресурсы:

1. http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_95/article_3153/

2. http://ru.wikipedia.org/wiki/корпоративное _управление

3. http://www.cgchse.ru/

Размещено на Allbest.ru