Мероприятия по повышению эффективности организационной структуры управления ООО "Компания Поставка"

Анализируя данные, можно сделать следующие выводы: объем валовой продукции увеличился к 2010 году по сравнению к 2008 на 30%, объем товарной продукции увеличился на 35%, среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась в 2,16 раза (на 116%); ввиду увеличения спроса на продукцию предприятия в 2010 году увеличилось производство мяса в 1,3 раза, колбасных изделий в 1,21 раза, полуфабрикатов в 2 раза, жиров в 1,81 раза, сухих кормов в 1,23 раза. Среднесписочная численность работников увеличилась на 5 человек. При всех увеличениях численности работников и выпуска продукции площадь предприятия остается неизменной. (Приложение 14)

Коэффициент специализации определяется по формуле:

К_спец=100%/(?Уд (2n-1)), (1)

где Уд - удельный вес каждого показателя в структуре товарной продукции, %;

n - порядковый номер удельного веса продукции в ранжированном ряду, начиная с наивысшего.

По годам коэффициент специализации принимает следующие значения:

К_спец²⁰⁰⁸=100/(63*(2П-1)+28*(2*2-1)+7,2*(2*3-1)+1,3*(2*4-1)+1,5* *(2*5-1)) =0,51

К_спец²⁰⁰⁹=100/(60,3*(2*1-1)+30,0*(2*2-1)+7,9*(2*3-1)+1,2*(2*4-1)+0,6^:!:(2*5-1)) = 0,49

К_спец²⁰¹⁰=100/(60,1*(2*1-1)+24,5*(2*2-1)+12,9*(2*3-1)+1,3*(2*4-1)+1,2*(2*5-1) = 0,46

ООО «Поставка» имеет высокий коэффициент специализации. Основной реализуемой продукцией является полукопченые колбасы, вареные колбасы и сосиски и сардельки. Дополнительной продукцией предприятия являются мясные консервы и деликатесы.

От базисного года к отчетному затраты на производство и реализацию продукции мясокомбината постепенно увеличиваются. Наибольший удельный вес в структуре затрат имеет статья «Сырье и материалы», которая составляет 86,3% в базисном, в 2009 году 85,4% и в 2010 году 80,3%). Резко, из-за покупки нового оборудования возросли общезаводские, внепроизводственные расходы и расходы на амортизацию ОПФ.

Рассмотрим экономическую эффективность использования основных средств производства (Приложение 16)

Из отчетных данных предприятия по выручке и коммерческой себестоимости продукции определим размер прибыли и уровень рентабельности по видам продукции.

В отчетном периоде по сравнению с базисным увеличилась выручка на 64 тыс. руб., но наряду с этим себестоимость продукции увеличилась, и, как следствие, прибыль в отчетном году (2010 год) по сравнению с базисным (2008 год) снизилась с 11746 тыс. руб. до 11511 тыс. руб., то есть на 235 тыс. руб.

Реализация полукопченых колбас, вареных колбас и сосисок и сарделек рентабельно, но из-за роста себестоимости к отчетному году общий уровень рентабельности снизился до 4,9%.

В отчетном периоде эффективность использование основных средств производства снизилась: по валовой продукции на 39,6% (10,016 рубля на 1 рубль ОПФ в базисном (2008), 6,054 рубля на 1 рубль в отчетном (2010) году); по прибыли на 54,6% (0,614 рубля на 1 рубль ОПФ в базисном и 0,279 рубля на 1 рубль ОПФ в отчетном). Также наблюдается снижение прироста стоимости валовой продукции из-за увеличения себестоимости продукции с 0,74 рубля на 1 рубль прироста стоимости ОПФ в 2009 году до 0,11 рубля на 1 рубль прироста стоимости ОПФ в 2010 году. Также наблюдается снижение прироста прибыли. Все это говорит о том, что основные средства производства в отчетном году используются менее эффективно, чем в базисном.

Анализ использования рабочей силы и производительности труда начинают с определения обеспеченности рабочей силой путем сравнения фактического наличия ее с плановой потребностью.

Производительность труда - это количество произведенной продукции одним человеком в единицу времени.

Оплата труда - это основной источник благосостояния. От ее уровня зависит производительность труда, а, следовательно, количество производимой продукции, себестоимость и финансовый результат предприятия.

Анализируя данные, можно считать уровень использования фонда рабочего времени постоянным, а говорит это о том, что работа оборудования стабильна. Оплата труда на одного работника возросла на 34%; в основном это связано с увеличением объема производимой товарной продукции на одного среднегодового работника (увеличился на 26%).

Ассортимент распространяемой продукции по поставщикам и товарным группам разрабатывается для каждого РПК свой, и с течением времени претерпевает изменения (например, ввод и вывод новых товарных групп, новых брендов, новых позиций и т.п.)

Осуществляется круглосуточная комплектация заказов при полном соблюдении различных сроков хранения, соответствующих каждому товару. Доставка совершается в течение 24 часов. Для доставки продукции используются собственные грузовые автомобили.

Помимо перечисленных городов, поставки продуктов осуществляются и в другие регионы России. В орбите сотрудничества региональных представительств компании Поставка насчитывается более 35 000 активных клиентов. В филиалах работает свыше 600 профессиональных торговых представителей и специалистов по развитию.

Современное оснащение каждого торгового представителя позволяет оперативно обрабатывать до 600 товарных строчек. Каждый торговый представитель поддерживает связь с единой базой данных с использованием карманных компьютеров и мобильной связи непосредственно при посещении клиента. Проводится изучение истории продаж каждого продукта, заказ и оперативный обмен данными между торговой точкой и офисом продаж.

В компании осуществляется маркетинговое сопровождение продаж, реализуются программы вывода на рынок новых продуктов, проводятся маркетинговые исследования, рекламные акции.

Таким образом, ООО «Компания Поставка» - динамично развивающая организация. Рассмотрев экономические и социальные условия, существующие в организации, можно сказать, что она обладает достаточным объемом ресурсов, но эти ресурсы не используются в полном объеме. Поэтому повышение эффективности использования ресурсов является одной из важнейших задач в развитии производственной деятельности организации.

2.2 Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Компания Поставка»

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

усиливать все функции аппарата управления;

гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

взаимодействие звеньев управления;

концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;

способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Анализируя организационную структуру производства и управления ООО «Компания Поставка», следует отметить, что она представляет собой традиционно сложившуюся систему, громоздкую, не рациональную и не адаптированную к изменяющимся новым рыночным условиям и объема производства.

Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители (ген. Директор, начальники цехов, мастера участков и бригады) являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Прежде чем понять, какая структура управления действует в предприятии ООО «Компания Поставка», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы.

Персонал ООО «Компания Поставка» на 2010 год:

1) половозрастная характеристика персонала

2) образовательная характеристика

3) состав персонала по категориям работающих. (Приложение 18)

По данным приложения 18 видно, что большую часть в коллективе предприятия занимают сотрудники от 35 до 45 лет - 40% и сотрудники от 25 до 35 лет - 34%; удельный вес сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет составляет 7% и 20 человек, также 7% молодые разнорабочие в возрасте 16 - 18 лет. В силу своего возраста, меньшую часть - 3%, составляют сотрудники старше 60 лет.

Предприятие оснащено высококвалифицированными и грамотными руководителями, специалистами и служащими с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости.

Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ООО «Компания Поставка» структура управления имеет линейно-функциональный вид.

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Производственные подразделения ООО «Компания Поставка» - цехи, участки, и службы, прямо или косвенно участвующие в производственном процессе, связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования. Каждый отдел предприятия имеет положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

По сути, организационная структура ООО «Компания Поставка» это - конвейер, и каждое подразделение здесь четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют и т.д., каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса.

Характеристика основных функциональных направлений деятельности аппарата управления ООО «Компания Поставка» представлены в (Приложении 21). Сопоставление организационной ООО «Компания Поставка», позволяет сделать следующие выводы (таб. 1):

- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей;

- разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды;

- существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

- каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО «Компания Поставка» необходимо пересмотреть управление предприятием, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

Таблица 1. Основные функциональные направления деятельности аппарата управления ООО «Компания Поставка»

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Компания Поставка» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

трудность в прохождении информации между отделами, службами.

Под оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц. В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены 5 структурных подразделений, у зам. Директора по общим вопросам также подчинены 8 подразделений, в подчинении генерального директора 5 подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности в аппарате управления.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения. Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «Компания Поставка» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Компания Поставка» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на предприятие.

2. Ввести социологическую службу.

3. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

4. Создать на предприятии адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Проблема повышения эффективности управления и деятельности организаций постоянно возникает перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для малого бизнеса.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО «Компания Поставка» необходимо пересмотреть управление предприятием, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений. Это, в свою очередь, требует изменения (совершенствования) организационной структуры предприятия.

2.3 Анализ внешней среды предприятия ООО «Компания Поставка»

Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем для того, чтобы определить правильно стратегию и общую политику предприятия. Для анализа внешней среды предприятия необходимо провести PEST анализ. PEST - анализ состоит в выявлении и оценки влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Цель PEST - Анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям, выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия, а именно:

1. Политическо-правовые.

2. Экономические.

3. Технологические.

4. Социокультурные (Приложение 22).

Исходя из PEST анализа, делается вывод, что в связи с кризисом, участилась безработица, тем самым упал спрос на продукцию, Отток населения из области, несет за собой уменьшения спроса на продукцию. Появление новых технологий привело к тому, что предприятия стали выпускать новую продукцию, тем самым привлекая к себе большое внимание потребителей. SWOT-Анализ это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач

1) определяются основные направления предприятия;

2) взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация;

3) ставятся цели, учитывая его реальные возможности (Приложение 23).

Исходя из SWOT - Анализа, на предприятии ООО «Компания Поставка» есть свои как сильные стороны, так и слабые. Сильными сторонами являются: прочные позиции на рынке, что дает возможность предприятию выйти на новый рынок или сегменты. Достаточный ассортимент услуг, наличие постоянных клиентов, позволяющие предприятию увеличивать количества клиентов за счет внедрения новых рубрик. Так же предприятие имеет потенциальные возможности расширения производства за счет внедрение новых технологий. Слабыми сторонами предприятия является устаревшее оборудование, замена которого приведет к наиболее удобному производству; не стабильная система сбыта, недостаток финансовых ресурсов для стратегических изменений, что приводит к инфляционным процессам, нарушению договорных обязательств, снижению покупательской способности, усиление требований потребителей к качеству продукции.

Таким образом, проведя анализ внешней среды с помощью PEST и SWOT анализа, были выявлены сильные и слабые стороны организации, и сделаны выводы о том, в каком направлении организация должна развивать свою деятельность.

3. Пути повышения эффективности организации на основе совершенствования структуры управления

3.1 Проблема совершенствования организационной структуры управления предприятием

Структура управления включает в себе все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

· Простота - обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:

· Адаптивность, т.е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий:

· Увеличение самостоятельности при принятии решений;

· Кратчайшие пути прохождения информации;

· Расширение участия персонала в управлении.

Большим вопросом предприятия является подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

Хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

На наш взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом. Поэтому на всех современных предприятиях нужно в первую очередь создавать эти условия. Мотивировать труд работника, поощрять за успех. Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятие сможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутренней среде, с другими подразделениями и отделами.

3.2 Совершенствование организационной структуры

Организационная структура определяет эффективность предприятия и его потенциальные возможности, поэтому к совершенствованию структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное включение лишних элементов организационных структур, как и исключение необходимых для реализации определённых функций, резко снижает эффективность управления.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационной структуре, применение новой организационной формы структуры

Обычно при совершенствовании структуры управления на первом этапе исходят из того, что уже имеется определённая структура (или существует её прототип, аналог); необходимо осуществить анализ её возможностей и применимости к определённым условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся структура управления, либо проектируется новая.

При совершенствовании организационной структуры управления необходимо получить чёткие, однозначные ответы на следующие вопросы:

1) соответствует ли структура управления основным целям, стоящим перед производственной системой (хозяйственным органом) - целям функционирования и развития;

2) существуют ли чёткие целевые функции у всех её структурных подразделений, закреплённые за ними документально наряду с ответственностью и правами;

3) обеспечивает ли организационная структура решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;

4) соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру организационной структуры и необходимости эффективного решения задач;

5) обеспечивает ли структура управления оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.

К сожалению, нередко предприятие провозглашает новые цели или решение новых задач, но организационная структура управления остаётся постоянной - провозгласить новые цели или задачи оказывается проще, чем перестроить систему управления. Подразделения продолжают осуществлять старые функции, в системе документооборота - хаос и безответственность. Новые задачи развития не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут быть выявлены при внимательном анализе структуры управления предприятия и её звеньев.

Усовершенствованная организационная структура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, - производственных, социальных, экономических, текущих, оперативных, стратегических и т.д.

Структурные подразделения должны быть организованы таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов. За каждым структурным подразделением решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность чётко закрепляются. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. При совершенствовании организационной структуры необходимо учитывать нормы управляемости: так, если в подчинении мастера может быть 12-30 рабочих (в зависимости от специализации производства) то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек.

Модель эффективной организационной структуры управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу, - сложная система организации управления может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней

среды предприятия:

- организационная структура и управленческий персонал должны обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, чёткое выполнение её функций;

- структура управления предприятия и персонал должны обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

- обязательно должна преобладать коллективная работа подразделений предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников, функции подразделений предприятия должны быть чётко разграничены и скоординированы;

- организационная структура и управленческий персонал должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учётом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнёрства;

- не должно быть излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

- организационная структура и управленческий персонал должны обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из сформулированных требований наиболее эффективная структура для фирмы - это та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой и целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

3.3 Мероприятия по повышению эффективности организационной структуры управления ООО «Компания Поставка»

Серьезным препятствием для эффективной деятельности ООО «Компания Поставка» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «Компания Поставка» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию, соблюдая следующие принципы:

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений.

При анализе работы различных служб и отделов структуры управления ООО «Компания Поставка» было установлено, что такое функциональное звено, как диспетчерская служба не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на него. Часто по вине данной службы предприятие имеет некоторые трудности с реализацией продукции, а иногда простои оборудования из-за нескоординированных действий сотрудников этой службы.

Руководителем диспетчерской службы является человек, имеющий должную квалификацию и опыт работы, но исследуя деятельность данной службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

- отсутствует хранение информации;

- анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

- информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

- нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями предприятия.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Информационно-аналитический отдел будет являться самостоятельным структурным подразделением, и находиться в подчинении у директора предприятия.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

- получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

- осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

- контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

- необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

- составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений предприятия, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Таким образом, информационно-аналитический отдел должен в полной мере обладать системой внутренней информации, содержащей сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние (данные заявок, заказов, договоров, отчётов и т.д.), и системой внешней информации, которая ориентирована на сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

- высокой скорости и точности обработки информации;

- быстрым поиском необходимой информации;

- свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

- сокращением потери рабочего времени;

- сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок. Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитическом отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Таким образом, предлагается провести следующие сокращения:

В производственно-техническом отделе сократить одного инженера по выявлению внутрипроизводственных резервов;

В цехе ВОС и КОС: мастера оператора;

Диспетчерская служба ликвидируются не полностью, - сокращаются 4 человека;

В отделе кадров: табельщика;

В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Итак, общее количество сокращенных составит 8 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления предприятием, наоборот, они будут способствовать:

- снижению затрат на аппарат управления;

- повышению скорости прохождения информации;

- сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Введение на предприятие информационно-аналитического отдела не повлечёт за собой набора специалистов, т.к. на должность начальника отдела мы назначим начальника отдела диспетчерской службы, должность инженера информационно-аналитического отдела 1 категории будет занимать оператор диспетчерской службы, а место инженера информационно-аналитического отдела 2 категории, займёт специалист программного обеспечения диспетчерской службы.

Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на повышение эффективности функционирования предприятия, в том числе и улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

За счет сокращения численности работников снизился фонд заработной платы на 720000 рублей, что в свою очередь повлечёт экономию денежных средств предприятия. Положительными показателями для деятельности предприятия являются прирост производительности по предприятию, - что составляет 4,1%, и экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды за год - 93600 руб.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры ООО «Компания Поставка».

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.