Совершенствование управления изменениями на предприятии

Таблица 4 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием.

Таблица 5- Возрастной состав персонала

Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2006 г., сократилось на 65 чел., а работников со средним специальным образованием 59 чел.. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 чел.. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2007 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

По таблице 5 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2006 г. работало больше работников в возрасте 35 - 50 лет, в 2007 г. их количество увеличилось на 11 чел., а 2008 г. снова уменьшилось на 15 чел. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2006 г. работников в возрасте 18-35 лет в 2008 г. уменьшилось на 82 чел. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 6 - Анализ движения кадров

В таблице 6 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г. снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но 2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2006 г. - 0,31, а также в 2007 г. - 0,29.

Таблица 7 - Анализ причин текучести кадров в организации, %

Таблица 7 показывает, что наиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Они меняют место работы.

Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 8- Показатели профессионального обучения

Каждый работник любого предприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждым годом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7 чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, по сравнению с 2007 г., в 2008 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ИКАР»

2.1 Мероприятия по совершенствованию системы и технологии управления персоналом ОАО «ИКАР»

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

- мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;

- мероприятия по усовершенствованию организационной структуры;

- мероприятия по оценке работ и работников;

- мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников.

Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2007 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительность обучения - 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Затраты на обучение в г. Тюмени

Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится:

8 х 700 х 25 = 140 тыс. р. (1)

А если обучать работников в г. Кургане, то затраты предприятия меньше.

Таблица 16 - Затраты на обучение в г. Кургане

Таблица 16 показывает, что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченной на обучение в г. Тюмени составит:

309600 - 160000 = 149600 р. (2)

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

309600: 160000 =1,9 раза (3)

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.

Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга. Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.

Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительную экономию численности за счет более полного использования времени работником, совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t - t_x) / t), (4)

где t - средняя продолжительность рабочего времени, ч.;

t_x - среднее время занятости работника по основной и совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;

Ч - численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ((7,87 - 6,8) / 7,87) = 0,27 (4)

Полученная относительная экономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Э_зп = 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р. (5)

Таблица 17 - Исходные данные для определения относительной экономии численности за счет совмещения должностей

ОАО «ИКАР» постоянно проводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоения новых изделий.

Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплаты труда:

О = МРОТ х К₁ х К₂ х К₃ (6)

где О - оклад работника;

МРОТ - минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;

К₁ - коэффициент тарифной сетки;

К₂ - коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К₃ - коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.

Работа с резервом предполагает следующие действия:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

2.2 Правовое обоснование

Правовое обеспечение системы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работе различными актами:

- кодекс законов о труде РФ;

- постановления Правительства РФ;

- акты Минтруда РФ;

- гражданский кодекс РФ;

- указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ОАО «ИКАР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам.

2.3 Оценка эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом

Оценка эффективности данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;

- благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы. Позитивные социальные последствия данного проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции.

Выделяются следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Таблица 18 - Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом

Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

На самом деле ОАО «ИКАР» имеет высокую прибыль, проводя анализ, было выявлено, что с каждым годом объем выполненных работ в тыс.р. увеличивался, наблюдалось повышение качества производимой продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонал. Следовательно, социальную эффективность проекта совершенствования системы управления обеспечена на данном заводе. Все вышеперечисленное можно включить в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Таблица 19 - Экономические результаты совершенствования системы управления персоналом

В основном, при комплексной оценке экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и процессов управления персоналом в данном случае возможен такой подход: вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Действительно, ОАО «ИКАР» сначала рассматривает те ситуации, которые смогут повлиять на трудовой потенциал, улучшить им условия.

В настоящее время на данном предприятии действует линейно-функциональная структура управления, что дает возможность учитывать узкую специализацию каждого хозяйственного звена. Хотя в данном предприятии можно применять и дивизионную (линейно-штабную) структуру.

Такие структуры характеризуются наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

ОАО «ИКАР» должно разрабатывать и внедрять различные стимулы для своих работников, создавать самые лучшие условия труда, тем самым привлекая к себе новых работников к производству, отправлять как можно больше работников в учебные заведения для получения ими образования.

Данное предприятие должно быть всегда готовым к освоению новых управленческих технологий. Поэтому необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности и принять решение о возможной реорганизации.

Организационная культура - это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Работники общаются между собой, передают друг другу информация, таким образом, они взаимодействуют друг с другом, делятся опытом. Это и приводит к эффективной производительности труда.

Также необходимо внедрять новое оборудование. Принимать различные меры по внедрению новых технологий для удобства работников.

Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО «ИКАР»:

Этап 1. Создание образа «желаемого будущего» -- того, к чему должна стремиться организация. ОАО «ИКАР» стремится повысить производительность труда работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового потенциала ОАО «ИКАР», было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных специалистов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений

Необходимо провести различные мероприятия по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

- наладить обучение персонала;

- привлечь экспертов к принятию решений;

- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

- контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому для достижения высокой производительности труда. Ускорить работников среднего звена включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс па замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.