Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема: «Привлечение и удержание персонала компании»

Межуев Д.В.

Принял: Фахрутдинова А.З.

НОВОСИБИРСК 2004

Содержание

Введение

Описание проблемной ситуации

Анализ ситуации

Разработка управленческих решений

Дерево целей

Метод платежной матрицы

Оценка эффективности

Список литературы

Введение

Эффективные управленческие решения -- залог существования любого предприятия. Они являются существенным элементом каждой из пяти функций управления. Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти правильное.

Давайте вначале определим содержание управленческих решений. Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение -- это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив.

Процесс подготовки решения можно рассматривать состоящим из пяти основных этапов:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4. Внедрение решения в практику.

5. Проверка результата.

Целью данной работы является разработка и принятие управленческого решения по реально существующей проблеме.

Описание проблемной ситуации

Компания ЗАО "СТЭЛ" занимает свою нишу на рынке продажи, монтажа и обслуживания торгово-пищевого оборудования. С 1990 года шло стабильное увеличение объема оказанных услуг и количества заказчиков. В течении двух последних лет (2001-2002) в компании наметился устойчивый отток персонала занимающегося обслуживанием оборудования. Лучшие специалисты покинули компанию. Коэффициент текучести за 2001 год составил 28%, а за истекшие 12 месяцев 2002 года - 25%. Приход в компанию молодых работников не может кардинально изменить ситуацию, так как требуется не менее одного года, чтобы из ученика вырос квалифицированный специалист, способный осуществлять техническое обслуживание и ремонт сложного оборудования на высоком уровне. Это привело к тому, что компания встала перед фактом невозможности осуществления своих обязательств по отдельным сложным контрактам. Наметилась тенденция потери определенной доли рынка.

Высшее руководство поручило специалистам отдела человеческих ресурсов проанализировать сложившуюся ситуацию и предложить ряд путей по выходу из неё.

Анализ ситуации.

Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаемы. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае мы осознаем проблему, когда поймем -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, мы выступаем в качестве менеджера-предпринимателя. Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.

Департамент человеческих ресурсов занялся анализом происходящего и выявил ряд существенных недостатков и упущений в ведении кадровой политики в компании.

Было обнаружено, что за последние два года никто конкретно не занимался отслеживанием ситуации на рынке труда, разработкой новых мотивационных пакетов и социальных программ для линейного персонала компании.

Анализ показал, что уход сотрудников связан с более высокой заработной платой, социальными гарантиями работнику и членам семьи, а также возможностью карьерного роста в другой компании.

На сегодняшний день, когда ситуация в промышленности постепенно стала «оживать», когда на промышленных предприятиях стали появляться новые технологии и потребовались специалисты не растерявшие за годы «дикого рынка» своей квалификации, навыков и знаний, когда для привлечения этого персонала выделяются финансовые средства, организуются службы по персоналу, занятые поиском и отбором этих специалистов, наша компания только и занималась «закручиванием гаек» и увеличением нагрузки на каждого рабочего, без достаточной мотивации. Как выяснилось в ходе анализа, только само руководство виновато в том, что мы сегодня имеем.

Понимая всю серьезность ситуации и критичность момента, департамент ЧР незамедлительно приступил к поиску альтернативных решений.

Разработка управленческих решений

Была определена главная цель «Привлечь и удержать обслуживающий персонал в компании». Для ее решения было принято к разработке три альтернативных направления, позволяющих в той или иной мере встать на путь выхода из кризиса.

По своей сути все три направления необходимы и актуальны, но ограниченность финансовых ресурсов не позволяет их одновременное внедрение.

Привлечь и удержать обслуживающий персонал в компании (текучесть кадров в 2003 году на уровне 5%).

Для того чтобы на уровне руководства принять решение об относительной важности того или иного направления, были представлены возможные пути решения всех предложенных направлений.

Из приведенной выше схемы наглядно видно, какие действия необходимо совершить для выполнения той или иной программы. На совместном заседании совета директоров и работников департамента ЧР было принято решение о детальной проработке (объем требуемых средств, реалистичность, сроки выполнения) программы по развитию материальных мотиваций сотрудников. На взгляд руководства компании и исходя из детального анализа причин увольнения сотрудников, развитие именно этой альтернативы позволит в кратчайшие сроки стабилизировать имеющуюся ситуацию. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину. Однако чтобы окончательно принять и утвердить это решение по реализации программы развития материальных мотиваций руководство потребовало проанализировать внешние факторы, способные повлиять на ход намеченных мероприятий, а также определить важность каждого критерия. Для этого я предлагаю воспользоваться «методом платежной матрицы».

В качестве исходных данных для проведения анализа я воспользуюсь данными нашего департамента по человеческим ресурсам.

управленческий кадры проблема решение

Метод платежной матрицы

Для построения матрицы воспользуемся определенным набором данных: А - альтернативы решения проблемы; Р - вероятности; S - состояния внешней среды; V - ценность альтернативы; W - исходы, последствия реализации наших вариантов при различных состояниях внешней среды.

Критерий - К1, затраты по времени.

А1 - разработка системы доплат за выслугу лет

А2 - разработка системы премиальных выплат

А3 - поднятие уровня заработной платы на 5% выше, чем у конкурентов

А4 - разработка программы премирования индивидуальными бонусами за личные достижения.

Фактор неопределенности - время.

S1 - пессимистический прогноз: затраты по времени займут около трех месяцев

S2 - реалистический прогноз: затраты по времени займут около одного месяца

S3 - оптимистический прогноз: затраты по времени займут одну неделю

Р1 - 0.3, Р2 - 0.5, Р3 - 0.2.

Отсюда есть возможность посчитать ценность той или иной альтернативы:

V(A1) = 0.3*40+0,5*60+0,2*50=52

V(A2) = 0.3*50+0.5*70+0.2*80=66

V(А3) = 0.3*60+0.5*90+0.2*100=83

V(А4) = 0.3*80+0.5*100+0.2*120=98

Критерий - К2, финансовые затраты.

А1 - разработка системы доплат за выслугу лет

А2 - разработка системы премиальных выплат

А3 - поднятие уровня заработной платы на 5% выше, чем у конкурентов

А4 - разработка программы премирования индивидуальными бонусами за личные достижения.

Фактор неопределенности - уровень инфляции.

S1 - пессимистический прогноз: высокий уровень инфляции

S2 - реалистический прогноз: средний уровень инфляции

S3 - оптимистический прогноз: уровень инфляции будет низок

Р1 - 0.3, Р2 - 0.5, Р3 - 0.2.

Посчитаем ценность той или иной альтернативы:

V(A1) = 0.3*30+0,5*40+0,2*42=37.4

V(A2) = 0.3*35+0.5*47+0.2*49=43.8

V(А3) = 0.3*40+0.5*50+0.2*55=48

V(А4) = 0.3*45+0.5*58+0.2*65=55.5

Сводная таблица значений:

Проведя подсчет, мы получили данные о том, что в существующей ситуации наиболее целесообразно разрабатывать программу премирования индивидуальными бонусами (А4) за личные достижения каждого.

Полученные данные были представлены на коллегиальное обсуждение генерального директора совместно с работниками департамента человеческих ресурсов.

Данное направление в разработке программы материальных мотиваций было признано ключевым и ему отдан приоритет в исполнении. Реализация индивидуального подхода при стимулировании работников на самом деле приносит наиболее эффективный результат. Однако оставшиеся три направления данной программы также получат свое пропорциональное развитие.

Следующим важным этапом является утверждение или одобрение данного решения лицом или лицами, которые имеют официальное право на это. Как правило, решающая роль всегда принадлежит руководителю, так как только он обладает юридической и моральной ответственностью за последствия решения. Однако это не означает, что все решения в организации утверждает один человек. Существует иерархия уровней управления, в результате которой осуществляется делегирование полномочий сверху вниз. Каждый уровень руководства наделяется соответствующими правами и полномочиями в пределах его компетенции.

Программа материальных мотиваций сотрудников была коллегиально утверждена генеральным директором и начальником департамента человеческих ресурсов. Однако как показывает практика управления, зачастую хорошо и тщательно продуманные решения остаются нереализованными из-за того, что руководитель полагает, что достаточно отдать распоряжение, и оно будет реализовано. Но существует много причин, которые могут помешать этому решению, вот почему и необходима разработка мер по реализации того или иного решения.

Прежде всего необходимо разработать график реализации решения, а также назначить ответственных лиц за различные направления (если таковые имеются). Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

В моем случае ответственность за разработку программы материальных мотиваций (конкретно за разработку программы премирования индивидуальными бонусами за личные достижения) была возложена на менеджера по компенсациям департамента ЧР. Контроль осуществлялся непосредственно руководителем отдела ЧР. На разработку программы, в соответствии с планом, ушло ровно три месяца, а вот деятельность по её поэтапному внедрению (наряду с остальными направлениями ) продолжается по сей день.

Оценка эффективности

За истекшие шесть месяцев 2003 года (июль - декабрь) уровень текучести кадров в компании сократился до 9%. Это не тот уровень, который планировалось достичь к концу года, однако существующая тенденция позволяет с уверенностью сказать, что отток квалифицированных кадров из компании прекращен. Сотрудники, ранее занимавшиеся поиском нового места работы, отказались от этой идеи. И как следствием этого явилось улучшение морального климата в коллективе. Постепенно возвращается командный дух ответственности за общее дело. Падение объемов и потеря клиентов прекращена.

На общем собрании по итогам года (а таких встреч не было два года) руководство компании в лице генерального директора выразило особую признательность всему коллективу за достигнутые результаты и заверило всех работников, что никто впредь не будет обойден вниманием и личный вклад каждого будет по достоинству оценен и отмечен руководством компании.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что принятое управленческое решение было верным. О его эффективности можно судить уже потому, что удалось удержать квалифицированных работников, без которых невозможно выполнение контрактных обязательств, заключенных ранее, что в свою очередь могло существенно подорвать экономику компании, так как невыполнение ряда контрактов грозит существенными судебными издержками и уплатой огромных неустоек.

Список литературы

1. Шеметов П.В. «Элементы научного управления», Новосибирск, издательство Новосибирского института народного хозяйства, 1992г.

2. Козбаненко В.А. « Государственное управление» СТАТУТ, М. 2000г.

Диаграмма Гантта для работы над проектом « Разработка программы премирования индивидуальными бонусами за личные достижения»

15 июня

12 сентября

-- Контрольные точки -- работы на критическом пути

Размещено на Allbest.ru