Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ивановская государственная текстильная академия

Кафедра менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему:

Делегирование полномочий

по дисциплине:

Организация труда персонала

Выполнила:

Харькова О.С.

Специальность: 080505 Управление персоналом

Руководитель: Минеева Л.В.

Содержание

Введение

Глава 1. Понятия и сущность делегирования полномочий

1.1 Полномочия и их виды

1.2 Основные способы и методы делегирования полномочий

1.3 Планирование полномочий

Глава 2. Анализ делегирования полномочий в ООО «Профи-с»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ делегирования полномочий в ООО «Профи-с»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование полномочий я буду анализировать на примере ООО «Профи-С». ООО «Профи-С» было создано 12 декабря 2005 года. По организационно-правовой форме организация является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, имеет банковский счет в банке «Евроальянс».

Основными видами деятельности Общества являются: - оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами; - консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; - предоставление различных видов услуг;

- рекламная деятельность;

- организация перевозок грузов;

- осуществление иных видов деятельности и оказание других услуг населению, предприятиям, организациям в различных областях хозяйственной и производственной деятельности, не запрещенную действующим законодательством /подробное описание организации в анализе предприятия/.

Структура ООО «Профи-С» имеет в своем составе организацию Учебный центр «Профессионал». Именно в этой организации я проходила производственную практику.

Цель работы: Рассмотреть теоретический материал по теме «Делегирование полномочий», определить взаимосвязь данной темы с деятельностью УЦ «Профессионал» и разработать предложения по улучшению работы организации.

Задачами данной работы являются:

1) Выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.

2) Разобраться в основных методах делегирования полномочий.

3) Научиться планировать полномочия.

4) Произвести анализ делегирования полномочий в ООО «Профи-с».

Глава 1. Понятия и сущность делегирования полномочий

1.1 Полномочия и их виды

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург, и его привлекут к суду за преступную небрежность. делегирование полномочие

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Виды полномочий линейные полномочия и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Аппаратные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия:

- рекомендательные полномочия;

- обязательные согласования;

- параллельные полномочия;

- функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

· консультативный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

· обслуживающий аппарат.

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование и др.

· личный аппарат.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью/1/.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определении того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной.

Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации. Линейная деятельность в настоящем смысле слова -- это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

1.2 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

а) Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

б) Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями -- тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип, будучи весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах.

в) Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Ясное понимание скалярного принципа -- есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

г) Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

д) Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность.

е) Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

ж) Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи/2/. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Бывает так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. В данном случае имеет место неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

1.3 Планирование полномочий

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо.

Перечислим наиболее общие из них:

1) когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя;

2) большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

3) использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

4) получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

5) использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности.

6) руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (командировка, отпуск).

В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1. Причины низкой эффективности делегирования.

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений становится сложным. Требуются более развитые связи с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

· Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

· Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

· Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

· Решить проблему коммуникации. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

· Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Глава 2. Анализ делегирования полномочий в ООО «Профи-с»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Профи-С» было создано 12 декабря 2005 года. По организационно-правовой форме организация «Профи-С» является обществом с ограниченной ответственностью. Поскольку «Профи-С» является малым предприятием образованным одним учредителем, то вполне обоснованно применение организационно-правовой формы - общество с ограниченной ответственностью и линейной структуры управления предприятием.

Управленческие структуры связаны между собой линиями полномочий и ответственности. Организация определяет основные рамки и направления служебного поведения своих работников. Это деление путём предоставления официальных полномочий, т.е. совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласия с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Основными видами деятельности Общества являются: - оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами; - консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; - предоставление различных видов услуг;

- рекламная деятельность;

- организация перевозок грузов;

- осуществление иных видов деятельности и оказание других услуг населению, предприятиям, организациям в различных областях хозяйственной и производственной деятельности, не запрещенную действующим законодательством. ООО «Профи-С» имеет лицензию государственного образца на осуществление преподавательской деятельности. Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Целью деятельности Общества является получение прибыли и ее распределение между Участниками в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества.

Существование организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для предпринимательства очевидно. ООО «Профи-С» имеет достаточно большое количество потребителей как в Иванове и области, так и в городах центрального региона, таких как Москва, Ярославль, Саратов, Кострома и область, Владимир и область. В число клиентов входят косметологические кабинеты, фитнес-центры, профессиональные магазины, салоны красоты, парикмахерские и т.д.

Так как данное предприятие создано недавно (в 2005 году), то и его организационная структура достаточно проста. Она имеет линейную форму, относящуюся к простейшему виду бюрократических структур, в которой воплощены принципы централизма и единоначалия, когда руководитель наделен всеми видами полномочий. Он несет ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель несколько подчиненных, в соответствии с нормами управляемости.

2.2 Анализ делегирования полномочий на примере ООО «Профи-с»

Делегирование полномочий - это одна из составляющих эффективной деятельности любого предприятия.

Рассмотрим делегирование полномочий на примере ООО «Профи-с».

Данная организация четко зарекомендовала себя, как конкурента и имеет устойчивое положение на рынке. Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Профи-с» работает эффективно - это благодаря важной способности руководителя делегировать свои полномочия, т.е. получать эффективные результаты работы через своих подчиненных.

Распределение управленческих полномочий в ООО «Профи-С» основывается на единоначалие и разделении полномочий. Единоначалие предполагает, что полномочия принимаются только из рук одного непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Разделение же полномочий означает, что сам руководитель передает часть своих полномочий своим подчинённым и осуществляет общий контроль над ними.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их чёткое распределение по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются юридически и являются показателями социального неравенства.

Распределение управленческих полномочий на предприятии ООО «Профи-С» происходит по следующей схеме: генеральный директор наделяет правами и ответственностью руководителей отделов и других членов аппарата управления, те в свою очередь определяют полномочия подчинённых им сотрудников.

Разберем делегирование на примере передачи части полномочий директора УЦ «Профессионал» его заместителю:

· директор часто передает полномочия своему заму контролировать процессы учебного центра;

· составлением месячной, квартальной, полугодовой и годовой отчетности о деятельности УЦ часто занимается заместитель, что не входит в его обязанности;

· из-за частых отъездов директора (командировки, деловые поездки), проведение переговоров, совещаний «ложится на плечи» заместителя;

· поставка и сбыт косметической и парфюмерной продукции входит в должностные обязанности директора, но очень часто он делегирует полномочия своему заместителю.

На этом цепочка делегирования полномочий не прекращается, а продолжается передача полномочий низшему звену иерархии, т.е. директор передает часть полномочий, администратору УЦ, главному технологу и т.д.

Величина полномочий, сосредоточенных у отдельного работника или коллектива определяется следующими обстоятельствами

При распределении управленческих полномочий соблюдаются следующие принципы:

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей;

2. Полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать;

3. Каждый сотрудник должен точно знать от кого он получает полномочия и кому их передаёт, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним;

4. Работники обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий решать самостоятельно, не переадресовывая их руководителю, и полностью отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Профи-С» осуществляется делегирования полномочий между всеми сотрудниками организации. В ООО «Профи-С» я проходила производственную практику и могла наблюдать за обстановкой в коллективе, следовательно могу сделать вывод, что делегирование полномочий не всегда распределяется равномерно, т.к. происходит слишком частая передача полномочий руководителя своим подчиненным.

Исходя из этих выводов анализа, дам некоторые рекомендации по улучшению деятельности рассматриваемого предприятия.

Таблица 2. Основные факторы повышения эффективности делегирования

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны.
Общее понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Заключение

Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Эффективность данного процесса зависит от соответствия объема делегируемых полномочий объему возлагаемой ответственности. В процессе написания данной работы я пыталась достигнуть цели, поставленные в самом начале.

В первой главе рассматривались теоретические основы процесса делегирования полномочий, описание сущности данного процесса, цели, основные виды делегируемых полномочий, их характеристики и особенности, а также основные принципы делегирования, несоблюдение которых делает данный процесс неконструктивным.

Во второй главе на основе рассмотренного ранее теоретического материала производился анализ делегирования полномочий в компании ООО «Профи-с».

Данный процесс находится на достаточно высоком уровне, но имеются и свои трудности и проблемы, они анализируются и вносятся предложения путей их разрешения.

Каждый руководитель должен помнить, что передача полномочий не снимает с него ответственности за результаты работы. В случае неудачи - считать виновным себя, а в случае успеха - передавать лавры исполнителю.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен и зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р./ Основы менеджмента. - М.,2001.

2. Казанцев А. К./ Общий менеджмент. Дайжест учебного курса.2003.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф./ Основы менеджмента. - М., 2005.

4. Д. Тейлор /Основы научного менеджмента. - М., 2004.

5. Герчикова И.Н./ Менеджмент. - М., 2004.

Размещено на Allbest.ru