Менеджмент и управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Понятие «организация»

1.2 Организация как большая открытая система

1.3 Свойства больших систем

1.4 Внутренняя и внешняя среда организации

1.5 Понятия «управление» и «менеджмент»

1.6 Необходимые для управления организациями ресурсы

1.7 Стратегическое управление организациями

1.8 Оперативное управление

1.9 Адаптивное управление

1.10 Организация взаимодействий

1.11 Конкурентное преимущество организации

1.12 Критические факторы успеха организации

1.13 Научные подходы в управлении организациями

1.14 Основные школы научного менеджмента

ГЛАВА 2. ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Постановка оперативных целей

2.2 Соотношение цели и достигнутых результатов

2.3 Принципы менеджмента

2.4 Задачи управления

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Постановка целей и задач

3.2 Анализ

3.3 Прогнозирование

3.4 Планирование

3.5 Принятие решений

3.6 Мотивация труда

3.7 Организация и руководство

3.8 Регулирование и разрешение конфликтов в организации

3.9 Контроль, учет и мониторинг

3.10 Формирование организационной культуры

ГЛАВА 4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

4.1 Основные определения

4.2 Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды

4.3 Типы организаций по взаимодействию подразделений

4.4 Типы организаций по взаимодействию с человеком

4.5 Новые типы организаций

ГЛАВА 5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

5.1 Экономические и экономико-математические методы

5.2 Организационно-распорядительные методы

5.3 Социально-психологические методы

5.4 Лидерство и стили руководства в коллективе

5.5 Автоматизированные методы

5.6 Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

5.7 Новые технологии управления

ГЛАВА 6. ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Понятие «организация»

функция менеджмент управление развитие организация

Организация (от позднелат. organize» -- сообщаю стройный вид, устраиваю) -- объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

* совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

* внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

* промышленных или малых предприятий;

* фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

* заводов;

* автоматизированных или автоматических производств;

* подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

* групп исполнителей каких-либо работ;

* систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирована предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

1.2 Организация как большая открытая система

Система -- объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система -- это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.

1.3 Свойства больших систем

НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризуются неаддитивностью, т.е. эффективность их деятельности варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих.

Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же формальной структуре организации и принципах стимулирования труда) определяется качеством персонала, стилями руководства, личными взаимоотношениями и т.д.

Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон «7 плюс-минус 2»).

ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при минимальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руководствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоречия и состоит искусство руководителей.

Другой пример -- система «государство», цель которого -- получение максимального объема налоговых поступлений. Цель же подсистемы «народ» -- максимизация доходов ее частей, а значит, минимизация налоговых отчислений. Очевидно, что цели системы и подсистемы не совпадают: при необоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы, что приведет к сокращению налоговой базы государства.

СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila -- сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший результат. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.

В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляется прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и социальной структуре работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Говоря о мультипликативности, имеют в виду управляющие действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Например, реконструкция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляемых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замедляется реакция на новые требования рынка и условия внешней среды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых решений, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опытные руководители обладают этим качеством.

УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже -- добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым, например, как на рис.1.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функционируют под руководством центральной нервной системы. В коллективе централизованность осуществляет руководитель, лидер, менеджер; на предприятиях -- администрация, аппарат управления; в стране -- государственный аппарат. При высокой сложности системы или невозможности единого руководства из центра последний передает часть властных полномочий автономиям, происходит децентрализация управления.

ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление системы к автономности, изолированности и проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособления частей системы являются малоизученными и представляют интерес для исследователей.

СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей. В России, например регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высокоэффективные производства, вынуждены отдавать в центр большую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникновению центробежных тенденций, дезинтеграции, различным противоречиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убыточного.

Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы.

В противном случае необходимо перестраивать организацию, изменять «правила игры», систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталкивания, или механизмов адаптации, превращающих центробежные силы в центростремительные. Проблемам психологической совместимости членов коллектива и рабочих групп также посвящено большое число научных работ.

СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ». Фундаментальное свойство больших систем -- установление обратных связей, сущность которых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результаты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, система начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполнению рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются (рис.2).

1.4 Внутренняя и внешняя среда организации

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации формируется:

* в соответствии с целями и задачами организации;

* в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными).

Внутренняя среда определяется:

* структурой организации (например, «снабжение--производство--финансы--отдел кадров--сбыт продукции»);

* системой ее управления;

* производственными технологическими процессами;

* уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

* поставщики;

* конкуренты;

* покупатели (клиенты);

* партнеры по бизнесу;

* государство и его структуры;

* культура, мораль, традиции;

* профсоюзы;

* экономические факторы;

* политические факторы;

* международное окружение.

Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздействия, последние пять -- к внешней среде косвенного воздействия.

1.5 Понятия «управление» и «менеджмент»

Управление -- это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

Менеджмент -- совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.

1.6 Необходимые для управления организациями ресурсы

К ресурсам, необходимым для управления организациями, относятся:

* материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д.;

* финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

* людские ресурсы (персонал);

* информационные ресурсы;

* временные ресурсы.

1.7 Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление -- управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

* анализ внешней и внутренней среды;

* формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

* разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

* какой бизнес следует прекратить;

* какой бизнес целесообразно продолжить;

* в какой надлежит перейти;

* с каким бизнесом должно объединиться.

Области разработки стратегий по М. Портеру:

* лидерство в минимизации издержек производства (снижение цен и расширение доли рынка);

* лидерство в новизне продукта и специализации производства (выход на новые сегменты рынка);

* концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.

При концентрации усилий организации на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответствии с показателям «цена--качество» (прежде всего на новую продукцию»), см. рис.3.

Из рис.3 следует, что в зависимости от выбранного соотношения «цена--качество» фирма может развиваться в двух направлениях:

* стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены), так называемая стратегия снятия «сливок»;

* прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.

Качество

Организация имеет возможность формирования стратегии посредством изменения пяти основных элементов:

* продукт;

* рынок;

* отрасль;

* положение организации внутри отрасли;

* технологии.

Принято выделять эталонные стратегии развития организаций:

* концентрированного роста;

* интегрированного роста;

* диверсифицированного роста;

* сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

* стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

* стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

* стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

* стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

* стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

* стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

* стратегия ликвидации бизнеса;

* стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

* стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

* стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.8 Оперативное управление

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативное управление осуществляется по пяти основным направлениям:

* финансы (финансовое планирование);

* материально-техническое снабжение и сбыт продукции;

* персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров);

* информационное обеспечение деятельности организации (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.);

* временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов).

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления -- реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство организации обращается к адаптивному управлению.

1.9 Адаптивное управление

Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Основной фактор эффективности адаптивного управления -- время. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности.

Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях:

* в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);

* при внедрении инноваций (инновационное управление);

* в случае осуществления организационных изменений.

1.10 Организация взаимодействий

Организационные взаимодействия осуществляются посредством:

* полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

* делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

* делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

* согласований и консультаций, советов;

* принципа единоначалия;

* аппарата;

* специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации);

* специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации).

Полномочия -- права и возможности использования власти.

Власть -- возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на основе:

* приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

* вознаграждения;

* принуждения и страха;

* убеждения и обоснований действовать именно так;

* личного участия и примера;

* экспертных советов и решений, консультаций;

*веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);

* традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);

* харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А (рис.4).

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера (рис.4). И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

В соответствии с моделью Хоманса (рис.5) к факторам, определяющим эффективность групповых взаимодействий, относятся групповые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факторов взаимообусловливает значение остальных.

Коммуникации в организации могут проводиться по нисходящей -- с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей -- с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Процесс обмена информацией в организации следующий:

Отправитель--Канал связи--Получатель--Обратная связь.

На каждом из этапов следует контролировать, достоверность информации. В организациях четкой передаче сообщений нередко препятствуют различные помехи:

* слухи;

* личные взаимоотношения между людьми;

* искаженное самомнение членов коллектива;

* власть авторитета;

* лидерство в коллективе и т.д.

С развитием локальных и глобальных информационных сетей и систем появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. В руках опытных менеджеров информационные системы позволяют вести оперативное наблюдение, осуществлять руководство и своевременно реагировать на непредвиденные (нештатные) ситуации.

1.11 Конкурентное преимущество организации

При прочих равных условиях конкурентное преимущество организации возникает:

* при разработке организацией ноу-хау в области технологий, организации производства и управления, мотивации труда, организационной культуры, и т.д.;

* при грамотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупателями), дистрибьюторами и государственными структурами;

* при реализации комплексной системы в трудовых отношениях организации.

Прекрасный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях -- опыт японских корпораций. Во многом именно на ней зиждется так называемое «японское чудо» -- стремительный рывок в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, «пять великих систем») построена следующим образом (рис.6).



Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником, смысл которого состоит в том, что сотрудник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

* чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (она растет за счет роста квалификации и опыта со временем);

* чем выше квалификация, тем выше заработная плата;

* чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;

* зависимость оклада (для служащих) от результатов деятельности предприятия в целом;

* низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4-1:5);

* периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

* премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуальной заработной платы;

* единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80 месячных окладов);

* работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;

* реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов начинают работу в корпорации с должностей, не требующих высокой квалификации. Профессиональное образование строится на основе системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) заключается в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработной платы.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают наиболее эффективно использовать все преимущества этой системы.

1.12 Критические факторы успеха организации

Организация должна постоянно исследовать влияние различных факторов (прибыли, рентабельности, производительности труда и т.д.) на конечные показатели ее деятельности. Для этого проводится мониторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствующие организационные выводы и принимаются управленческие решения. Очень важно определить наиболее значимые, так называемые критические факторы успеха организации на рынке, которые, как правило, придают новый импульс деятельности организации, создавая мультипликативный эффект, что выражается в быстром росте прибылей, рентабельности, инвестиций и т.д. Например, принципиально новая конструкторская идея изделия или программного продукта (операционная система Windows компании Microsoft) дает толчок для развития не только компании-производителя, но и других организаций, вынужденных подстраиваться под этот продукт, налаживать выпуск аналогичных или совместимых продуктов. Для выявления критических факторов успеха обычно используются опросы специалистов и менеджеров организации, которым предлагается выделить от 3 до 6 наиболее значимых.

Приведем некоторые примеры критических факторов успеха организаций:

* автомобильная промышленность экономия топлива, дизайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость;

* производство программного обеспечения: новизна продукта, качество рекламы, широкий международный сбыт и обслуживание;

* производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы);

* учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество адресатов для рассылки информационных материалов;

* производитель комплектующих для электронной промышленности: умение привлекать и удерживать на работе лучших конструкторов, государственная поддержка научных исследований, поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка;

* страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы, производительность труда страховых агентов.

1.13 Научные подходы в управлении организациями

Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

* классический, или традиционный подход;

* процессный подход;

* системный подход;

* ситуационный подход.

Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: «постановка целей--планирование--организация работ--мотивация--контроль». Разработка процесса -- алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

Суть системного подхода: организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

* снижение эмерджентности;

* повышение синергичности;

* обеспечение положительной мультипликативности в организации;

* обеспечение устойчивости функционирования организации;

* обеспечение адаптивности работы организации;

* обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

* обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») -- деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

1.14 Основные школы научного менеджмента

Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.

Основное внимание исследователей этой научной школы привлекали вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления:

* повышения производительности и эффективности труда;

* нормирование труда;

* работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);

* мотивации труда работников;

* разрешение социальных проблем.

Из этой школы выделилась отдельная группа ученых, внимание которых привлекали общие функции и принципы управления, функции менеджеров и руководителей на всех уровнях управления предприятием. Наиболее известными представителями административной и функциональной школы управления являются А. Файоль, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. 0'Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард, которые рассматривали следующие вопросы:

* основные принципы менеджмента;

* основные функции управления;

* процессный подход к управлению;

* принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;

* построение организации;

* централизация и децентрализация власти;

* мотивация труда и стабильность кадров;

* разделение труда;

* власть и ответственность;

* справедливость оплаты;

* контроль.

Изучая вопросы эффективности труда, построения эффективно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке, что привело к формированию «школы человеческих отношений». В конце 1950-х гг. некоторые ее представители выделились в школу «поведенческих» наук (бихевиористскую школу), изучающую не просто межличностные отношения, а самого человека.

Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана трудам таких ученых, как Г. Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э. Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.

Основное внимание исследователей привлекали следующие проблемы:

* социальная ответственность бизнеса перед работниками;

* индивидуальная психология;

* человеческие потребности;

* психология и мотивация работников;

* конфликты (функциональные и дисфункциональные);

* обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;

* формальные и неформальные организации;

* статусы и роли членов коллектива;

* авторитет и лидерство в коллективе;

* роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на эффективность труда факторов.

Счастливый рабочий -- есть эффективный и производительный рабочий, утверждали представители этой школы. Как обеспечить ему это счастье?

Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших групповых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы «социальных систем», которая возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Такие ее представители, как Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э. Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих:

* индивид;

* формальная структура организации;

* неформальная структура организации;

* статусы и роли членов организации;

* внешнее окружение (государственные структуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.);

* технические средства труда.

Представители этой школы исследовали взаимодействие этих составляющих между собой, неаддитивность, коммуникативные связи и равновесие организационных систем, вопросы мотивации труда (баланс «вклада» и «удовлетворения»), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, взаимодействия человека и машины (индустриальная социология). Прагматично ориентированные «практики» (руководители крупных фирм и компаний, государственных структур) считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики (так называемое «эмпирическое» направление, или «менеджеризм»). Эмпирики часто говорили о необходимости создания единой теории управленческой деятельности. К представителям «эмпирической» школы управления относятся Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У. Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.

По мере развития математики и экономико-математических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «новая школа» управления, в которую входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и др.

Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:

*сетевом планировании;

*планировании расписаний (поступлении и расходовании ресурсов, запасов, ходе технологических процессов);

*оптимизации и распределении ресурсов организации (линейные, нелинейные и динамические методы);

*управлении и оптимизации запасов ресурсов;

* использовании «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики -- «теорию принятия решений»);

*прогнозировании;

*использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их минимизации;

*системном анализе (с помощью «дерева» целей, критериев значимости целей и вероятностей их достижения);

*эконометрике (построении инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа «затраты--выпуск»);

*исследовании операций как отдельной научной дисциплиной для решения задач планирования принятия решений, оптимизации и прогнозирования;

*статистических методах анализа и оценки различных ситуаций (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреляционный анализ и др.).

Наибольшую значимость приобрел системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:

* формулирование целей (как правило, в показательной форме);

если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;

* разработка альтернативных вариантов реализации цели(ей);

* оценки альтернатив решений (в цифровой форме);

* оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы;

* выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.

Таким образом, все учения об управлении можно разбить на две большие группы, одномерные и синтетические.

Одномерные учения исследуют отдельно процессы труда, человека, администрирование и др.

Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

К синтетическим учениям относятся, например:

* «школа социальных систем»;

* системный подход;

* управление по целям П. Друкера (МВО);

* ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому управление является искусством);

* теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос). Эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести: стратегии управления, структуры организации, процессов организации, штатов, стиля руководства, квалификации персонала, разделенных ценности. Основная задача менеджмента -- гармонизация этих семи составляющих;

* теория Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках. Теория Z является альтернативой бихевиористской концепции Д. Мак-Грегора (выделявшего в зависимости от взглядов руководителя на подчиненных два типа управления: Х и Y). Руководствующийся теорией Х руководитель считает, что человек по природе своей ленив, склонен к принуждению, избегает ответственности, что требует применения авторитарного стиля руководства. Руководствующийся теорией Y руководитель считает, что в благоприятных условиях человек стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя ответственность, осуществляет самоконтроль, а значит, наиболее адекватным стилем руководства является либерально-демократический стиль. Д. Мак-Грегор считал, что более эффективным является управление типа Y.

ГЛАВА 2. ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Постановка оперативных целей

Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время в литературе появилось даже новое понятие «напористость менеджера», которое предусматривает осуществление неоднократных мер, решений или мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.

Примеры правильно поставленных целей:

* повышение объемов продаж на 10 %;

* снижение себестоимости продукции на 5 %;

* повышение прибыли на 7 %;

* повышение рентабельности на 2 %.

Примеры неправильно поставленных целей:

* повышение качества продукции;

* улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показатели, позволяющие оценить качество продукции, например среднее время наработки на отказ продукта, или процент выхода годных изделий (например, при изготовлении микросхем).

Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (например, автомобиля или электронной системы). Обычно для этих целей используется метод экспертных опросов (например, по баллам: 1-- удовлетворительно; 2 -- хорошо; 3 -- отлично) специалистов или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибьюторов. Опрос экспертов позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее.

2.2 Соотношение цели и достигнутых результатов

Часто встречаются три варианта.

1. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит поставленную цель.

2. Конечный результат уступает поставленной цели.

3. Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от полученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам и планам.

Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отрицательный результат -- тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой «напористости» менеджеров, плохой системы управления организацией, в других случаях -- из-за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему не удалось достичь планируемых показателей.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира длительная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д. Более того, во многих случаях эти проблемы не только не разрешаются, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за счет ужесточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым результатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению показателей производительности).

2.3 Принципы менеджмента

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

* принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

* принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

* принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

* принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

* принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

* принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

* принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

* принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

* постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

2.4 Задачи управления

К основным задачам управления можно отнести:

* управление персоналом (коллективом, кадрами);

* управление качеством продукции;

* управление инновациями (нововведениями в организации);

* стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий);

* управление финансовыми ресурсами;

* управление материальными ресурсами и запасами;

* управление информационными ресурсами;

* управление временными ресурсами (сетевое планирование);

* управление производительностью труда;

* антикризисное управление предприятием;

* управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена--качество»);

* управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

* управление по результатам (цикличный процесс постановка результатов (целей) -- процесс ситуационного управления -- контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напористость менеджера).

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

2. Анализ.

3. Прогнозирование.

4. Планирование.

5. Принятие решений.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

3.1 Постановка целей и задач

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее (рис.7).

Как видно из рис.7, изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д.



Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

3.2 Анализ

Анализ -- это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация -- это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис.8).



В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

* однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

* корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

* кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).