Сущность стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Содержание стратегического менеджмента

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке 1.



Рис. 1. Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать.

Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая «матричная техника»). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля. Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой, что видно из таблицы 1.

Таблица 1. Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку /принятие решения	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры	- Создание и управление портфелем СЗХ - Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества - Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ - Пересмотр/ревизия/ унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия / унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Основными этапами стратегического менеджмента являются:

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

В условиях сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

- уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;

- быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не «давить» авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;

- не должны, как эксперты, «зацикливаться». Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;

- способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:

· стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);

· стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;

· стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

· стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

· стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;

· в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

Недостатки стратегического менеджмента:

· стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;

· стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;

· требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

· в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения

1.2 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы эволюции структур управления

К основным условиям возникновения стратегического менеджмента относятся:

- технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

- насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

- начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

Для того, что понять предпосылки возникновения стратегического управления (СУ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века. Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства, характеризующейся процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Ее суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: «Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной - на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно-производимой в то время модели «Т», которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель «Т» производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкой ценой и стабильным спросом.

Период массового производства характеризовался четкой разгранниченостью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабодиверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос. В этот период упал спрос на модель «Форда» «Т». С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, «Дженерал Моторс». Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре «Форд» также был вынужден последовать примеру «Дженерал Моторс». Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

В перерабатывающих отраслях переход к этой эпохе произошел несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с массовым потребителем. С точки зрения стабильности и предсказуемости эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологией являлось долгосрочное планирование выражавшееся в товарном бюджетировании.

В этот период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий. Крупнейшие американские компании - «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др. - создают мощные исследовательские центры.

С середины 50-х годов начинается «постиндустриальная эпоха», охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как «не имеющая закономерностей», которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса - загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности. Особое место в этой эпохе принадлежит НТП. Прорывные инновации (технологические разрывы по Фостеру), позволяющие в несколько раз повышать конкурентоспособность продукции, нередко приводят к возникновению мощнейших градиентов отраслевых параметров, изменениям в структуре отраслевой конкуренции, переделу рынка и т.д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро-, но и макрофакторов внешней среды организации.

Анализ эпох показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды, возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности инверсифицированными концернами и конгломератами.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент. Краткая характеристика этапов представлена в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика систем управления с начала ХХ в. по настоящее время

Этап	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления и тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции организации	Сравнимы с реакцией организации	Быстрее реакции организации
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений и комплексное управление	Предвидение роста и изменения возможностей	Изменение стратегических планов	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследования	Творчество
Период	С начала ХХ в.	С 50-х г. ХХ в.	С 70-х г. ХХ в.	С 90-х г. ХХ в.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» - состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

1.3 Особенности стратегических решений

Стратегические решения - это решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности.

Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься. Они включают представление о большом изменении в системе работы организации. Такие решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий.

Поддержка стратегических решений должна исходить из их особенностей. Наиболее важными характеристиками этих решений являются:

· Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

· Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

· Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

· Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

· Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

· Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

· Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

· Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

· Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Основными этапами являются: формирование стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.

Основными условиями возникновения стратегического менеджмента являются:

- технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

- насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

- начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

В стратегическом менеджменте при разработке стратегий принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, на применении научных подходов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании стратегических решений.

2. Разработка стратегических альтернатив на примере сети ресторанов «Максима-пицца»

2.1 Стратегические цели организации «Максима-пицца»

Ресторан «Максима - Пицца» открылся в 1998 г. Удобно устроившись в уютном зале и заказав пиццу, можно с головой погрузиться в мечты о солнечной Италии. В печи потрескивают дрова, рядом священнодействует улыбчивый повар, в бокале мягко светится хорошее красное вино. Пиццы здесь готовятся как по классическим итальянским, так и по авторским рецептам. В дни фестивалей национальной кухни, которые здесь периодически проводятся, к меню добавляются «фестивальные» позиции - традиционные национальные блюда разных стран, слегка адаптированные к московским привычкам. Для детей разработано детское меню. Среди специальных предложений ресторана - салат-бар, бизнес- и экспресс-ланчи. Постоянным гостям вручаются дисконтные карты.

Миссия сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах - в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

Цель - стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

· Максима пицца - это максимум комфорта, максимум вкуса и максимум удовольствия.

· Рестораны для проведения деловых встреч, корпоративных вечеринок, семейного отдыха и, конечно, детских праздников.

· Здесь хранят традиции приготовления классической итальянской пиццы в дровяной печи, к вашим услугам блюда итальянской кухни, признанной одной из лучших в мире, европейская кухня и специальное детское меню.

· Дети проведут незабываемые выходные в компании клоунов, а родители по достоинству оценят не только искусство поваров, но и вкус лучших итальянских вин.

Качество - неотъемлемая часть продукции.

· Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация и полная информированность персонала.

· Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

· Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

· Желание, чтобы люди имели возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, дает представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Окончательная формулировка миссии сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется как «Наша цель - это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий выбор блюд и услуг общественного питания высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».

Миссия образует фундамент для установления общей цели предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца» приведем в таблице 3.

Таблица 3. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца»

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Занять долю рынка в 5% на рынке ресторанных услуг г. Москва
Отдел планирования и разработки	Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого надежных поставщиков продуктов
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве блюд и их оформлении для индивидуальных и корпоративных клиентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками продуктов
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество и оперативность доставки продуктов на склады предприятия; эффективные взаимоотношения с компаниями - экспедиторами
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов и меню. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия
Отдел кадров	Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

2.2 Выбор типа стратегических альтернатив

Под стратегической программой развития ресторана «Максима-пицца» понимается тип стратегических действий, обеспечивающих достижение поставленных целей её развития.

Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у клиентов ресторана позволяют ресторану «Максима-пицца» использовать стратегию роста как основное направление развития.

Формирование стратегической программы развития предприятия предлагается проводить с использованием группы критериев учитывающих общие принципы определения вариантов стратегического развития компаний, а также специфику ресторанного бизнеса как объекта стратегического управления.

В качестве критериев формирования стратегической программы развития предполагается использовать следующие: 1) стадия развития целевого сегмента рынка ресторанных услуг, определяющая степень консерватизма / агрессивности стратегических действий; 2) направленность влияния на ресторанный бизнес факторов внешней среды, ориентирующая стратегию компании на обеспечение роста или защиты предприятия от воздействия внешней среды; 3) масштаб деятельности компании, определяющий доступные для компании средства реализации стратегических действий приведены в таблице 4.

Таблица 4. Критерии формирования стратегической программы развития предприятия ресторанного бизнеса «Максима-пицца»

Критерии генерирования стратегических программ	Характер стратегических действий
Стадия развития целевого сегмента рынка	Степень консерватизма/ агрессивности стратегических действий. Для предприятия «Максима-пицца» можно выбрать стратегию инновационного развития, предполагающую высокий уровень агрессивности стратегических действий
Общая направленность проявления факторов внешней среды по отношению к предприятию	Оборонительный/наступательный характер действий. Характер действий в связи с выбранной стратегией роста определяется как наступательный
Масштабы деятельности предприятия	Средства реализации стратегических действий. Для реализации стратегических действий предполагается выход предприятия на новый для него сегмент рынка кейтеринга.

Степень консерватизма / агрессивности стратегических действий определяется на основе классификации стратегий на стратегии постепенного совершенствования, связанные с улучшением какого-либо элемента текущей стратегии предприятия сферы гостеприимства, стратегии обновления, связанные со значительными вложениями капитала в развитие бизнеса компании и инновационные стратегии связанные с предложением нового продукта на рынке услуг гостеприимства.

Степень удовлетворения реализуемой стратегии требованиям микросреды ресторанно-гостиничного бизнеса определяется как степень достижения целей сферы ресторанных услуг на мезоуровне. В качестве требований мезосреды рассматриваются ориентация на обслуживание перспективных направлений обслуживания клиентов ресторанно-гостиничного бизнеса, техническое и технологическое преимущество и т.д. Показатель степени удовлетворения стратегии требованиям микросреды определяется как степень удовлетворения потребности клиента в ресторанно-гостиничных услугах, показателя степени согласования стратегии предприятия с интересами контрагентов, а также показателя степени усиления конкурентной позиции предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса на рынке.

Степень удовлетворения реализуемой стратегии внутренним целям предприятия характеризуется финансовым состоянием предприятия.

2.3 Формулировка стратегической альтернативы для организации

Основные перспективы развития ресторана связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы (на дом), т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга.

Потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания составляет примерно $10 млрд., 3-5 млрд. из них приходятся на Москву. По мнению экспертов, освоен рынок только на 20%. Потенциальная емкость рынка корпоративных кейтеринговых услуг с доставкой равна количеству наемных работников в данном городе и ближайших пригородах в радиусе до 50-60 км. На долю бизнеса и промышленности приходиться примерно $5 млрд.

На сегодняшний день объем российского рынка кейтеринга составляет более $ 250 млн. По прогнозам экспертов на 2010 год этот показатель достигнет порядка $260-280 млн. Наибольшую долю российского рынка кейтеринга занимает московский рынок.

В 2007 году рост московского рынка кейтеринга оценивается в 50-60%, что связано с освоением новых сегментов рынка (офисы класса В, С), а также возрастающей заботой компаний о питании своих сотрудников на работе.

Московский рынок кейтеринга наряду с питерским является наиболее развитым в России. Однако и уровень конкуренции здесь гораздо выше, чем в регионах. Высокие арендные ставки в Москве для рестораторов и быстрая окупаемость кейтеринга заставляют их обращаться к кейтерингу, как способу расширения аудитории без открытия новых точек. Стационарные рестораны в Москве уже оценили прибыльность кейтеринга и включили его в перечень своих услуг. Это позволяет им не только загружать кухню, но и значительно минимизировать риски, избегать простоев.

Московский рынок в целом близок к сформированности и характеризуется наличием собственных нормативных правил, механизма спроса и предложения, игроков. В Москве на сегодня работают порядка 500 кейтеринговых служб, причем 20 ключевых игроков занимают от 40% рынка. Все большее количество работодателей понимают необходимость организации цивилизованного способа питания для своих сотрудников. Современный офисный работник обладает крайне малым количеством свободного времени, чтобы ходить в места общественного питания в течение дня. В целом, только порядка 15% сотрудников московских офисов едят на работе блюда, приготовленные профессиональными поварами. Оставшиеся 85% «белых воротничков» - потенциальные клиенты кейтеринговых фирм. С ростом количества компаний в Москве увеличивается и количество потенциальных клиентов кейтеринговых компаний. На данный момент в Москве сосредоточено огромное количество крупных и средних коммерческих компаний и государственных учреждений (свыше 95 000 организаций).

Среди основных тенденций рынка следует выделить следующие:

1. Умеренные темпы роста рынка с последующей стабилизацией.

2. В течение ближайших 2 лет стабилизация будет характеризоваться четким разделением труда между игроками и выделением компаний-лидеров в каждом сегменте.

3. Развитие новых, перспективных ниш (спортивный кейтеринг, авиаобслуживание и т.д.).

4. Жесткая конкурентная борьба, в которой выигрывают те игроки рынка, которые совершенствуют возможности своего бизнеса за счет оригинальных концепций и имеют эксклюзивные права на площадки для проведения мероприятий.

5. Увеличение бюджета частных заказов на проведения мероприятий.

6. Изменение характера потребительских предпочтений.

Изменения потребительских предпочтений могут касаться разных нюансов - формы официантов, сервировки стола, кухонного меню. Кейтеринговые компании ориентируются на тенденции спроса, развивая отличные от конкурентов концепции. Проведение выездных мероприятий стало частью корпоративной культуры, и их организация на площадках с привлечением кейтеринговых компаний становится распространенным способом проведения деловых, светских и праздничных событий. Потребительские притязания клиентов растут, и становится неинтересным традиционный отдых в ресторане. Сейчас стал популярным формат, когда на открытых площадках, не имеющих стационарного питания, event-агентствами устраиваются оригинальные шоу, а сферу питания, как правило, организует кейтеринговая компания.

1 Повышается спрос на качество организации питания, обслуживание. В ответ на рост спроса кейтеринговые компании формируют демпинговые предложения из-за сильной конкуренции. Среди клиентов поощряется гибкость компаний, способность реализовать самые изысканные требования.

2 По мнению экспертов, кейтеринговый бизнес с каждым годом становится все жестче, поэтому менеджмент предприятия передается в руки профессиональных подрядчиков.

3 Негативной тенденцией считается присутствие на рынке значительного числа непрофессиональных компаний, из-за которых кейтеринг начинает позиционироваться как плохая и дешевая услуга.

4 В последнее время выросло число людей, придерживающихся принципов здорового питания. Для них операторы кейтеринга создают ассортимент диетических блюд. Клиенты кейтеринговых компаний становятся с каждым годом все более притязательными в своих требованиях к питанию. В соответствии с модным стилем здорового образа жизни, клиенты особо требовательны к уровню калорийности меню, составу компонентов блюда, содержание сахара, холестерина, соли. Учитывая требования клиентов, операторы кейтеринга предлагают специальное предложение, в которое входит низкокалорийное меню, и расширяют ассортимент диетических блюд.

5 Еще одна новая тенденция рынка кейтеринга - организация корпоративных кафе и столовых по принципу free flow. Этот формат предполагает вынос отдельных станций раздачи блюд в зал. Блюда выставляются в круговых витринах: отдельно салаты, отдельно горячие, холодные блюда, десерты. Посетителю кафе не нужно стоять в общей очереди, чтобы выбрать понравившееся блюдо.

В последнее время операторы кейтеринга стали предлагать заказчикам «пакеты» дополнительных услуг: приготовление свежевыжатых соков, молочных коктейлей, суши и т.д. Они могут взять на себя доставку чая, кофе и фруктов прямо в рабочие кабинеты, устанавливать в офисе кулеры с водой, вендинговые аппараты, обслуживать переговорные комнаты.

Наибольшая доля конкуренции со стороны игроков из смежных областей приходится на частные заказы. Усиление доли этих компаний может произойти вследствие отдельного развития кейтерингового направления.

Цель - стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у клиентов ресторана позволяют ресторану «Максима-пицца» использовать стратегию роста как основное направление развития.

Основные перспективы развития ресторана связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы (на дом), т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга.

Для повышения своей доли на рынке «Максима-Пицца» должно шире развивать перспективные направления ресторанного бизнеса, одним из которых является кейтеринг.

Заключение

Можно сказать, что задачи данной курсовой работы выполнены в полном объеме, цель достигнута. В теоретической части предложен материал, позволивший ознакомиться с основными понятиями стратегического менеджмента, в практической части была предложена разработка стратегических альтернатив на примере ресторанов «Максима-Пицца».

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

Основными этапами являются: формирование стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.

Основными условиями возникновения стратегического менеджмента являются:

- технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;

- насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;

- начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании, соответственно успешной работы организации. Поэтому с точки зрения своевременности, социальной, экономической значимости тема курсовой работы является актуальной.

В практической части была предложена разработка стратегических альтернатив на примере ресторанов «Максима-Пицца», а именно приведен пример успешной работы организации и предложен вариант по улучшению ее работы.

Выбор методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования факторов повышения качества и эффективности стратегических управленческих решений определяется сложностью, особенностями и стоимостью объекта. Следует помнить, что будущее формируется сегодня. «Экономия» на качестве стратегического управленческого решения может привести в будущем к потерям, в сотни, а то и в тысячи раз превышающим ранее полученную экономию.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. «Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью» - М, «Знание», 1996 г.

2. Азоев Г.Л. «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» - М, «Центр экономики и маркетинга», 1996 г.

3. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы» - М. «Финансы и статистика», 1997 г.

4. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия» - СПб: Издательство «Питер», 1999 г.

5. Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента» / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2000 г.

6. Виханский О.С. «Стратегическое управление» - М, «Гардарика», 2001 г.

7. Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент: Конспект лекций», Таганрог: ТРТУ, 2005 г.

8. Дойль П. «Менеджмент: Стратегия и тактика»: «Питер», 1999 г.

9. Ефремов В.С. «Стратегическое управление в контексте организационного развития», «Менеджмент в России и за рубежом», №1, 2006 г.

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К., «Основы стратегического управления:

учебное пособие» - М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1997 г.

11. Мильнер З. «Системный подход к организации управления», М, «Экономика», 2003 г.

12. Петров А.Н. «Статегическое планирование развития предприятия,

учебное пособие» - СПб.: СПбУЭФ, 1993 г.

13. Поделинская И.А., Бянкин М.В. «Стратегическое планирование», Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005 г.

конкурентоспособность организация стратегический решение

Размещено на Allbest.ru