Организационное развитие предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Основные стадии программ организационного развития

2. Разработка и реализация программ и проектов организационно-управленческих нововведений

3. Календарное планирование в управлении проектами. Построение диаграммы Ганта

Список литературы

1. Основные стадии программ организационного развития

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.

Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.

После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации.

После того, как агент изменения "вошел" в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода "проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза.

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование "диагноза" должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.

Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях.

Стадия 8. Завершение программы ОР.

Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена.

2. Разработка и реализация программ и проектов организационно-управленческих нововведений

Организация управленческих инноваций осуществляется посредством методов, которые обеспечивают разработку и реализацию нововведений в сфере административной деятельности. В данном случае методы представляют собой выработанные и апробированные способы воздействия на объект инноваций с целью получения инновационного эффекта. Воздействуя на объект, субъект инновационного процесса выбирает способы изменения объекта инноваций в соответствии с задачами организационного развития административной деятельности. Этот выбор проводится по определенному критерию и организует деятельность субъекта инноваций по определенному принципу. Все названные компоненты в совокупности составляют метод распространения инноваций. Данный метод включает в себя набор действий субъекта инноваций в процессе целенаправленного изменения структуры и методов управленческой деятельности.

Методы инновационной деятельности вырабатываются двумя путями: как результат специальных научных исследований и как набор подтвержденных опытом правил. Универсальный метод применения управленческих инноваций отсутствует. Его место занимает набор методов. Целесообразность применения того или иного метода зависит от задачи, которая стоит на данном этапе организации инновационного процесса.

Диагностическое обследование призвано установить уровень фактического расхождения между реальной готовностью административного учреждения к совершенствованию управленческой деятельности и нормативным состоянием. Диагностика позволяет получить оперативную и объективную информацию о наличии организационных проблем. Инновационный потенциал административной деятельности необходимо оценивать по основным показателям инновационного климата, таким, как:

уровень централизации (децентрализации) полномочий принятия управленческих решений в организации;

наличие (отсутствие) механизмов стимулирования и координации участия коллектива в инновационном процессе;

уровень компетентности персонала в области подготовки и реализации управленческих нововведений.

На основе полученных данных выносится решение о необходимости применения конкретного вида управленческих нововведений. Диагностика создает информационную базу для принятия таких решений.

Для проведения диагностики инновационного климата органов управления необходимо применять все доступные средства сбора и анализа эмпирической информации. К ним относятся: анализ документов; наблюдение; опрос; эксперимент.

Каждый из указанных методов обладает рядом преимуществ и недостатков. Поэтому целесообразно применять эти методы в комплексе.

Анализ документов предполагает сбор и обобщение информации, закрепленной в виде текстов. Эти тексты имеют вид официальных документов, регулирующих деятельность органа управления. Отобранные для анализа организационно-распорядительные документы должны показать, какая официальная позиция руководства учреждения по отношению к применению управленческих нововведений, какие формы имеют инновации в данной организации, какими нормами и правилами регламентируется инновационный процесс. Анализ документов дает как количественные, так и качественные сведения о состоянии инновационного климата учреждения.

Наблюдение, в качестве метода диагностики, состоит в том, что в течение определенного периода времени регистрируются все явления, которые каким-либо образом выражают состояние инновационного климата организации. В специально составленном дневнике наблюдения фиксируются такие события, как подготовка письменных (устных) указаний о необходимости внедрения управленческих нововведений, формы участия коллектива в разработке и внедрении новшества, действия руководства учреждения в процессе подготовки и внедрения нововведения. Этот метод не позволяет избежать субъективизма в оценках.

Опрос дает возможность получить картину индивидуальных и групповых мнений служащих по поводу перспектив проведения управленческих инноваций в их учреждении. Опрос может проводиться в форме интервью и анкетирования. В первом случае фиксируются устные ответы респондентов на заданные вопросы. Вопросник для интервью составляется таким образом, чтобы можно было получить однозначное высказывание государственных и муниципальных служащих об их отношении к применению управленческих инноваций. Во втором случае респонденты дают ответы на вопросы специальной анкеты в соответствии с предложенными вариантами ответов. Все полученные в ходе опроса данные обобщаются и представляются в табличной или графической форме.

Наибольшее накопление качественной информации происходит при использовании метода эксперимента, который позволяет адекватно диагностировать состояние управленческой системы. Основным условием проведения организационно-диагностического эксперимента является наличие контрольного объекта. Проведение эксперимента состоит из следующих процедур:

создания экспериментальной ситуации (воздействие на экспериментальный объект);

измерения состояния экспериментального и контрольного объектов, сравнения результатов;

анализа полученных данных, подготовки выводов и рекомендаций.

Другим методом организации управленческих инноваций является интенсификация инновационного процесса. Этот метод решает проблему повышения эффекта нововведения при последовательном снижении издержек, связанных с его разработкой и реализацией. Результаты инновационного процесса будут соответствовать целям организационного развития органов государственного и муниципального управления при условии, что социальные и организационные издержки применения данного нововведения окажутся минимальными. Добиться такого эффекта можно посредством апробации разработанного проекта управленческого нововведения на ограниченном числе компонентов административной деятельности.

Организация управленческих инноваций предполагает создание организационного механизма реализации нововведения. Этот механизм создается опытным путем, потому что самый идеальный проект изменений сопровождается отклонениями. Выявленные отклонения и специфические реакции управленческой системы на внедрение конкретного вида управленческого нововведения образуют основу для корректировки программы организационных изменений в учреждении.

Процесс организации управленческих инноваций

Процесс организации управленческих инноваций определяется задачами, которые необходимо решить в ходе управления развитием административных учреждений. Структура инновационного процесса отражает состав и последовательность мероприятий, направленных на организацию управленческих инноваций.

В системе административной деятельности управленческие инновации складываются из следующих этапов:

формирование организационной среды внедрения;

методическое обеспечение нововведения;

мониторинг инновационного процесса.

На первом этапе необходимо сформировать орган управления инновационным процессом и подготовить необходимые организационные условия для успешного внедрения нововведения. На этом этапе выполняются следующие операции:

создание комиссии по совершенствованию управления;

подготовка персонала к внедрению новшества;

информационно-аналитическое и материально-техническое обеспечение нововведения.

Для выполнения первой операции необходимо подготовить положение о комиссии по совершенствованию управления, в котором регламентируются функции, полномочия и организация ее работы. Комиссия считается образованной и приступает к работе с момента издания приказа (распоряжения) руководителя органа управления.

Для выполнения второй операции следует провести обучение персонала, чтобы служащие органа управления приобрели необходимые знания и навыки профессиональной деятельности в условиях изменения структуры и методов руководства. Обучение позволит снять значительную часть социально-психологических барьеров на пути внедрения новшества и повысит заинтересованность сотрудников в реализации нововведений.

Для выполнения третьей операции важно установить каналы коммуникации в процессе разработки и реализации управленческого нововведения и создать материальную и финансовую базу реализации проекта. Как разработчики, так и пользователи новшества должны обладать информацией необходимого количества и качества. Для реализации запланированных мероприятий понадобятся денежные и технические средства. На эти цели должна быть предусмотрена статья расходов (расходы на совершенствование управления).

На втором этапе основной задачей является применение научных методов организации инновационного процесса на системной основе. Для этого выполняются следующие операции:

разработка программы диагностического исследования;

выбор проекта нововведения;

подготовка программы внедрения нововведения.

Для выполнения первой операции требуется определить процедуру сбора эмпирической информации о состоянии инновационного климата в органе управления. Следует указать и описать предмет и методы сбора информации. Программа диагностики должна отвечать требованиям, которые предъявляются к программе социологического исследования.

Для выполнения второй операции необходимо подготовить альтернативные варианты нововведения и выбрать из них наиболее оптимальный. Критерием оптимальности будет служить способность нововведения решить актуальные для бюрократической организации организационно-управленческие проблемы. Проект управленческого нововведения должен основываться на результатах диагностики.

Для выполнения третьей операции необходимо разработать механизм реализации нововведения. В программе фиксируются: состав мероприятий, ответственные исполнители, порядок ресурсного обеспечения, график реализации нововведения. С момента утверждения программа приобретает обязательный характер и подлежит незамедлительному исполнению.

На третьем этапе требуется организовать текущий контроль инновационного процесса в органе управления. На этом этапе выполняются следующие операции: организация обратной связи и оценка результатов нововведения.

Для выполнения первой операции важно систематически собирать информацию о ходе внедрения новшества, о том, как реагирует на него коллектив. Ответственные за реализацию инновации должностные лица должны быть готовы к конструктивной критике со стороны пользователей новшества и должны стимулировать высказывание оценочных суждений, касающихся результативности управленческого нововведения и слабых мест его реализации.

Для выполнения второй операции необходимо оценить эффективность нововведения, чтобы скорректировать план организационных изменений. Измеряются результаты, которые удалось достичь в ходе внедрения новшества. Полученные результаты анализируются для того, чтобы определить, насколько достигнута цель нововведения. Выделяются условия и факторы, которые отрицательно влияли на реализацию инновации. На основе данных анализа результатов внедрения вносятся изменения в процесс подготовки и реализации управленческих нововведений в системе административной деятельности с целью повышения ее эффективности.

организационный управление планирование

3. Календарное планирование в управлении проектами. Построение диаграммы Ганта

Календарное планирование в управлении проектами - это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования - получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

· планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

· определение последовательности работ и построение сетевого графика;

· планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

· определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

· расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта - это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то - параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования - диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта - это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа - календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также - использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это - ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

· календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов каждая);

· затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера проекта);

· максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте).

В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.

Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками. И помните: хорошо спланировано - наполовину сделано!

Список литературы

Нельсон Р., Уинтер Дж. Эволюционная теория экономических изменений. - М., 2002.

Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. - М., 2006.

Эйсснер Ю. Организационно-экономические измерения в планировании и управлении. - Л.: ЛГУ, 1988.

Дак Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. - М., 2007.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М., 2003.

Коттер Д. Впереди перемен. - М., 2003.

Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб., 1997.

Пахомов Ю., Емельянов Е. Роль технологии системных организационных изменении в развитии коммерческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №10.

Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №9.

Горшенин В. Управление изменениями в корпорациях на основе цикличности инновационных процессов // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №8.

Анискин Ю. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №7.

Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1-2.

Широкова Г., Серова О. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». - 2006. - Вып.1.

Размещено на Allbest.ru