Организационная структура управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ФГБОУ ВПО «Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Институт интегрированных форм обучения

Кафедра «Экономика транспорта»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление предприятием»

Выполнил:

Медведев О.А

Проверила:

Мироненко О. В.

Хабаровск 2012



Содержание

Введение

Организационная структура управления предприятием

Принципы, виды управленческих решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Задачи

Заключение

Библиографический список



Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Принятие решений - основная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющей, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной работы является изучение организационной структуры управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Определить сущность и принципы принятия управленческих решений;

2) Рассмотреть основные виды управленческих решений.

3) Рассмотреть основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.



Организационная структура управления предприятием

Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием - понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

В СУ различают уровни и звенья управления.

Звено - это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), - например, бухгалтерия, кадровая служба и т.д.

Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления - совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, - показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне - оптимальными требованиями специализации.

Проектирование ОСУ связано с определением следующих составляющих:

· Состав и содержание функций управления;

· Степень централизации и децентрализации функций, а также число уровней управления;

· Число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;

· Функции каждого звена всех уровней;

· Подчиненность между звеньями;

ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры.

На выбор и построение ОС оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержания и объем. Развития функций управления объясняет и обуславливает развития структуры управления.

На СУ непосредственно также влияют:

· Масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);

· Сложность производства;

· Характер выпускаемой продукции;

· Применяемые технологии;

· Характер научно-технического прогресса и методы его осуществления;

· Степень концентрации, специализации и кооперирования производства;

· Размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это - кадры, техника, технология управления, организация труда.

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходиться учитывать много факторов одновременно:

· Цели;

· Функции;

· Объем работ;

· Норму управляемости;

· Воздействия личности работника;

· Применяемые средства техники управления.

В управлении организацией принятия решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формированный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

организационный структура управленческий решение

Принципы, виды управленческих решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Сформируем основные принципы управленческих решений.

1. Принцип системности. Многие предприятия работают в холостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И поэтому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было « забыто» нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентируется на всесторонний учет значимых факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

3. Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем решение автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отложенных и взаимоувязанных управленческих механизмов.

5. Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает « по рукам и ногам» нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относиться и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц.

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы повернуть сомнению базовые предложения. В процессе творческого решения проблем выделяются и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) Отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10. Принцип своевременности. Он ориентируется на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь же « результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает первоначальную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе коллективную ответственность и право.

12. Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителям, считают, что участвовать в решении производственных проблем - не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: « Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает». У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Виды управленческих решений.

По принадлежности к функциональному звену:

· Конструкторские;

· Технологические;

· Плановые;

· Организационные

По сложности принятия:

· Стереотипные (на основе навыка, опыта, традиции)

· Творческие;

По срокам действия:

· Постоянные (о технике безопасности);

· Длительного действия (должностная инструкция);

· Периодические (ежеквартальные);

· Краткосрочные (диспетчирование);

· Разовые (о премировании);

По форме:

· Письменные;

· Устные;

По содержанию:

· Производственные;

· Социально-политические;

· Экономические;

· Организационные;

· Технические;

По возможности автоматизации:

· Программируемые

· Поддающиеся частичной автоматизации

· Принимаемые на основе только логического обоснования

· Неисследованные

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективно, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие непротиворечивости ранее принятым целям.

Научная обоснованность и правомочностью. Заключается в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Аргументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные).

Ясность формулировок - направленная на конкретного исполнителя.

Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем.

Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения.

Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Задачи

Задача № 1.

Построить организационную структуру управления предприятия по плану:

1) Указать название организации;

2) Показать на рисунке организационную структуру управления данным предприятием;

3) Указать тип организационной структуры управления данным предприятием;

4) Описать задачи, цели и функции каждой ступени (отдела) в структуре управления.

Решение:

Дирекция Аварийно-Восстановительных Средств.

Восстановительные поезда Забайкальской железной дороги объединились в дирекцию.

В конце прошлого года на Забайкальской железной дороге была организована дирекция аварийно-восстановительных средств. В её состав включено 13 спецпоездов, дислоцирующихся на полигоне от Петровского Завода до Архары.

2010 год стал также этапным. Восстановительные поезда объединены в дорожные дирекции, что позволяет проводить единую техническую, экономическую и кадровую политику. Положительно и то, что за ревизорскими аппаратами оставлено право курировать работу аварийно-восстановительных средств.

В Забайкальской дирекции аварийно- восстановительных средств 424 работника, из которых 407 человек работают непосредственно в 13 её спецпоездах, а остальные 17 составляют аппарат управления дирекции.

Дирекция имеет мощную техническую базу и оказывает всем желающим услуги на подрядно-договорной основе и по наряд-заказам. Её современная грузоподъёмная и автотракторная техника позволяет производить замену мостовых пролётов, смену стрелочных переводов, устранять коммерческий брак, допущенный при погрузке вагонов.

Но, естественно, основной задачей дирекции является организация работы по ликвидации сходов с рельсов подвижного состава, а также обеспечение повышенной готовности восстановительных поездов для ликвидации чрезвычайных ситуаций техногенного характера. Для этого в восстановительных поездах сосредоточено 1388 единиц различной техники. На балансе поездов - 28 грузоподъёмных кранов с решётчатыми и телескопическими стрелами, самые мощные из которых способны поднять до 150 тонн! Есть два уникальных крана на гусеничном ходу «Сокол-80М», счастливыми владельцами которых являются восстановительные поезда в Оловянной и Шимановской. Парк бульдозерной техники состоит из 54 единиц. Для перевозки персонала есть 16 автомобилей, в том числе девять аварийно-восстановительных летучек «Урал-вахта». А ещё есть более полусотни электростанций разной мощности, комплекты гидравлического оборудования и 179 вагонов для перевозки технических средств и личного состава.

В прошедшем 2010 году восстановительные поезда Забайкальской железной дороги произвели 27 аварийно-восстановительных выездов. Всего их силами было поднято 39 единиц подвижного состава. Также было проведено пять выездов для вывода с перегонов подвижного состава с неисправными колёсными парами. Необходимо отметить, что среднее время на подъём одной единицы подвижного состава составило по дирекции 37,3 минуты при установленном нормативе не более 60 минут.

А вот средняя скорость доставки восстановительных поездов к месту схода подвижного состава составила в прошлом году 43,3 км, что оказалось ниже среднесетевого показателя. Одной из основных причин этого стали неоперативные действия работников дорожного центра управления перевозками.

В дирекции проведён факторный анализ готовности спецпоездов к ведению восстановительных работ. Сделан он был по результатам проверок, контрольно-тренировочных занятий, полигонных учений и, конечно, разборов ликвидаций последствий сходов подвижного состава. Факторный анализ позволил дирекции составить рейтинг готовности поездов, разработать организационно-технические мероприятия. Следует сказать, что по итогам прошлого года повысили готовность к ведению восстановительных работ, а, следовательно, и свой рейтинг восстановительные поезда станций Белогорск, Магдагачи, Шилка, Чита.

Учитывая тот факт, что свыше 60% технических средств дирекции имеют нулевую остаточную стоимость, разработана программа дооснащения необходимым оборудованием, что позволит расширить тактико-технические возможности восстановительных поездов при ликвидации последствий происшествий. Дирекция нуждается в дополнительном автотранспорте, особенно в автомобилях «Урал-вахта». Нужны гидравлические домкраты грузоподъёмностью от 40 до 120 тонн, титановые накаточные башмаки, тракторная и землеройная техника, сварочные агрегаты, станочное оборудование. И нужны не только автомобили и станки, но и палатки под командные пункты связи и наборы раскладной мебели...

Выделение восстановительных поездов в самостоятельную дорожную структуру должно стать поворотным моментом в их развитии, как это произошло в памятном 1936 году после приказа Кагановича. Забайкальская дирекция аварийно-восстановительных средств сегодня полностью укомплектована кадрами, необходимыми техническими средствами. В её аппарат управления пришли опытные работники из управления дороги, бывших её отделений и ведущих предприятий магистрали. В коллективе при поддержке дорпрофсожа идёт становление профсоюзной организации.

Задача № 2.

Определить:

- оборот кадров по приему (общий и по категориям работников

- среднесписочное число работающих на предприятии за отчетный год Ч_спис - 7800 чел, в том числе рабочих - Ч_раб - 5430 чел, служащих Ч_служ - 2370 чел.

- принято на работу за истекший год Ч_приб - 2950 чел, в том числе рабочих Ч_{приб. раб} - 1900 чел, служащих - Ч_{приб.служ} - 1050 чел.

- уволено за истекщий год Ч_убыло -2480 чел, в том числе рабочих - Ч_{убыло раб.} - 1650 чел, служащих - Ч _{убыло служ.} - 830 чел.

Изменение численности работников предприятия в связи с увольнением и приемом на работу называется оборотом персонала предприятия. [1, стр.317]. Средний оборот кадров по приему (выбытию) на работу всех работающих определяется как отношение числа принятых (убывших) на работу за истекший период к среднесписочной численности за этот же период.

Общий оборот кадров по приему:

Оборот по приему служащих:



Оборот по приему рабочих:

Общий оборот кадров по выбытию:

Оборот по выбытию служащих:

Оборот по выбытию рабочих:

Коэффициент общего оборота кадров определяется как отношение суммарного числа прибывших и убывших работников к среднесписочной численности за период.



Коэффициент постоянства кадров определяется отношением списочного состава работавшего в текущем году к среднесписочной численности работающих в отчетном году

,

где - число работников, состоящих в списочном составе весь календарный год.

Коэффициент текучести кадров это отношение количества уволенных к среднесписочной численности работников в отчетном году

На данном предприятии не высокий коэффициент текучести кадров, принятых больше, чем уволенных. Принятых служащих 44,3%, уволенных служащих 35%; Принятых рабочих 35%, уволенных рабочих 30,3%. Общий оборот по приему 37,8%, а коэффициент текучести 31,8%. Это говорит об удовлетворительной работе службы управления персоналом.

Задача № 3.

Фирма для расширения производства, нуждается в специальном оборудовании. Срок эксплуатации оборудования 5 лет, после чего оно подлежит списанию. Для приобретения оборудования в собственность фирме потребуется кредит в размере его стоимости, который может быть предоставлен на 5 лет, с погашением равными долями в конце каждого года.

Оборудование может быть предоставлено в аренду лизинговой фирмой на условиях аренды, сроком на 5 лет. Арендная плата выплачивается в конце каждого года. При этом все расходы, связанные с обслуживанием оборудования, несет лизинговая фирма. Ставка налога на прибыль составляет 13%. Фирма использует метод равномерного списания стоимости своих активов.

Исходные данные:

Стоимость оборудования: 290 млн.руб.

Процент по кредиту: 10 %

Арендная плата: 70 млн. руб.

Норма амортизации: 12 %

Для того чтобы определить по какому пути должно пойти предприятие, нужно рассчитать современную стоимость после налоговых платежей (чистые платежи) для обоих вариантов и выбрать ту форму приобретения оборудования, которая будет выгоднее.

1. Определим современную стоимость после налоговых платежей для каждого периода в случае аренды оборудования по формуле:

Где:- арендная плата; Т-ставка налога,%=0 авансовые выплаты r=10% -норма дисконта; n - период платежей в данной задаче 5 лет, t-год.

Для первого года:

Для второго года:

Для третьего года:

Для четвертого года:

За пять лет:

2. Определим современную стоимость после налоговых платежей в случае покупки оборудования по формуле:

Где - периодический платеж по погашению кредита;- процентная часть периодического платежа в периоде; r-процент по кредиту;- срок, в задаче n =5 лет; - амортизационные отчисления в периоде; Т-ставка налога,%.

Периодический платеж по погашению кредита находим по формуле:

Где - стоимость оборудования, - срок, в задаче n =5 лет

Амортизационные отчисления в периоде вычисляются по формуле:



Где - стоимость оборудования; - норма амортизации

-процентная часть периодического платежа в периоде

Где r-ставка по кредиту

Таким образом, произведя не сложные расчеты, мы видим, что наиболее выгодным шагом для предприятия будет покупка собственного оборудования, так как стоимость после налоговых платежей в случае аренды значительно превышает, стоимость после налоговых платежей при покупке оборудования.



Заключение

В современных условиях экономики предприятиям приходится решать комплекс задач, направленных на повышение эффективности работы предприятия. Постоянно проводить анализ и прогнозирование внешней среды, выбирать соответствующую тактику и стратегию, позволяющую уменьшить риски и негативные последствия. Человеческий фактор при этом играет все возрастающую роль. Признание и понимание человеческих ресурсов решающим фактором, ключевым ресурсом предприятия и правильное управление ими является главным условием эффективности и конкурентоспособности организации и зависит от организационной культуры, стадии развития предприятия, миссий и целей фирмы и т. д.



Библиографический список

1. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учеб./ В.К. Скляренко, В.М. Прудников.- М.: ИНФРА - М, 2005. - 528 с

2. Теория управления, под ред. А. Л. Гапоненко.- М. РАПС, 2004.

3. Экономика и управление энергетическими предприятиями: учеб для студентов ВУЗов / Т.Ф. Басова [и др.]; под ред. Н.Н. Кожевникова. - М. изд. Центр «Академия», 2004. - 432 с.

4. Новицкий, Н. И. Организация, планирование и управление производством: учеб-метод. Пособие/ Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто; под ред. Н.И. Новицкого.- М.: Финансы и статистика, 2006. -576 с.

5. Казанцев, А. К. Основы менеджмента: учебное пособие/ А.К. Казанцев, В.И. Малок, Л.С. Серова. - М. Инфра - М, 2002.-544 с.

6. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающих по спец. «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина.- 4-е изд., - М.: Омега - Л, 2006.- 360 с.

7. Лукасевич. И. Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru