Разработка стратегии развития ООО НПП "Магус"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано, главным образом, на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь, это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. Но далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них зоне хозяйствования.

Формирование механизма жесткой конкуренции, непостоянность рыночной ситуации определили у предприятий необходимость эффективного использования имеющихся в его распоряжении внутренних ресурсов, с одной стороны, а с другой, своевременно реагировать на изменяющиеся внешние условия, к которым относятся: финансово-кредитная система, налоговая политика государства, механизм ценообразования, конъюнктура рынка, взаимоотношения с поставщиками и потребителями. Вследствие вышеперечисленных причин меняются и направления аналитической деятельности.

Оценка рыночной позиции фирмы предполагает ее финансовый анализ для получения небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

В этом случае огромное значение имеет качество менеджмента, его способность рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Система менеджмента формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния, находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Объектом исследования является ООО НПП «Магус», предметом деятельности которого является выпуск изделий из керамической массы и муллитокорундовых огнеупорных изделий.

Предметом данной курсовой работы является результат экономических отношений, складывающихся как между предприятием и внешней средой, так и внутри предприятия.

Цель работы - на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, уточнения миссии и целей выбрать стратегию развития ООО НПП «Магус». Задачами курсовой работы являются:

Изучение финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

Анализ его окружения организации;

Составление SWOT - анализа предприятия;

Оценка действующей стратегии предприятия;

Разработка альтернативной стратегии.

1. Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности ООО НПП «Магус»

Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика достигается выявлением, так называемых, «слабых сигналов», характерных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс-диагностика имеет оперативный и профилактический характер, предупреждающий вероятное банкротство.

Проведение экспресс-диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня финансовой состоятельности предприятия, а также прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.

Экспресс-диагностика включает в себя следующие направления анализа:

анализ рентабельности деятельности предприятия;

анализ деловой активности предприятия;

анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;

анализ финансовых коэффициентов.

1.1 Анализ рентабельности деятельности предприятия

Рентабельность продажи товаров является важнейшим качественным показателем работы любого предприятия, в котором обобщается состояние доходов. Показатель рентабельности свидетельствует о прибыльности хозяйственной деятельности предприятия в прошлом периоде и о возможностях его дальнейшего функционирования. В таблице 1 рассчитаны показатели рентабельности ООО НПП «Магус».

Таблица 1 - Динамика показателей рентабельности предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Нормативное значение	Годы
			2007	2008	2009
1. Общая рентабельность (убыточность) активов, %	(БП/А)*100%	20%	-9,99 %	-7,22 %	-12,59 %
2. Чистая рентабельность (убыточность) активов, %	(ЧП/А)*100%	13%	-8,12 %	-5,98 %	-11, 55 %
3. Рентабельность (убыточность) собственного капитала, %	(БП/КР)*100%	20%	225,9 %	138,93 %	113,09 %
4. Общая рентабельность (убыточность) продаж, %	(БП/В)*100%	20%	-105,33 %	-53,69 %	-48,48 %
5. Чистая рентабельность (убыточность) продаж, %	(ЧП/В)*100%	13%	-85,63 %	-44,63 %	-44,49 %
6. Рентабельность (убыточность) деятельности, %	(БП/С)*100%	10%	112,81 %	54,61 %	48,44 %

Где:

балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);

чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3);

средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы ?(3+4)/2));

средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы ?(3+4)/2));

выручка от реализации продукции (форма №2,строка 010, графа 3);

полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки ?(020+030+040), графа 3).



Рисунок 1 - Изменение показателей рентабельности.

В 2008 г. наблюдаются изменения по всем анализируемым показателям. Так общая рентабельность активов выросла с -9,99 % до -7,22 %, чистая рентабельность активов выросла с -8,12 % до -5,98 %, рентабельность собственного капитала уменьшилась с 225,9 % до 138,93 %.

В 2009 г. наблюдается спад по двум анализируемым показателям, несмотря на то, что в 2008 году они намного выше чем в 2009г. По всем остальным анализируемым показателям наблюдается рост. Общая рентабельность продаж увеличилась с -53,69 % до -48,48 %, чистая рентабельность продаж увеличилась с -44,63 % до -44,49 %.

Рентабельность деятельности позволяет выяснить насколько эффективны затраты на производство. В 2009 году данный показатель снизился - с 54,61 % до 48,44 %.

1.2 Анализ деловой активности предприятия

Деловая активность предприятия характеризуется рядом показателей. Для полной оценки стратегии предприятия произведем анализ показателей деловой активности предприятия. Этот анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе хозяйственной деятельности.

В таблице 2 отражены показатели деловой активности за три года.

Таблица 2 - Динамика показателей деловой активности предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Нормативное значение	Годы
			2007	2008	2009
Общая капиталоотдача активов, раз		3-5	0,09	0,13	0,26
Период оборота активов, дней		72-120	4000	2769,23	1384,61
Отдача внеоборотных активов, раз		0,5	0,36	0,26	0,45
Период оборота внеоборотных активов, дней		720	1000	1384,61	800
Отдача оборотных активов, раз		3	0,13	0,28	0,61
Период оборота оборотных активов, дней		120	2769,23	1285,71	590,16
Оборачиваемость материальных запасов, раз			0,9	0,47	0,7
Период оборота материальных запасов, дней			400	765,9	514,3
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз			0,22	1,08	7,14
Период оборота дебиторской задолженности, дней			1636,36	333,33	50,42
Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз			0,39	0,22	0,31
Период оборота кредиторской задолженности, дней			923,07	1636,36	1161,3

- средняя стоимость всего числа активов (форма №1, строка 300);

- средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы ? (3+4)/2);

- средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы ? (3+4)/2);

- средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки ? (210+220), графы ? (3+4)/2);

- средняя стоимость дебеторской задолженности (форма №1, строки ? (230+240), графы ? (3+4)/2);

- средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки ? (620+630), графы ? (3+4)/2).

Рисунок 2 - Динамика показателей деловой активности

Как видно из табл. 2 и рис.2, общая капиталоотдача ООО НПП «Магус» увеличилось в 2008 г. по сравнению с 2007г. с 0,09 до 0,13. В 2009г. увеличилась до 0,26. Можно сделать вывод, что в 2009г. достигнуто более эффективное использование активов предприятия. Значения расчета в нормативы не укладываются.

Отдача внеоборотных активов уменьшилась в 2008 г. По сравнению с 2007г. с 0,36 до 0,26. В 2009г. увеличилось до 0,45.

Оборачиваемость оборотных активов в 2007г. составляет 0,13. В 2008 г. - 0,28. В 2009г. - 0,61. Период оборачиваемости оборотных активов уменьшается, коэффициент оборачиваемости увеличивается. На основе показателей оборачиваемости можно сделать вывод о достаточном использовании оборотных средств предприятия.

Коэффициент оборачиваемости материальных запасов в 2007 году составляет - 0,9. В 2008 году уменьшился до 0,47. В 2009 году наблюдается рост до 0,7. Период оборачиваемости материальных запасов в 2009 году составляет 514,3 дня.

С 2007г. по 2009г. наблюдается увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности. Период оборачиваемости дебиторской задолженности уменьшается.

Оборачиваемость кредиторской задолженности в 2008г. по сравнению с 2007г. уменьшается. В 2008 году составляет 0,31. Период оборачиваемости кредиторской задолженности колеблется, в 2007г. - 923,07, в 2008г. - 1636,36, в 2009г. - 1161,3.

Коэффициент дебиторской задолженности превышает коэффициент кредиторской задолженности. При поступлении всех денежных средств от дебиторов можно покрыть всю кредиторскую задолженность с излишком.

Особое внимание необходимо уделить соотношению между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности. В идеале на предприятии должно наблюдаться соотношение: 2ТКЗ=1ТДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам должно приходиться 2 дня отсрочки кредиторам.

2007г.:

2008г.:

2009г.:

Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:



2007 -9,99005 = -105,33718 * 0,0948388 = -9,99005

2008 -7,22659 = -53,69346 * 0,1345898 = -7,22659

2009 -12,59026 = -48,48105 * 0,2596946 = -12,59026

Управление величиной рентабельности активов следует проводить, опираясь на возможные сочетания компонентов формулы Дюпона. Это можно представить в виде двухмерной графической интерпретации деятельности предприятия.

Анализируя рентабельность и оборачиваемость ООО «Русь-Бейкери», мы видим, что предприятие находится в кризисной зоне хозяйствования.

1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность. Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Проанализируем имущественное положение ООО «Русь-Бейкери» с помощью показателей коэффициента износа.

Таблица 3 - Оценка имущественного положения предприятия

Показатель	Формулы для расчета	Годы
		2007	2008	2009
		на начало	на начало	на начало	на конец
1. Коэффициент износа основных средств, %	КИЗН=А/ОФ *100%	10,26 %	4,3 %	6,85 %	19, 99 %
2. Коэффициент износа основных средств по активной части, %	КИЗНА= АА/ОФА *100%	0	105,13 %	1287,5 %	2757,6 %
3. Коэффициент износа основных средств по пассивной части, %	КИЗНП= АП/ОФП *100%	0	0,47 %	0,27 %	0,9 %

Для оценки степени изношенности основных фондов предприятия используется коэффициент износа основных средств, который представляет собой отношение величины накопления износа основных средств к их первоначальной стоимости.

Значения коэффициента износа основных средств равные в 2007 г. - 10,26 %, в 2008 г. - 4,3 %, в 2009 г. - 6,85 % дают основание говорить о невысокой степени износа основных средств, так как не превышает 50%.

В 2009 году коэффициент износа увеличился.

В таблице 4 рассчитаны показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 4 - Показатели ликвидности и платежеспособности предприятия

Показатель	Годы
	2007	2008	2009
	на начало	на начало	на начало	на конец
1. Коэффициент текущей ликвидности, р.\р. Норматив:> =2	185,4	2,47	0,59	0,46
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, р.\р. Норматив: >=0,1	-0,03	- 0,5	- 1,56	- 1,66
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, р.\р.	0	0,4	0,002	0,0008
4. Коэффициент критической ликвидности, р.\р.	75,54	1,51	0,53	0,036

КЗс - задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки ?(640+650),

ДС - денежные средства (форма №1, строка 260).

Как видно из табл. 4, коэффициент текущей ликвидности в течение двух лет превышает нормативное значение 2,а в 2009 году составляет 0,46. Это свидетельствует о неплатежеспособности ООО «Русь-Бейкери» в 2009г.

Коэффициент текущей ликвидности - это важнейший показатель платежеспособности любой организации. Рассчитанный показатель так же не соответствует нормативу. Значит, величины оборотного капитала ООО «Русь-Бейкери» не достаточно для покрытия своих краткосрочных обязательств.

На рис. 3 можно наглядно проследить изменения коэффициентов ликвидности.

Рисунок 3 - Динамика показателей ликвидности

Как видно из рис.4, в течение исследуемого периода показатели не соответствуют нормативам.

1.4 Анализ финансовых коэффициентов

Предназначен главным образом для сравнения результативности финансово-хозяйственной деятельности организации с основными конкурентами по виду экономической деятельности.

Анализ и оценка осуществляется по индикаторам, количество которых должно быть ограниченным набором из показателей деловой активности и экономической эффективности (рентабельности).

В таблице 5 представлена динамика показателей эффективности использования имущества ООО «Русь-Бейкери».

Таблица 5 - Динамика финансовых коэффициентов предприятия

Показатель	Годы	Конкурент
	2007	2008	2009	2009
	на начало	на начало	на начало	на конец	на конец
1. Коэффициент автономии, р.\р.	-0,015	-0,049	-0,052	-0,17	-0,24
2. Коэффициент чувствительности, р.\р.	-67,6	-3,53	-1,52	-0,48	-2,4
3. Коэффициент маневренности, р.\р.	-65,8	-14,18	-7,77	-2,56	-4,04
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, р.\р.	56,97	2,28	0,69	0,78	21,1
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, р.\р.	0	1,09	1,24	-3,34	-0,72
6. Коэффициент кредиторской задолженности, р.\р.	0,005	1,62	8,73	11,62	0,94
7. Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, р.\р.	0,004	1,6	8,63	11,30	0,8
8. Коэффициент автономии формирования запасов, р.\р.	6,43	0,24	0,4	0,7	-0,26

Анализ показателей рыночной устойчивости ООО «Русь-Бейкери» свидетельствует о недостаточной величине собственного капитала. Динамика показателей рыночной устойчивости наглядно представлена на рис. 4.



Рисунок 4 - Динамика показателей рыночной устойчивости

Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Коэффициент автономии в 2007г. составлял -1,5 %, в 2008 г. значение коэффициента автономии уменьшилось до -4,9%, и в 2009г. на начало года -5,2%, на конец года -17%. Коэффициент автономии конкурента составляет -24%.

У предприятия очень низкий коэффициент чувствительности. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Показатели КМ за 2007 год -65,8, за 2008 год - -14,18. На начало 2009 года -7,77, на конец -2,56. Коэффициент маневренности конкурента -4,04. Следовательно у предприятия плохая возможность для финансового маневра.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов показывает, что на 1 рубль внеоборотных активов в 2007 г. приходилось 56,97р. оборотных активов, в 2008 г. - 2,28р., в 2009г. на начало - 0,69р., на конец - 0,78р. Снижение показателя с 2007 по 2009г. говорит о том, что меньше средств авансируется в оборотные активы.

Коэффициент долгосрочного привлечения заёмных средств показывает, какая часть деятельности финансируется за счёт заёмных средств для обновления и расширения производства наряду с собственными средствами. Невысокое значение этого показателя свидетельствует о слабой зависимости от привлечённого капитала, об отсутствии необходимости выплачивать в перспективе значительные суммы денежных средств в виде процентов за пользование кредитами. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств составляет в 2007г. - 0, в 2008г. - 1,09, в 2009г. на начало - 1,24, на конец - -3,34.

Коэффициент кредиторской задолженности выражает долю кредиторской задолженности в общей сумме обязательств предприятия. Коэффициент кредиторской задолженности конкурента 0,94.

Коэффициент автономии формирования запасов показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат. Результаты анализа данных показывают, что ООО «Русь-Бейкери» может автономно формировать запасы, в том числе за счёт своих средств.

Рисунок 5 - Пятимерная графическая интерпретация деятельности за 2007 г.

По рисунку 5 видно, что коэффициент обеспечения собственных средств отрицательное число. Предприятие на 2007 год недостаточно обеспечено собственными средствами. Так же коэффициент чувствительности не достаточно высок. Этот показатель можно улучшить. Также необходимо улучшить показатель общей рентабельности активов.

Рисунок 6 - Пятимерная графическая интерпретация деятельности за 2008 г.

По рисунку 6 видно, что коэффициент обеспечения собственных средств отрицательное число. Предприятие на 2008 год недостаточно обеспечено собственными средствами. Так же необходимо улучшать показатель общей рентабельности, оборачиваемость оборотных активов, коэффициент чувствительности необходимо увеличить. Эти показатели не удовлетворяют финансовой устойчивости предприятия.

Рисунок 7 - Пятимерная графическая интерпретация деятельности за 2009 г.

По рисунку 7 можно сказать, что коэффициент обеспечения собственных средств отрицательное число. Предприятие на 2009 год недостаточно обеспечено собственными средствами. Так же необходимо повысить коэффициент оборачиваемости оборотных активов. Общая рентабельность активов, коэффициент чувствительности, коэффициент текущей ликвидности ниже нормы.

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства)

Несостоятельность (банкротсво) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательны платежей.

Таблица 6 - Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) предприятия

Наименование показателя	Годы
	2007	2008	2009
1. Коэффициент восстановления платежеспособности Индикатор >1 При КВ < 1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год	-46,975	-0,175	0,195
	Группы:
	Т.к. показатель меньше 1 , значит предприятие неплатежеспособно
2. Показатели У. Бивера 2.1. Коэффициент Бивера Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; > 0,4…..0,45 группа 2 - за 5 лет до банкротства; 0,4…..0,17 группа 3 - за год до банкротства; 0,16…0,15	-0,065	-0,015	-0,052
	Группы
	Ни один из показателей не подходит ни под одну группу, отсюда можно сделать вывод, что предприятие находится в критическом состоянии.
2.2. Коэффициент текущей ликвидности Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; ? 3,2 группа 2 - за 5 лет до банкротства; ? 2 группа 3 - за год до банкротства; ? 1	1,38	0,67	0,6
	Группы:
	В 2007г. предприятие относится ко 2 группе. В 2008, 2009 гг. к 3 группе.
2.3. Экономическая рентабельность Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; 6…8% группа 2 - за 5 лет до банкротства; 4% группа 3 - за год до банкротства; - 22%	-8,12%	-6%	-11,55%
	Группы:
	Все 3 показателя находятся в промежутке между 2 и 3 группой.
2.4. Финансовый леверидж Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; ? 37% группа 2 - за 5 лет до банкротства; ? 50% группа 3 - за год до банкротства; ? 80%	104,4%	105,2%	111,13%
	Группы:
	Все 3 показателя относятся к 3 группе - за год до банкротства.
2.5. Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; 0,4 группа 2 - за 5 лет до банкротства; 0,3 группа 3 - за год до банкротства; 0,06	-0,3	-0,5	-0,7
	Группы:
	Все 3 показателя не относятся ни к одной группе, отсюда можно сделать вывод, что предприятие находится в критической ситуации.

По данным таблицы можно сделать вывод, что ООО «Русь-Бейкери» находится в 3 группе предприятий - за год до банкротства. . Коэффициент восстановления платежеспособности очень низкий. По показателю У. Бивера предприятие не относится ни к одной группе - предприятие находится в критическом состоянии. Коэффициент текущей ликвидности очень низкий. Показатель финансового левриджа очень низкий, коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами очень низкий.

Для более полного представления о вероятности наступления несостоятельности ООО «Русь-Бейкери» проведём расчёт двухфакторной и пятифакторной моделей.

Самой простой моделью диагностики банкротства является двухфакторная модель. При построении модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства - коэффициент текущей ликвидности и отношение заёмных средств к активам (удельный вес заёмных средств в активах предприятия). На основе анализа западной практики были выявлены весовые коэффициенты каждого из этих факторов. Данная модель выглядит следующим образом:

Z= б + в * КТЛ * г * Удвес

Если Z<0, вероятно, что предприятие остаётся платёжеспособным; если Z>0, вероятно банкротство.

Рассчитаем вероятность банкротства по американской модели.

Z 2007= -0,3877-1,0736*1,38+0,0579*1 = -1,958694

Z 2008= -0,3877-1,0736*0,67+0,0579*0,17= -0,969228

Z 2009= -0,3877-1,0736*0,6+0,0579*0,08 = -0,872148

Т.к. Z<0, значит вероятность банкротства ООО «Русь-Бейкери» незначительная.

Для подтверждения выводов, полученных по двухфакторной модели и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия применим пятифакторную модель.

Z2007 = 1,2*0,19+1,4*(-0,04)+3,3*(-0,09)+0+1*0,09=-0,035

Z2008 = 1,2*(-0,22)+1,4*(-0,05)+3,3*(-0,07)+0+1*0,13=-0,435

Z2009 = 1,2*(-0,43)+1,4*(-0,11)+3,3*(-0,12)+0+1*0,26=-0,806

За все исследуемые три года Z<2,91, а значит, вероятность банкротства очень высокая. Соответственно ООО «Русь-Бейкери» - финансово-неустойчивое предприятие.

3. Анализ внешней среды предприятия

3.1 Анализ макроокружения предприятия

Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из макросреды. Это может привести ко многим негативным для организации последствиям.

Изучение макроокружения нужно в первую очередь для того, чтобы найти те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выделим 5 сфер макросреды, которые оказывают влияние на функционирование фирмы:

политическая,

экономическая,

технологическая,

экологическая,

социально-демографическая.

Возможности и угрозы макросреды представлены в табл. 7.

Таблица 7 - Анализ макроокружения предприятия

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Политические факторы
- недовольство общественных масс местной властью в связи с невыплатой заработной платы	осложняет деятельность предприятий	своевременно выплачивать заработную плату
- частая смена законодательств	сложность стратегического планирования ухудшение психологического климата	приспособление к новым условиям хозяйствования
- рост государственной бюрократии	сложность в оформлении документации предприятия в государственных органах	приспособление к новым политическим условиям
- предстоящие выборы в государственную думу	противостояние партий друг другу	возможность продвинуть своего депутата
Экономические факторы
Инфляция	Рост цен с учетом инфляции	Экономия ресурсов, повышение себестоимости продукции
Уменьшение численности населения	Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую	Борьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества продукции, снижения цен
Кризис	Снижение платежеспособного спроса	Уменьшение рынков сбыта
Колебание валютных курсов, снижение курса доллара к рублю	Удешевление импортного сырья	Покупка сырья заграницей
Уменьшение численности населения	Негативное влияние на спрос и кадровую составляющую	Борьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества продукции, снижения цен
- процентная ставка по банковским кредитам	Чем выше процентная ставка, тем предприятия меньше стараются брать кредит	Организация как можно больше должна рассчитывать на собственные средства
Социально-демографические факторы
- увеличение численности населения	Социальная нестабильность	увеличение ёмкости рынка
Технологические факторы
Разработка инновационной техники для сельского хозяйства, увеличение технического обслуживания в сельском -хозяйстве	Возможность применения новых технологий	Использование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторов и государственной поддержки
Низкая доля затрат на НИОКР	Медленное внедрение новых технологий	Временное использование устаревших технологий

3.2 Анализ среды непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения показывает активное участие в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз. Анализ непосредственного окружения состоит из анализа покупателей, поставщиков и конкурентов. В отличие от макроокружения, непосредственное окружение поддается существенному влиянию со стороны организации. Она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Таблица 8 - Покупатели продукции предприятия

Наименование покупателя	Географическое местоположение	Сфера деятельности	Частота сделок, раз/есс.	Чувствительность к цене	Уровень информированности о производителе	Степень привязанности к продукту
ООО «Экспресс-Сервис»	г.Киров	Реализация продуктов питания (сеь магазинов)	2 раза в месяц	сильная	полная	средняя
ЗАО «Продтовары»	г.Киров	Реализация продуктов питания	1 раз в неделю	сильная	полная	средняя
ООО «Новый Лель»	г.Кирово-Чепецк	Реализация продуктов питания	1 раз в месяц	сильная	полная	средняя
ООО «Сигма+»	г.Казань	Общественное пиание (рестораны,кафе, бар)	1 раз в неделю	сильная	полная	средняя
ООО «Хмельная 1»	г.Казань	Общественное пиание (рестораны,кафе, бар)	2 раза в месяц	сильная	полная	средняя

Таблица 9 - Конкуренты продукции предприятия

Наименование конкурента	Цена за 1 ед. аналогичного товара	Основные цели	Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке	Конкурентная стратегия
ЗАО «Восход-Бейкер»	Больше или меньше, т.к для разных сортов хлеба используются разные по качеству виды муки.	Получение прибыли и привлечение покупателей к своей продукции	Увеличение ассортимента, расширение рынков сбыта.	Путем внедрения в регионы.
ОАО «Пекорица»	Меньше, но не намного, т.к продукция более низкого качества, небольшой ассортимент.	Получение прибыли и привлечение покупателей к своей продукции	Увеличение качества продукции, расширение ассортимента.	Маркетинг, использование новых технологий

Таблица 10 - Поставщики ресурсов предприятия

Наименование поставщика	Географическое местоположение	Специализация	Качество товара	Обязательность выполнения контрактных услуг	Уровень информированности о производителе	Степень привязанности к продукту
ООО «МХК»	г.Москва	Мука	Высокое	Высокое	Высокое	Высокое
ООО «Полимербыт»	г. Йошкар-Ола	Изделия из пластмассы	Высокое	Высокое	Высокое	Высокое
ООО «Мануфактура»	г. Йошкар-Ола	Спецодежда	Высокое	Высокое	Высокое	Высокое
ООО «Упаковка для бизнеса»	г. Йошкар-Ола	Упаковка для продукции	Высокое	Высокое	Высокое	Высокое
ООО «Доктор Май»	г. Йошкар-Ола	Продовольственные товары	Высокое	Высокое	Высокое	Высокое

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в анализе внешней среды особый упор необходимо делать на то, какие возможности и угрозы таит в себе внешняя среда.

		Влияние возможностей на предприятие
Вероятность реализации возможностей		Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей не предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
	Высокая вероятность реализации возможностей	Эффективные каналы сбыта	Увеличение ассортимента имеющейся продукции	Разработка более эффективной стратегии развития предприятия
	Средняя вероятность реализации возможностей	Увеличение платежеспособного спроса населения	Лояльность поставщиков	Ослабление экономической нестабильности
	Низкая вероятность реализации возможностей	Расширение рынков сбыта продукции	Ускорение роста рынка	Расширение рекламной деятельности

Рисунок 8 - Матрица возможностей для ООО «Русь-Бейкери»

Проанализировав основные возможности, которыми располагает предприятие на данном этапе развития, мы выявили три наиболее важных возможности, которые требуют пристального внимания менеджеров для принятия управленческих решений, позволяющих повлиять на уровень конкурентоспособности ООО «Русь-Бейкери».

увеличение платежеспособного спроса населения;

увеличение ассортимента имеющейся продукции;

Эффективные каналы сбыта.

Главная задача ООО «Русь-Бейкери» предоставить покупателям всю необходимую продукцию. Эта цель достигается путем расширения ассортимента.

С внедрением новых технологий увеличится и ассортимент продукции. При разработке стратегии развития предприятие необходимо учитывать и угрозы, которые могут препятствовать благоприятному развитию организации. Представим матрицу основных угроз для ООО «Русь-Бейкери».

		Влияние угроз на предприятие
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
Вероятность реализации угрозы	Высокая вероятность реализации угроз	Поставка некачественных препаратов	Уменьшение объёма продаж из-за перебоев с поставками	Отказ банков в выдаче кредитов	Повышение уровня требований потребителей к обслуживанию
	Средняя вероятность реализации угроз	Проникновение на рынок потенциальных конкурентов	Высокий уровень инфляции	Уменьшение клиентской базы	Недостаток собственных квалифицированных кадров
	Низкая вероятность реализации угроз	Старение кадров	Сокращение потока денежных средств	Рост структурной безработицы	Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Рисунок 9 - Матрица угроз для предприятия

В результате проведённого анализа было установлено, что наиболее вероятными угрозами являются:

проникновение на рынок потенциальных конкурентов;

сокращение потока денежных средств;

Уменьшение объёма продаж из-за перебоев с поставками.

Проникновение на рынок потенциальных конкурентов будет угрозой, если на рынке появится другое предприятие с идентичной технологией производства хлебобулочных изделий. Т.к. данная является монополистом в республике.

4. Анализ внутренней среды

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - возможные ключевые факторы успеха.

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 11 - Сильные и слабые стороны предприятия

Бизнес-функции	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура	Эффективная система контроля качества (соответствие гос. стандартам) Широкий ассортимент производимой продукции	---
2. Характеристика продукции и услуг	1. Качество продукции 2. Ассортимент продукции. 3.Предоставление в безвозмездное пользование оборудованием, персоналом. 4. Бесплатна доставка.	Цена
3. Производственная и материально-техническая база	1. 4 конвейерные линии. 2. Большая производственная мощность. 3. Высокая техническая оснащенность. 4. Своевременное тех. обслуживание, подготовленными специалистами. 5. Большая производственная площадь.	Небольшая площадь склада готовой продукции.
4. Кадры	1. Наличие социального пакета. 2. Квалификация персонала.	---
5. Система управления организацией	Демократический стиль управления руководством. Децентрализация управленческой функции Эффективная система коммуникаций (наличие четких должностных инструкций у каждого рабочего места)	Недостаточное внимание социально-психологическим методам управления ( в выполнении планов) Недостаточное стимулирование сотрудников (в материальном плане)
6. Эффективность деятельности организации	1. Первые места на выставках. 2. Занимает лидирующую позицию в данной сфере деятельности.	недостаточна поддержка государства

4.2 SWOT - анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования.

Иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

Быть способным производить конкурентно способную продукцию;

Обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;

Обеспечивать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

Располагать достаточно активными и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Возможности	Сильные стороны
1. Эффективные каналы сбыта	1. эффективная система качества
2. Увеличение ассортимента имеющейся продукции	2. регулярное формирование портфеля заказов
3.Обновление основных фондов предприятия	3.доля рынка более 80%
4.Обслуживание дополнительных групп потребителей	4.Ценовые преимущества и монополия основной продукции на внутреннем рынке
5.Разработка более эффективной стратегии развития предприятия	5. наличие перспективных инновационных проектов в области обслуживания
Угрозы	Слабые стороны
1. Поставка некачественной продукции.	1. недостаточное количество современной техники и оборудования
2. Уменьшение объёма продаж из-за перебоев с поставками	2.Отсутствие инвестиционных возможностей
3. Проникновение на рынок потенциальных конкурентов	3.Недостаточное количество современной техники и оборудования

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT-анализа. Для ООО «Русь-Бейкери» она имеет следующий вид:

	Возможности 1.Эффективные каналы сбыта. 2. Увеличение ассортимента имеющейся продукции 3.Обновление основных фондов предприятия 5.Разработка более эффективной стратегии развития предприятия	Угрозы 1.Поставка некачественной продукции 2. Уменьшение объёма продаж из-за перебоев с поставками 3. Проникновение на рынок потенциальных конкурентов 4.Сокращение потока денежных средств из областного и федерального бюджета
Сильные стороны 1.эффективная система качества 2. регулярное формирование портфеля заказов 3.доля рынка более 80% 4.Ценовые преимущества и монополия основной продукции на внутреннем рынке 5. наличие перспективных инновационных проектов в области обслуживания	Увеличение доли рынка благодаря широкому ассортименту Наличие перспективных инновационных проектов в области обслуживания благодаря разработке эффективной стратегии развития	Эффективная система качества для борьбы с некачественной продукцией;
Слабые стороны 1.недостаточное количество современной техники и оборудования 2.Отсутствие инвестиционных возможностей 3. Недостаточная платежеспособность дебиторов	Увеличение объемов продаж и использование прибыли на техническое перевооружение	Недостаточная платежеспособность дебиторов из-за сокращение потока денежных средств Отсутствие инвестиционных возможностей может привести к появлению конкурентов

Рис. 10 - Матрица SWOT- анализ предприятия

5. Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

Невозможно анализировать действующую стратегию предприятия, не зная целей, которые предприятие желает достичь. Главной целью предприятия является обеспечение супермаркетов, кафе продукцией предприятия. Следовательно, получение прибыли. На рисунке 11 представлены стратегические цели, ООО «Русь-Бейкери».

Рисунок 11 - Дерево целей

Главным критерием качества стратегий являются экономические результаты развития предприятия и их структура. Поэтому необходимо измерить степень соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной структуре, которая отражает требования эффективного развития предприятия и упрочение его позиций на рынке.

Нормативный ряд формируется из следующих показателей:

где П - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3,

МЗ - материальные затраты (форма №5, строка 710, графа3);

СС - полная себестоимость реализованной продукции, (форма №5, строка 760, графа 3);

ЗП - трудовые затраты (форма №5, строки ?720+730, графа 3);

В - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа3).

Этот нормативный ряд должен быть неубывающим. Он определяет условия разработки и реализации стратегии, при которых предприятие может повышать свои потенциальные возможности, преимущества через разработку инновационных проблем предприятия. В таблице 12 представлены экономические показатели за три года.

Таблица 12 - Технико-экономические показатели ООО «Русь-Бейкери» за 2007-2009 гг.

Период	В	ЗП	СС	МЗ	П
2007	7963	3003	7435	2236	-8388
2008	43225	17062	42497	5466	-23209
2009	127753	30631	127841	42392	-61936

Определим стадию жизненного цикла ООО «Русь-Бейкери» на основе динамики прибыли за анализируемый период (рис. 12).

Рисунок 12 - Динамика прибыли ООО «Русь-Бейкери»

Нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде ТП < ТЗП < ТМЗ < ТВ < ТСС.

На основе данных, представленных в таблице 12, рассчитаем темпы изменения показателей, которые необходимы для разработки стратегий.

Таблица 13 - Темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Русь-Бейкери», %.

Годы	Темпы
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2008	542,8	568,2	571,6	244,5	276,7
2009	295,5	179,5	300,8	775,5	266,8

В таблице 14 составлены динамические ряды показателей, каждому из которых присваивается вес значимости для каждого года по величине темпов соответствующих показателей, а также рассчитан коэффициент Спирмена, который определяется по следующей формуле:

где S(d)2 - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду,

n - количество рангов в ряду.

Таблица 14 - Фактические динамические ряды ООО «Русь-Бейкери»

Годы	Ранги	К Спирмена
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2008	3	2	1	5	4	-0,6
2009	3	5	2	1	4	0,7

Нормативная структура темпов роста показателей, на основании которых рассчитывался коэффициент корреляции, имеет изменчивый характер. В 2008г. значение коэффициента Спирмена было далеко от +1, что свидетельствует о низкой результативности работы ООО «Русь-Бейкери». В 2009г. данный показатель близко к значению +1. Т.е. предприятие выбрало правильную стратегию. Коэффициент Спирмена находится между -1 и +1, т.е. характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности.

6. Определение и выбор стратегии и развития ООО «Русь-Бейкери»

Выбор стратегии предприятия - это всегда самый ответственный этап в стратегическом менеджменте. Это связано с тем, что при неправильно выбранной стратегии предприятие будет нести огромные финансовые потери не только на её реализацию или на устранение отрицательных последствий, но и упущенных возможностей, которые могли бы принести прибыль предприятию.

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объём реализации продукции за последние три года и доля рынка предприятия их сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в таблице 15.

Таблица 15 - Характеристика портфеля предложений ООО «Русь-Бейкери»

Виды продукции	Объём реализации, тыс.руб.	Доля рынка в отчётном (2009) году, %
	2007	2008	2009	ООО «Русь-Бейкери»
1. Продажа хлеба пшеничных сортов	7325	39767	117532	92%
2. продажа хлеба злаковых сортов	638	3458	10221	8%
Всего:	7963	43225	127753	100%

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать темпы роста рынка, которые отмечаются по вертикали. По горизонтали задается относительная доля рынка, которая определяется по каждой стратегической зоне хозяйствования как отношение доли предприятия на рынке к доли ведущей конкурирующей фирмы. Занесём в таблицу исходные данные для построения матрицы БКГ.

Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукта	Хлеб пшеничных сортов	Хлеб злаковых сортов
1.ТРР	2,9	2,9
2.ОДР	1,15	0,4
3.Доля продукции в общем объёме реализации предприятия в отчётном году	91,58%	8,42%

Для ООО «Русь-Бейкери» на рынке разумным является принять стратегию лидерства в минимизации издержек производства, то есть стратегию снижения цены без ухудшения экономической ценности товара.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ продукта, предприятие не должно забывать, что продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может привести к отрицательным последствиям для предприятия. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться их реализовывать одновременно.

Таким образом, хлеб пшеничных сортов оказался в зоне «Звезда», т.е. данный продукт занимает лидирующее положение. Он приносит значительные прибыли, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзда" нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe.

Хлеб злаковых сортов находится в зоне «Знак вопроса». «Знак вопроса» имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для этой зоны характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия «Знака вопроса» имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.

Представим вариант продуктовой стратегии ООО «Русь-Бейкери» в табличной форме.

Таблица 16 - Вариант продуктовой стратегии ООО «Русь-Бейкери»

Сегмент матрицы БКГ	№ продуктов	Стратегии
«Знак вопроса»
	2	Изучение путём проведения маркетингового исследования потенциального спроса на рынках. Развитие продажи данного товара перспективно.
«Звезда»	1	Необходимо увеличение объёма хлебобулочных изделий как наиболее перспективного. Предприятию следует расширить ассортимент продукции и усилить рекламу для выхода на новые сегменты рынка.

На наш взгляд, дальнейшее развитие производства хлебобулочных изделий является перспективным для ООО «Русь-Бейкери», так как данный вид деятельности является основным для предприятия, кроме того, у организации имеется постоянная клиентская база. Кроме того, хлебобулочные изделия являются товаром широкого спроса, то есть, велика возможность реализации товара.

6.1 Прогнозирование развития ООО «Русь-Бейкери»

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:

объемов реализации продукции;

политики обновления продукции;

политики изменения качества продукции;

технической политики производства.

Стратегические данные по целевым показателям ООО «Русь-Бейкери» за ретроспективный период представим в табличной форме (табл. 17).

Таблица 17 - Целевые показатели деятельности предприятия

Показатели	Значение по годам
	2007	2008	2009
1. Объем реализации продукции (ВР), тыс. руб.	7963	43225	127753
2. качество продукции (КК), %	60	64	70
3. выработка одного работника (КТ), тыс. руб./ чел.	39,815	216,125	638,765
4. себестоимость единицы продукции (КС), руб.	88	92	94
5. обновление продукции (КО), %	6	12	22

Рассчитаем среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 20010-2012 гг. по формуле:

,

Где n - количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3); П1 - значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2007 г.); Пn - значение показателя за n -ый год временного ряда (2009 г.).

;

ТР (Кс) = =1.03

Кс(2010)=94*1,03=97,15

Кс(2011)=97,15*1,03=100,07

Кс(2012)=100,07*1,03=103,07

Рассчитаем прогнозные показатели 2 методом.

Абсолютные приросты показателей относительно стабильны, можно принять уравнение прямой: .



Построим вспомогательную таблицу для расчета аналитического выравнивания (табл.18).

Таблица 18 - Расчетная таблица

Годы	ВР(y1)	КК(y2)	КТ(y3)	t	t2	Кс	Ко
2007	7963	60	39,815	-1	1	88	6
2008	43225	64	216,125	0	0	92	12
2009	127753	70	638,765	1	1	94	22
Сумма	178941	194	894,705	0	2	274	40

	ВР	КК	КТ	Кс	КО
a0	5967	64,67	298,23	91,33	13,3
a1	59895	5	299,47	3	8

ВР:

ВР (2010)= 5967+598952=125757;

ВР (2011)= 5967+598953=185652;

ВР (2012)= 5967+598954=245547.

КК:

КК (2010)= 64,67+52=74,67;

КК (2011)= 64,67+53=79,67;

КК (2012)= 64,67+54=84,67.

КТ:

КТ (2010)= 298,23+299,472=897,17;

КТ (2011)= 298,23+299,473=1196,64;

КТ (2012)= 298,23+299,474=1496,11.

КО:

КО (2010)=13,3+82=29,3;

КО (2011)= 13,3+8 3=37,3;

КО (2012)=13,3+84=45,3.

Кс: yt=91,33+3t;

Кс(2010)=91,33+3*2=97,33

Кс(2011)=91,33+3*3=100,33

Кс(2012)=91,33+3*4=103,33

Сравнение вариантов прогноза проведем на основе таблицы 19.

Таблица 19 - Выбор варианта прогноза развития ООО «Русь-Бейкери»

Показатель	Вариант прогноза	Значения по годам
		2010	2011	2012
1) ВР, тыс. руб.	1	512289,53	2054281	8237666,8
	2	125757	185652	245547
	Рекомендуемый	512289,53	2054281	8237666,8
3) КК, %	1	75,6	81,65	88,18
	2	74,67	79,67	84,67
	Рекомендуемый	75,6	81,65	88,18
4) КТ, тыс. руб./чел.	1	2561,45	10271,4	41188,33
	2	897,17	1196,64	1496,11
	Рекомендуемый	2561,45	10271,4	41188,33

Рекомендуемый прогноз выбираем оптимистический. По таблице можно сделать вывод что, 1 вариант прогноза наиболее соответствует действительности. С учетом существенного роста показателей за последние три года, прогнозные значения растут большими темпами.

Рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2010г. Исходные данные для планирования представим в таблице 20.

Таблица 20 - Показатели деятельности ООО «Русь-Бейкери»

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2009г.
1. Выручка от реализации продукции (ВР)	тыс. руб.	127753
2. Переменные затраты	тыс. руб.	42392
3. Валовая маржа (ВМ)	тыс. руб.	85361
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) - доля покрытия затрат	доли ед.	0,67
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.	3,01
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	85449
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	127535,82

Порог рентабельности для ООО «Русь-Бейкери» равен 127535,82 тыс.руб. Определим требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок:

сохранения той же величины валовой маржи (85361тыс. руб.);

сохранения той же величины постоянных затрат (85449тыс. руб.);

снижения коэффициента валовой маржи (0,67доли ед.)

Приведем расчеты в таблице 21.

Таблица 21 - Целевые значения показателей предприятия на 2010 г.

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2009 г.	Расчет
1. Выручка от реализации продукции (ВР)	тыс. руб.	127404
2. Переменные затраты	тыс. руб.	42043
3. Валовая маржа (ВМ)	тыс. руб.	85361	допущение
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ)	доли ед.	0,67	допущение
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.	3
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	85449	допущение
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	127536

Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год совпадает за 2009 г., что допустимо при принятии плановых решений.

Заключение

рентабельность ликвидность банкротство предприятие

Комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Русь-Бейкери» представляет следующую картину.

Что есть? В настоящее время предприятие является убыточным и находится на стадии спада. Спад характеризуется снижением финансовых показателей, увеличением показателей убыточности, снижением оборотов.В результате анализа выяснилось, что на предприятии нет четкой и эффективной стратегии. В 2009 г. ООО «Русь-Бейкери» находилось в критической зоне хозяйствования. По результатам SWOT-анализа выявлены следующие слабые стороны:

1. недостаточное количество современной техники и оборудования

2. Отсутствие инвестиционных возможностей

3. Недостаточное количество современной техники и оборудования

Что нужно? Для того чтобы выйти из кризиса, ООО «Русь-Бейкери» необходимо снижать убыточность активов и увеличивать отдачу оборотных активов. Стратегию переориентации необходимо применить к производству новой линии продукции. Стратегию диверсификации можно применить к продуктам производства, относящимся к «дойным коровам».

Как делать? В изменяющихся условиях внешней среды ООО «Русь-Бейкери» следует разработать новую стратегию, которую можно сформулировать как «выход из кризисной зоны хозяйствования и развитие в дальнейшей перспективе». Основными направлениями для достижения данной стратегии будут являться:

борьба за региональные рынки сбыта;

проведение ограниченного маркетингового исследования.

Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль.

Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании

инвентаризация расчетов и контроль за оборотом денежных средств;

поиск дешевых поставщиков;

Таким образом, для укрепления своей позиции на рынке, у ООО «Русь-Бейкери» имеются все возможности, лишь необходимо правильно подойти к реализации своих целей, и тогда предприятие сможет выйти из кризиса.

Список используемой литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебно-практическое пособие - М.: Дело и сервис, 1998.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Вершигорова Е. Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 1998.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, учебник, 3-е издание. - М.: Гардарика, 1998.

6. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент, учебное пособие. - Минск: Экоперспектива, 2004.