Структура и функции аппарата управления районного потребительского общества (райпо)

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛКООПСОЮЗ

Учреждение образования

«Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по менеджменту

на тему:

«Структура и функции аппарата управления районного потребительского общества (райпо)»

Выполнил:

студент гр. Э-41

Варвашевич В.С.

Проверила:

доцент

Левченко Е.А.

Гомель

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и значение управления в деятельности организации

1.1 Содержание процесса управления

1.2 Типы организационных структур, их характеристика

1.3 Организационные структуры фирм в развитых капиталистических странах

Глава 2. Анализ структуры и функций аппарата управления райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика райпо

Введение

Создание организационной структуры управления является важнейшим условием деятельности организации. Структура является необходимым атрибутом всех действующих систем, так как она определяет ее устойчивость. Достижение поставленных целей организации, реализация ее стратегии, успешное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления. Даже в хорошо работающих корпорациях и фирмах при возникновении сбоев в функционировании, высшее руководство ставит вопрос о необходимости совершенствования действующих структур.

Целью данной курсовой работы является изучение и оценка структуры и функций аппарата управления районного потребительского общества (райпо). В ходе написания курсовой работы необходимо выполнить следующие задачи:

изучить содержание процесса управления;

охарактеризовать существующие типы организационных структур;

рассмотреть организационные структуры фирм в развитых капиталистических странах;

дать организационно-экономическую характеристику райпо;

проанализировать систему управления райпо, его органы управления и функциональный аппарат и их задачи, а также документы, регламентирующие деятельность райпо;

оценить эффективность организационной структуры райпо;

разработать пути совершенствования структуры аппарата управления.

Предметом для изучения служит Наровлянское райпо, объектом - его организационная структура и ее совершенствование.

В ходе написания курсовой были использованы следующие методы: статистический, аналитический, диалектический, хронологический, метод группировок, индукции, дедукции и др.

Виды организационных структур достаточно хорошо охарактеризованы в учебной литературе. Особо хотелось бы выделить учебники А.К. Федени «Основы менеджмента» и «Основы менеджмента» под редакцией И.В. Пичужкина, В.Н. Жаркова, С.А. Максимова.

Глава 1. Сущность и значение управления в деятельности организации

1.1 Содержание процесса управления

Управление определяется как элемент, функция организационных систем различной природы, обеспечивающая поддержание деятельности по реализации программ и достижении целей. В одном из первых учебников по научным основам управления производством управление определялось как целенаправленное воздействие на коллективы для организации и координации их деятельности.

В упрощенном виде модель функционирования управления показана на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1

В общей схеме функционирования систем управления субъект управления, как ее активная часть, вырабатывает управляющие воздействия в виде сигналов, команд, которые поступают к объекту управления, представляющую по отношению к субъекту пассивную, исполнительную часть системы. В свою очередь объект управления, воспринимая управляющие воздействия, приводит свое состояние в соответствие с полученной информацией. О реагировании и поведении объекта на управляющее воздействие субъект получает информацию через канал обратной связи. В зависимости от состояния объекта, возникающих ситуаций, целей и задач субъект управления принимает решение и передает новые управленческие воздействия.

Таким образом, процесс управления предполагает наличие управленческого объекта (управляемая часть системы) и субъекта (управляющей части системы).

Под объектом управления следует понимать отдельную структуру либо организацию в целом, на которую направлено управляющее воздействие. Субъект управления -- орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие.

В качестве субъектов управления обычно выступают законодательные, исполнительные, правовые органы власти, отраслевые, ведомственные и территориальные органы управления, собственники, хозяйственные руководители, менеджеры.

Объекты управления -- это экономика всех уровней, ресурсы, факторы производства.

Управляющие воздействия представлены всеми законодательными, распорядительными документами, программами, положениями, инструкциями, указаниями руководителей и собственников.

Обратная связь осуществляется через систему наблюдений и контроля, доклады, сообщения, отчеты.

На данный момент не существует единой классификации обширной гаммы видов управления, однако наиболее употребляемые виды, формы и способы управления в литературе встречаются.

По виду субъекта управления основными разновидностями управления являются:

индивидуальное, личностное управление -- это управление, при котором права и полномочия находятся у одного человека, называемого начальником, руководителем;

коллективное управление -- это управление, когда субъект управления представляет коллегиальный орган, за которым сохраняется право вырабатывать и принимать решения сообща;

международным считается управление, когда объектами и процессами управления осуществляют уполномоченные международные организации (ассоциации, агентства, фонды) и органы;

государственное управление -- это управление со стороны государственных, исполнительных, правовых органов и руководящих их лиц;

муниципальное, местное управление -- это управление осуществляемое местными органами власти;

ведомственное управление -- управление специальными. организациями или органами, именуемые ведомствами;

управление со стороны собственника -- осуществляет сам собственник объекта;

уполномоченное управление -- это управление, при котором управленческие действия осуществляются уполномоченными на то лицами, не являющимися собственниками.

С позиций макроэкономического подхода по признакам объекта управления различают управление мировой экономики, то есть экономическими объектами, в которых участвуют несколько государств. Управление в одной стране разделяется на виды, называемые управление сферами экономики, отраслями, хозяйства, направлениями экономической деятельности. В составе управления экономикой выделяют региональное управление, управление предприятиями, компаниями, фирмами. Отдельно по признаку объекта управления выделяют управление индивидуальным предпринимательством и домашним хозяйством.

На микроэкономическом уровне, в организационных системах выделяют управление технической подготовкой производства, основным и вспомогательным производством, персоналом, инновациями, финансами, сбытом продукции, затратами, производительностью, факторами интенсификации и т. д.

Управляющие воздействия бывают централизованные, когда управляющие действия формируются одним органом и передаются многочисленным объектам управления, и децентрализованные -- когда управляющие воздействия какого-то объекта передаются самому объекту.

В теории и практике менеджмента различают три способа или метода управления. К ним относится организационно-распорядительное управление, экономический, стимулированный метод управления и социально-психологическое управление.

Комплексная проблема времени связана с интенсификацией всего процесса управления, которая в конечном итоге ведет к экономии времени.

Осуществление этапов процесса управления сводится к различным типам его осуществления [1, с. 67--72]. Линейный тип используется при полной определенности относительно элементов процесса управления и характеризует строгую последовательность осуществления этапов. Корректирующий тип процесса управления возможен при необходимости корректировки каждого из этапов процесса управления при недостаточной определенности. Ситуационный тип используется в условиях неопределенности, начинается как бы с ситуации, из которой исходит поиск проблемы и разработка управленческого решения. В определенных практических условиях и конкретных обстоятельствах используется разветвленный тип процесса управления: поисковый, целевой, программный типы.

Таким образом, менеджер, выполняя управленческие воздействия на управляемый объект, приводит его в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесса управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

На практике управленческие действия будут складываться в определенной последовательности и комбинации интеллектуальных операций, поисковых, исследовательских, аналитических, информационных, коммуникационных, организационных и др. При этом одни и те же операции при необходимости могут использоваться для разных задач и в реализации разных функций управления. Последовательность выполнения элементов управленческого процесса по составу очередности, содержанию составляющих его операций, получила название управленческой процедуры.

Способ выполнения управленческих операций при рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой технологией.

В зависимости от характера управленческих решений используются альтернативные варианты операций в определенных комбинациях и последовательностях. Однако существует общая закономерность поэтапного осуществления процесса управления.

В учебной литературе этапы процесса управления характеризуют процессуальные функции управления как целеполагание, определение ситуации, распознавание проблемы и осуществление решения.

Цель управления, как идеальный образ желаемого, является исходным этапом процесса управления, начальный этап оценки ситуации и выработки управленческих решений. В свою очередь ситуация представляет состояние управляемого объекта, которое оценивается относительно цели. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Управленческое решение - это не только план действий руководителя, но и реальное разрешение в практике возникшей проблемы изменение ситуации для достижения нового состояния объекта.

1.2 Типы организационных структур, их характеристика

В современном менеджменте сложилось два типа управления: бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Многие современные предприятия были построены на принципах, сформулированных еще в начале XX века. На протяжении многих десятилетий предприятия создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, механистических, классических или бюрократических.

Слово «бюрократия» ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой, многочасовых ожиданий для получения справок и др. Все это встречается в действительности. Однако следствием всех возникающих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а упущение в осуществлении правил работы, трудности, вызванные масштабом организации, поведением сотрудников, несовершенным процессом управления.

Концепцию бюрократической структуры управления разработал немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной иерархии, которая предусматривала систему коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. Принципиальными положениями нормативной модели являются следующие:

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалифицированными требованиями в данной должности. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов и распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

В такого типа организационных структурах, эффективно работающим считается такое подразделение, в котором хорошо исполняют должностные и другие предписания, широко используют современную технику и научные методы организации труда. Они показали свою эффективность при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве, которые нуждаются в слаженной четкой работе большого количества людей, работающих на достижение единой главной цели.

Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам. Такой тип структур не способствует росту потенциала людей ввиду преувеличения значимости стандартизированных правил, процедур и норм, ограничивает взаимодействие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, отсутствие которой сказывается и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации, обмене информации и координации деятельности различных ее подразделений.

В целом организация, построенная по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

В начале 60-х годов стало очевидным, что недостатки организационных структур, стали превышать их достоинства. Ведущие организации начали разрабатывать и внедрять более гибкие типы организационных структур, которые могли быстрее реагировать на динамично меняющиеся внешние условия и появление новых наукоемких технологий. Такие организационные структуры называют адаптивными или органическими, так как у них появляются возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде, как это делают живые организмы, потребностям самой организации.

Процессы глобализации, острая конкурентная борьба меняют стратегию и структуру организации. Все большее внимание привлекают структуры гибкие и адаптивные, которые сравнительно легко могут менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, они создаются на временной основе для решения проблем, реализации проектов и программ.

В литературе сравнение бюрократического и органического типов организационных структур управления обычно производят по некоторым параметрам [3, с. 121], наиболее значимые представлены в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Параметры сравнения	Бюрократический тип	Органический тип
Концепция построения Тип руководства Формализация отношений Организация труда Источник эффективности	Четко определенная иерархия Моноцентрический, постоянный Четко определенные обязанности и права Жесткое разделение функций Рационально спроектированная структура	Гетерархия (отсутствие иерархии) Полицентрический, смена лидеров по ситуации Изменяющаяся система норм и ценностей Временное закрепление функций за группами Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают, партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Линейная структура управления (рис. 11.1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11.1. Схема линейной структуры управления

Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления (рис. 11.2). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения -- это отделы производства, маркетинга, финансов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11.2 Схема функциональной организационной структуры управления

Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

Недостатки: в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.

Линейно-функциональная структура (рис. 11.3) представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11.3 Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры [7, с. 47]

Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.

Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 11.4.).

При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Следует иметь ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.

1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА:

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11.4 Виды дивизиональных организационных структур

Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. В литературе иногда проектные структуры называют адхокра-тическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.

Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, связанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработки группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура. Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. В такой решетчетой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ. При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем. На рис. 11.5 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой -- без его [3, с. 123]. Предложенные варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту. Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалисты.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров,

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5--7 до 20--25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали (рис. 11.6).

В структуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

Бригадная форма организации труда была вызвана к жизни в 80-е годы динамичными процессами обновления продукции и появлением новых технологий, усилением конкуренции на рынках, повышением требований к качеству изделий и обслуживанию потребителей. Широкое развитие бригадные структуры получили в ведущих американских и западных корпорациях, которые создали различные по степени автономии бригады, работающие по принципу проектных групп.

При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.

В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.

управление районное потребительское общество райпо

1.3 Организационные структуры фирм в развитых капиталистических странах

В последние десятилетия в связи с возросшей интеграцией организационные структуры в фирмах и корпорациях развитых капиталистических стран стали неустойчивыми и недолговечными. Раньше они не менялись в течение нескольких поколений. Теперь же, как утверждают исследователи-практики западного бизнеса, не успеет компания провести крупную реорганизацию, как возникает необходимость в новой.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3--5 лет. Известны случаи, когда руководители крупных фирм отказывались публиковать сведения об организационных структурах, ссылаясь на неизбежность устаревания информации.

Формы, методы и способы реорганизации управленческих структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:

1) совершенствование структур за счет внутренних упрощений;

2) замена структур механистического типа на адаптивные;

3) инкорпорирование органических структур в существующую механистическую;

4) создание конгломератов;

5) формирование структур будущего -- модульных и атомистических организаций.

1. Совершенствование структур за счет их упрощения. Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

Масштабы таких реорганизаций могут быть настолько значительными, что их можно в полном смысле назвать революционными. Примером может служить децентрализация известной корпорации «Дженерал Моторс», осуществленная в 20-е гг. Ал'ьфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации подверглись и ряд крупных корпораций: «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др. Упрощение структуры в корпорациях также осуществляется путем сокращения штабных отделов (или числа их работников), уменьшения количества дивизиональных подразделений или замены сложной структуры более простой. Так, некоторые фирмы, особенно не очень большие, отказываются от матричной структуры из-за ее сложности и переходят на линейно-функциональные'.

Понятие «упрощение структуры» в определенной степени зависит от внешних, временных, пространственных условий, в которых работает фирма. То, что для одной фирмы считается простой структурой, для другой может быть сложной. И даже для одной фирмы в разные периоды ее развития одна и та же структура может оказаться простой или, наоборот, сложной. В качестве примера можно привести «Дженерал Моторс», которая в 1984 г., спустя 60 лет после слоуновской децентрализации, реорганизовала часть своей структуры, сделав ее более централизованной. Реорганизация произошла за счет сокращения количества отделений, производящих разные виды автомобилей, с пяти до двух.

2. Замена структур механистического типа на адаптивные. Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. И для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичным примером является реорганизация, проведенная известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации «Крайслер», когда в 1978 г. он стал президентом компании.

3. Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнесцентров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы. Выше мы подробно рассмотрели этот вопрос. Приведем дополнительно два конкретных примера из практики совершенствования организационных структур в американских корпорациях.

В 1980 г. в корпорации «Форд Моторс» была создана группа «Веральди» для разработки в сжатые сроки новых моделей автомобилей («Таурус» и «Сейбл»). Специалисты из отделов планирования, проектирования, технологии, производства и маркетинга были объединены в одну команду, отвечающую за конечный результат. Группа использовала предложения, вносимые инженерами, мастерами и рабочими производственных цехов. Работа была проведена успешно. Основываясь на положительном опыте этой группы, руководство «Форд Моторс» перевело всю систему разработки нового продукта на принцип проектных структур.

Еще одним примером прогрессивного построения структуры является организационная структура корпорации 3 М. Она построена по продуктовому принципу и при каждом таком отделе имеет проектную группу (венчур, центр) по развитию продукта или технологического процесса.

4. Создание конгломератной структуры. Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом--дивизиональная по территориальному принципу, в третьем -- матричная и т. д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Большинство конгломератов возникает не столько за счет внутреннего роста, сколько за счет слияний и поглощений других фирм. Примерами могут служить такие гиганты, как «Аи Ти Аи», «Оливетти», «Самсунг», «Пепсикола» и др.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

5. Формирование модульных и атомистических организаций.

Рассмотренные направления преобразования организационных структур менеджмента охватывают длительный период его развития, в том числе и последние десятилетия. Однако все исследователи, специалисты и практики единодушны в оценке наступившего в 90-е гг. этапа развития общественного производства как качественно нового этапа перехода от индустриальной фазы к информационной. На этом этапе осуществлено революционное преобразование производства и, по прогнозам ученых, оно должно вызвать и революционные преобразования в менеджменте, его структурах. По образному выражению председателя правления «Дженерал Электрик» Джека Уэлча, «по сравнению со стремительными переменами, ждущими нас в 90-е гг., 80-е покажутся просто пикником, прогулкой в парке. Конкуренция станет еще беспощадней. Уровень совершенства, к которому мы тянемся, каждый день будет подниматься все выше».

Ученые предсказывают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контракт-ные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации.

Представляя собой наиболее ярко выраженную форму органических структур, модульные и атомистические организации будут иметь новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это -- направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

Глава 2. Анализ структуры и функций аппарата управления райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика райпо

Наровлянский район один из самых южных на Гомельщине, расположен в бассейне реки Припять. Земля в основном равнинная. Но главное богатство Наровлянщины ее природа: заливные луга, леса, речные затоны, старики, многочисленные притоки Припяти. Богата и разнообразна флора и фауна.

Наровлянский район образовался в 1924 году. Он объединял три волости (Наровлянскую, Мухоедовскую и Дерновичскую) и входил в Мозырский округ. На территории 24-х сельских Советов проживало 35 тысяч жителей; располагалось 95 населенных пунктов, 6356 дворов. Работало 13 паровых мельниц, 7 мелких конезаводов, 3 дегтярных, один по выпуску мела, 3 столярных мастерских, 27 кузниц. Действовало 27 школ, одна церковь, районная библиотека, краеведческое товарищество, 3 постовых отделения. В 1925 году была создана первая артель «Красный Маяк», начала выпуск сладкой продукции фабрика «Чырвоны Мазыранiн». Открылась районная больница, 2 аптеки. В 1926 году вступили в строй 4 кирпичных завода. В 1929 в д. Александровка образовался колхоз «1-ое августа». В 1934 году машинно-тракторная станция.

Географическая площадь района составляет 158638 гектаров, из них 12383 гектаров леса, 22721 сельхозугодий, 13053 гектаров пашни, 9129 луговых угодий, 3337 гектаров пастбищ. Балл сельхозугодий - 25,6, пашни - 27,7.

Численность населения района - 12576 человек, из них в городе проживает 8152 человек, в сельских населенных пунктах -4424.

В административном отношении территория района разделена на 5 сельских Советов, в которых имеется 35 населённых пунктов.

В районе работает 5 промышленных предприятий: 1 строительная организация, 1 - транспортная, 2 предприятия связи, 1 организация, обслуживающая сельское хозяйство, один комбинат бытового обслуживания населения, 2 банка, районное потребительское общество, 2 дорожно-эксплуатационных участка, 2 сельскохозяйственных производственных кооператива, 3 коммунальных сельскохозяйственных унитарных предприятия.

Социальную сферу города и района представляют 10 общеобразовательных школ (из них 3 школы-сада), 7 дошкольных учреждений, Центр коррекционного развития, обучения и реабилитации, детский социальный приют, ПТУ. учебно-производственный комбинат, 8 сельских домов культуры, 4 сельских клуба, 1 районный дом культуры, 7 домов, социальных услуг, 13 сельских библиотек, 1 городская библиотека, 1 детская библиотека, Этнографический музей, Центр ремесел, Детская школа искусств, киновидеопредприятие, 12 сельских киноустановок, центральная районная больница, 2 амбулатории общей практики, 12 ФАПов, стадион, 11 спортзалов.

Район специализируется на мясомолочном направлении. В сельском хозяйстве занято 610 человек.

В результате аварии на ЧАЭС в связи с высоким радиоактивным загрязнением, начиная с 1986 года, в районе было отселено 36 населенных пунктов с численностью населения 6485 человек.

В районе постоянно проводится работа, направленная на стабилизацию экономики района, создание необходимых условий для жизни и быта населения, предъявляются высокие требования и спрос к руководителям предприятий, организаций, учреждений и хозяйств не только за результаты в экономике, но и за организацию работы по удовлетворению нужд и запросов граждан. Ведется работа по улучшению условий труда и быта в трудовых коллективах, решению социальных проблем по месту жительства.

В районе реализуется ряд социальных программ, сохранена и поддерживается в удовлетворительном состоянии материальная база социально-культурного комплекса, принимаются меры но увеличению объема услуг населению. В 2003 году Наровлянский район стал первым на Гомельщине, в котором началось внедрение нормативов социальных стандартов. На сегодняшний день в районе полиостью выполняются 43 из 44 стандартов. Не выполнятся 1 стандарт в области образования, так как в районе отсутствуют специализированные учреждения для детей с особенностями психофизического развития.

Многое в районе делается для благоустройства населенных пунктов. Парки и скверы, жилые, общественные и административные здания, площадки для занятия спортом и игр обновляются и реконструируются. Благоустроены и озеленены мемориальные комплексы, обелиски, памятники. Летом утопают в радужных красках цветов клумбы на юродских и сельских липах. Все перечисленное является частью нашей повседневной жизни. Красота, ухоженность и уют Наровлянщины - это визитная карточка нашего района и его жителей.

Неоднократно Наровля становилась победителем областных и республиканских смотров и конкурсов благоустройства среди городов своей категории. Жители города могут с полной уверенностью и гордостью заявить, что Наровля одна из самых чистых городов страны.

Наровлянский районный союз потребительских обществ был создан в декабре 1943 года. В ею состав входит 5 сельских потребительских обществ. 1 марта 1996 года образовано Наровлянское районное потребительское общество, зарегистрированное решением Наровлянскго райисполкома 08.04.2004 года №212 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400056297.

Председателем правления райгю 02.12.2002 года избранна Мацак Галина Владимировна.

По состоянию на 01.01.2006 год структура райпо представлена следующим образом ОСП "Продторг" райпо (схема 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2.1 Организационная структура Наровлянского райпо на 01.01.2006 года

В зоне деятельности потребительской кооперации района проживает 12,8 тыс. человек, в т.ч сельского населения 4,3 тыс. человек, в райцентре 8,5 тыс. человек.

Потребительская кооперация района объединяет на демократических началах 3019 пайщиков с паевым фондом 2990.5 тыс. руб.

Потребительское общество - самая крупная торгующая организация в районе. На ее долю приходился 57.6 % всею товарооборота района и 45,8% товарооборота в районном центре.

Процент охвата денежных доходов населения района товарооборотом райпо - 39,1 %.

Торговлю в райпо осуществляют 41 магазин с торговой площадью 4929 м2, что составляет 388 м2 на 1000 жителей при нормативе 260 м2. Обслуживание 24 малых населенных пунктов, не имеющих стационарной сети осуществляет 3 автомагазина.

Общественное питание осуществляет свою деятельность и через 17 предприятий с числом посадочных мест 1511. Обеспеченное посадочными местами 12 мест на 1 тысячу жителей при нормативе 12 мест.

Складское хозяйство включает в себе 4 склада обшей площадью 2562 м2, 1 склад-холодильник мощностью 100 тонн. Заготовительная отрасль представлена:

- 1 приемно-заготовительных пункт

- 2 овощехранилища на 685 тонн.

- склад вторсырья площадью 200 м2

Комбинат кооперативной промышленности имеет цех хлебопечения с мощностью 5,3 тонны в сутки.

За 2005 год Наровлянским райпо обеспечен объем розничного товарооборота в размере 7752 млн. руб. Темп роста в сопоставимых ценах к уровню 2004 года составил 107,1 %. Товарооборот общественного питания составил 1 196 млн. руб., или 103,9% к 2004 году в сопоставимых ценах.

Реализовано товаров на 1 жителя на 610,9 тыс. руб.. при среднеобластном показателе 706,4 тыс. руб.

Отмечена тенденция снижения степени освоения денежных доходов населения розничным товарооборотом. Если в 2004 году 40,7%, то за 12 месяцев 2005 года - 39.1 %.

Потребительских товаров в 2005 году произведено на сумму 542 млн. руб., темп роста к 2004 году - 109,7%.

Заготовительный оборот райпо за 2005 год составил 921,7 млн. руб. Темп роста к 2004 году - 115,6%.

Темп роста реализации сельхозпродукции и сырья за прошедший год составил 166,9% при среднеобластном - 120,8%.

Обеспечено выполнение прогнозных темпов по оказанию платных услуг населению. За 12 месяцев 2005 года райпо оказано услуг на 30 млн. рублей (132,5% к 2004г.), в т.ч. бытовых на 11,5 млн. руб. (201,8% к уровню 2004г. в сопоставимых ценах), сельскому жителю оказано услуг на 2,5 млн. руб.

Как следствие роста объемных показателей являйся рост налоговой нагрузки. Так, за 12 месяцев текущего года в бюджет уплачено 699 млн. руб., в 2004 году - 412 млн. руб. Прогнозируемая сумма налогов 2006 года - 766 млн. руб.

В связи с формированием в районе 6 населенных пунктов нового типа (агрогородков) в райпо запланировано:

- обновление и реконструкция торговой сети;

- укрепление и совершенствование материально-технической базы:

- оснащение объектов торговли новыми современными видами холодильного, торгового и весоизмерительного оборудования.

Таблица 2.1. Показатели по труду и заработной плате по Наровлянскому райпо за 2003 - 2005 гг.

Показатели	2003 год	2004 год	2005 год	Темп изменения, %
				2004 г. в % к 2003 г.	2005 г. в % к 2004 г.
1	2	3	4	5	6
1. Розничный товарооборот в ценах, млн руб.
действующих	4464,4	5560	6555	124,54	117,9
сопоставимых	3188,9	3791,4	4682,1	124,54	117,9
2. Среднесписочная численность работников, чел.	344	262	251	76,16	95,80
3. Производительность труда, млн. руб	13,0	21,2	26,1	163,08	123,11
4. Фонд заработной платы, млн руб.	450,9	606	734,2	134,4	121,16
5. Уровень фонда заработной платы, %	10,1	10,9	11,2	107,92	102,75
6. Среднегодовая заработная плата, млн. руб.	1,31	2,31	2,93	176,34	126,84
7. Прибыль от реализации, млн. руб.	-120	-31	-54	+89	-23
8. Чистая продукция, млн. руб.	330,9	575	680,2	173,77	118,30
9. Расходы на оплату труда, млн. руб.	28,2	36,1	46,6	128,01	129,09

Итак, необходимо проанализировать показатели по труду и заработной плате Наровлянского райпо. В период с 2003 г. по 2005 г. наблюдается увеличение фонда заработной платы: в 2004 г. по сравнению с 2003 - на 34,4 %, в 2005 г. по сравнению с 2004 г. - 21,6 %. Уровень фонда заработной платы показывает долю величины фонда заработной платы в сумме розничного товарооборота. Этот показатель также увеличивается за исследуемый период, что свидетельствует о более быстром росте величины фонда заработной платы по сравнению с темпом роста розничного товарооборота и в итоге приводит к росту расходов на оплату труда. Анализируя среднегодовую заработную плату нельзя не отметить значительное ее увеличение в 2004 г. по сравнению с 2003 г. - на 76,3 %, в 2005 г. по сравнению с 2004 г. - на 26,84 %. Это во многом объясняется сокращением среднесписочной численности: в 2004г. она составила 262 человека, что на 23,84 % меньше, чем в 2003г. Т.е произошло перераспределение расходов на оплату труда, но как показывает уровень фонда заработной платы, оно было произведено с недостаточной эффективностью.

Таблица 2.1.2 Динамика производительности труда по Наровлянскому райпо за 2003 - 2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Темп изменения, %
				2004 г. в % к 2003 г.	2005 г. в % к 2004 г.
1. Производительность труда, измеренная:
розничным товарооборотом:
а) в действующих ценах, млн.руб.	13,0	21,2	26,1	163,08	123,11
б) в сопоставимых ценах, млн.руб.	9,3	15,2	18,7	163,44	123,03
в) по чистой продукции, млн.руб.	9,6	6,9	6,9	71,88	100,00

Таблица 2.1.3 Основные средства торговли и эффективность их использования по Наровлянскому райпо за 2003 - 2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Темп изменения, %
				2004 г. в % к 2003 г.	2005 г. в % к 2004 г.
1. Розничный товарооборот, всего, млн руб.	4464,4	5560,0	6555,0	124,54	117,9
2. Среднегодовая стоимость основных средств, млн руб.	2472	2560	2715	103,56	106,05
3. Прибыль от реализации, млн руб.	-120	-31	-54	+89	-23
4. Фондоотдача, руб.	1,8060	2,1719	2,4134	120,26	111,12
5. Фондоемкость, руб.	0,5537	0,4604	0,4142	83,15	89,97
6. Фондовооруженность, млн. руб.	6,7541	9,1756	10,5070	135,85	114,51
7. Фондорентабельность, %	-4,85444	-1,2109	-1,9889	+3,6435	-0,7780
8. Численность работников, чел.	344	262	251	76,16	95,80

Таблица 2.1.4 Динамика доходов от реализации товаров по Наровлянскому райпо за 2003 - 2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Темп изменения, %
				2004 г. в % к 2003 г.	2005 г. в % к 2004 г.
1. Розничный товарооборот, млн. руб.	4464,4	5560,0	6555,0	124,54	117,90
2. Доходы от реализации:
сумма, млн. руб.	4069	5769	7098	141,78	123,04
уровень, % к товарообороту	91,14	103,76	108,28	113,85	104,36

Таблица 2.1.5 Расходы на реализацию Наровлянского райпо за 2003 - 2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Темп изменения, %
				2004 г. в % к 2003 г.	2005 г. в % к 2004 г.
1. Розничный товарооборот, млн. р.	4464,4	5560	6555	124,54	117,90
2. Расходы на реализацию:
сумма, млн. р.	1287	1467	1786	113,89	121,75
уровень, % к товарообороту	28,83	26,83	27,24	91,50	103,26
3. Размер изменения уровня расходов на реализацию, %	___	-2,45	+0,86	___	___
4. Сумма относительного изменения расходов, млн. р.	___	-38,94	+15,36	___	___
5. Темп изменения расходов на реализацию, %	___	113,99	121,75	___	___

Таблица 2.1.6 Динамика прибыли по Наровлянскому райпо за 2003 - 2005 гг.

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Темп изменения, %
				2004 г. в % к 2003 г.	2005 г. в % к 2004 г.
1.Розничный товарооборот, млн р.	4464,4	5560	6555	124,54	117,90
2. Доходы от реализации:
сумма, млн р.	4069	5769	7098	141,78	123,04
уровень, % к товарообороту	91,14	103,76	108,28	113,85	104,36
3. Доход, остающийся в распоряжении организации:
сумма, млн р.	5451	7413	9087	135,99	122,58
уровень, % к товарообороту	122,09	133,83	138,63	109,21	103,98
4. Расходы на реализацию:
сумма, млн. р.	1287	1467	1786	113,99	121,75
уровень, % к товарообороту	28,83	26,38	27,24	91,50	103,26
5. Прибыль от реализации товаров:
сумма, млн. р.	-120	-31	-54	+89	-23
уровень, % к товарообороту	-2,69	-0,56	-0,9	20,82	160,71
6.Операционные доходы, млн р.	____	46	12	____	26,09
7.Операционные расходы, млн р.	1	10	____	1000	____
8.Внереализационные доходы, млн р.	95	131	191	137,89	145,8
9.Внереализационные расходы, млн р.	123	39	68	31,71	174,36
10. Прибыль отчетного периода
сумма, млн. р.	-112	94	+5	___	79,79
уровень, % к товарообороту	-2,51	1,69	1,14	__	67,46

Размещено на Allbest.ru