Международный менеджмент. Формы внешнеэкономической деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. История развития менеджмента. Модели менеджмента

1.1 Классическая школа управления (1885-1920 гг.)

1.2 Школа человеческих отношений, поведенческая школа (1950 г. - по настоящее время)

1.3 Наука управления, или количественный подход (1950 г. - по настоящее время)

2. Международный менеджмент

2.1 Китайская Народная Республика

2.2 Менеджмент США

2.3 Модель менеджмента в Германии

3. Менеджмент России

3.1 Методологические принципы формирования российского менеджмента

3.2 Наша экономика и современный менеджер

3.3 Подходы к проект-менеджменту в России

Заключение

Список использованной литературы

1. История развития менеджмента. Модели менеджмента

Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса, частично - попыткой воспользоваться преимуществом техники, созданной в период промышленной революции, а частично - достижением горстки любознательных людей, имевших горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере развития этих областей знаний исследователи в области управления - теоретики и практики - узнавали всё больше о факторах, влияющих на успех организации.

История развития менеджмента связана с двумя подходами к управлению:

1. Управление производством (операциями), т. е. технической стороной производства;

2. Управление трудовыми коллективами (психологические факторы, стимулирование).

Рассмотрим основные школы в управлении.

1.1 Классическая школа управления (1885-1920 гг.)

Основателем классической школы считается американский инженер и менеджер Фредерик Уинслоу Тейлор. Он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.

В рамках этой школы уделялось внимание рациональному поведению человека. Ему отводилась роль механизма в среде производства.

До последнего времени в нашей стране подход Тейлора критиковался и характеризовался как "научная" система выжимания пота.

Развитие идей Ф.У. Тейлора было продолжено Анри Файолем (французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента), основавшим школу административного управления, которую он представил в виде шести направлений:

1. Техническая деятельность;

2. Коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

3. Финансовая деятельность (поиски капитала и его использование);

4. Защитная деятельность;

5. Бухгалтерская деятельность;

6. Администрирование (воздействие на личный состав).

Основной функцией управления он считал администрирование.

Им были сформулированы принципы управления:

1. Разделение труда;

2. Полномочия и ответственность;

3. Дисциплина;

4. Единоначалие (работник получает приказы только от одного непосредственного начальника);

5. Единство направлений (одна цель);

6. Подчинённость личных интересов общим;

7. Вознаграждение персонала;

8. Централизация;

9. Скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на руководящих должностях);

10. Порядок;

11. Справедливость;

12. Стабильность рабочего места для персонала (снижение текучести кадров);

13. Инициатива;

14. Корпоративный дух (персонал и руководство фирмы).

1.2 Школа человеческих отношений, поведенческая школа (1950 г. - по настоящее время)

Начало этому направлению положили Мери Фоллет - американский социолог и консультант по вопросам управления, и Элтон Мейо - американский социолог и психолог, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, М. Фоллет и Э. Мейо пришли к открытию роли человеческого и группового факторов.

Политика человеческих отношений должна включать ряд мероприятий, ведущих к удовлетворению текущих нужд работников.

1.3 Наука управления, или количественный подход (1950 г. - по настоящее время)

Количественные методы объединены под общим названием - исследование операций. В данном случае разрабатывается модель ситуации. Однако эти методы требуют специальной подготовки менеджеров.

Ситуационный подход.

Использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств.

Ситуационный подход увязывает конкретные приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации.

Системный подход.

Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы. Этот подход заключается в том, что он сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в определенной связи элементов этой системы.

Существуют открытые и закрытые системы.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, её действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать своё функционирование.

Процессный подход.

Основу заложил А. Файоль. Развивая его взгляды, авторы этого подхода рассматривают управление как сумму всех функций управления, т. е. управление рассматривается как непрерывный процесс.

Принято считать, что основными функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, контроль.

2. Международный менеджмент

2.1 Китайская Народная Республика

менеджмент предприятие внешнеэкономическая

Китай - активно развивающаяся страна, и изучение менеджмента в Китае очень интересно.

Для китайцев деньги без жизни - ничто, но и жизнь без денег лишена ценности. Китайцы готовы работать почти круглые сутки без выходных и праздников (единственное исключение - недельный отдых на китайский Новый год). Современные китайские предприниматели любят подчёркивать, что истинная мера жизненного счастья - это работа, которая одновременно приносит доход и моральное удовлетворение. Очевидным фактом является то, что китаец умеет находить интерес в любой работе и потому прилежно её выполняет. А где есть неподдельная личная заинтересованность и хорошие навыки, там легко появиться и общественному, и экономическому успеху. Отсюда и высокая конкурентоспособность китайских предприятий и магазинов. Одним словом, жизнь нужно использовать для того, чтобы зарабатывать деньги, а чтобы жить воистину, нужно быть богатым.

Классический для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего "административно-командный" стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчинённым, постоянно извиняться и благодарить их за труды. В китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм (руководство директором своими подчинёнными при удовлетворении тех потребностей последних, которые признаёт предприятие) как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости корпорации и защите интересов её членов. Бросается в глаза, прежде всего, совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает её хозяин. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя, представая для своих подчинённых одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского "искусства власти", только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику - вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать своё мнение при себе и "проглатывать" обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и, тем более, не спорить, а "безмолвно постигать" смысл происходящего.

Бдительный контроль начальства за действиями подчинённых считается разумным и необходимым.

Главным качеством китайского менеджера является виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другой гранью является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчинённых. Со своей стороны, служащие должны выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично её хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчёркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие.

Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и, тем более, забастовка, практически исключены.

Другим важным ограничением семейного бизнеса по-китайски является неспособность компании к расширению. Потребность хозяина сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности и нежелание эту деятельность диверсифицировать (распределять) вкупе с традиционной осторожностью китайских предпринимателей ставят свои жёсткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая компания, во главе которой встаёт член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.

Как всякий тип организации, китайские семейные предприятия имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К достоинствам таких компаний можно отнести сравнительно высокий уровень сплочённости её служащих, эффективное сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки (затраты, возникающие в связи с заключением контрактов), способность быстро откликаться на изменения обстановки, отсутствие необходимости в жёстком контроле персонала и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно назвать отсутствие инициатив и инноваций в среде низших служащих и чёткой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для сотрудничества.

До недавних пор американские компании переводили свои производственные мощности в Китай и нанимали китайцев для выполнения низкооплачиваемой работы. Теперь ситуация начинает меняться. Китайская экономика быстро растёт. Китайские компании совершили или планируют совершить целый ряд крупных международных сделок. Американцы обеспокоены: не исключено, что вскоре многим из них придётся работать под руководством китайских менеджеров.

При всём отторжении китайским истеблишментом (правящие круги) американского образа жизни, американский менеджмент завоёвывает Китай. Китайская лёгкая промышленность, и особенно швейное производство, переживает стадию активного развития. По некоторым данным, Китай - самый большой производитель одежды. 80% известных европейских марок шьют в Китае. Но существуют квоты (часть чего-либо допускаемого в рамках возможных соглашений и договоров) на вывоз готовой продукции из Китая. Идёт активное изучение возможностей российского рынка. Качество устраивает китайских партнёров. Но на российских фабриках давно не было полной загрузки, и они уже привыкли работать медленно. Многих пугают объёмы, которые требуются китайским заказчикам.

"Китайцам не свойственно навязывать свои правила игры", - отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. "Это особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну", - говорит Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии.

Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.

2.2 Менеджмент США

В передовых фирмах США в последние годы получила распространение концепция "производственной демократии" - формы соучастия, дающей работникам всех уровней организации право участвовать в решениях, затрагивающих их интересы. Выделяют четыре типа экспериментов по привлечению рабочих к управлению: на цеховом уровне, через рабочие советы, программу участия в прибылях, делегирование представителей рабочих в совет директоров корпорации (это является в США редчайшим исключением). Не последнюю роль играют и методы социотехнического планирования, ставящего своей целью интеграцию психологических и социальных нужд рабочих с внедрением новой технологии, что выразилось, в частности, в распространении полуавтономных бригад, кружков контроля качества (по японскому примеру). Вместе с тем "производственная демократия" способствует распространению эгалитаристских (равноправных) настроений среди трудящихся, у которых стремление всячески избежать риска, свойственное собственникам компании, входит в противоречие с принципом единоначалия на производстве и императивами (общими нравственными предписаниями) коммерческой эффективности.

В течение определённого времени серьёзной проблемой, которая представляла угрозу конкурентоспособности промышленности США в целом, было стремление извлекать краткосрочную прибыль. Поскольку акции всё большего числа американских компаний оказывались в инвестиционных портфелях взаимных и пенсионных фондов, главы исполнительных органов этих компаний попадали под усиливающееся давление по поводу повышения прибыли на вложенный капитал. Это было следствием конкуренции в области привлечения инвесторов из инвестиционных фондов. Поэтому определяющее значение стали иметь не долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 месяцев).

Такая "близорукость" оказалась гораздо меньшей проблемой для фирм, находящихся в одних руках или финансируемых, прежде всего за счет займов и выпуска облигаций. Им приходилось беспокоиться лишь о выплате процентов по займам, а не об уровне доходности инвестированного капитала. Поэтому они испытывали значительно меньшее давление в отношении увеличения текущей прибыли и могли сконцентрировать усилия на достижении долговременного роста и завоевании рыночной доли.

Все большее число руководителей американских компаний приходило к заключению, что если производственное подразделение испытывает трудности, то его проще продать или закрыть, чем тратить средства на оздоровление. Во многих случаях попытки максимизировать краткосрочную прибыль создавали угрозу жизнеспособности компании в долгосрочном периоде.

Например, нью-йоркский менеджер "American Telephone and Telegraph" поразил высшее руководство компании быстрым и впечатляющим увеличением уровня доходности и прибыли. Вскоре он был переведен на более высокий пост национального масштаба. Но его преемник столкнулся с ситуацией, грозящей разрушительными последствиями для телефонной сети Нью-Йорка. Абоненты, находящиеся вне города, не могли дозвониться до своих контрагентов в Нью-Йорке в течение рабочего дня, в городе практически невозможно было найти исправный телефон-автомат. Объяснение оказалось простым: "успешно действовавший" предшественник просто отказался от всех видов ремонтных работ, кроме самых важных, равно как и от капиталовложений.

Наибольшую выгоду от такой краткосрочной политики американских фирм получили японские компании, финансируемые своими материнскими банками (во всяком случае, вплоть до недавнего экономического спада в Японии, когда некоторые компании столкнулись с трудностями при выплате процентов по полученным кредитам). С течением времени некоторые американские корпорации решили игнорировать давление на свои активы и переориентироваться на расширение своей рыночной доли и долговременную политику (причем даже решительнее, чем японцы).

Несомненно, свою роль сыграли многие факторы, но решающим оказалась заинтересованность американских менеджеров в опционах (договор, по которому потенциальный покупатель или потенциальный продавец актива (товара, ценной бумаги) получает право, но не обязательство, совершить покупку или продажу по заранее оговорённой цене в определённый договором момент в будущем или на протяжении определённого отрезка времени), дававших им право приобретать акции своей компании со скидкой. Поскольку эффект опционов проявляется только через несколько лет, то, используя подобные финансовые стимулы, корпорации постепенно заставляли своих менеджеров фокусировать внимание на максимизации результатов корпоративной деятельности на годы вперед, а не на ближайшие месяцы. Лучший способ гарантировать в будущем рост стоимости акций компании и опционов, находящихся в руках менеджеров, - это получение высокой прибыли в 10-летней перспективе. При этом, однако, приходится отказываться от высокой нормы краткосрочной прибыли.

Конечно, практика опционов не нова, но в последнее время наблюдается тенденция к выпуску их на более короткий период. Более того, если время обращения опционов растягивается больше чем на 10 лет, то нет гарантии, что тот или иной менеджер сможет противостоять постоянному стремлению к максимизации прибыли в текущем квартале. Тем не менее, более частое использование долгосрочных стимулов и удлинение сроков обращения опционов привели к тому, что все большее число менеджеров меняет временные рамки своей ориентации.

В настоящее время ориентация на использование акций компаний в качестве стимула распространяется не только на наёмный персонал и менеджеров компаний: директора многих банков получают зарплату не наличными, а акциями банка. Использование акций в качестве стимула более чем что-либо другое объясняет успех США в проведении долгосрочных технологических инноваций. Основная масса новых состояний в стране создается сегодня менеджерами, которые осваивают новую продукцию или новый производственный процесс и публично размещают акции своих предприятий. Естественно, что значительное число акций они оставляют себе, и это составляет источник их богатства.

В США практика последнего времени показала, что ни одну глобальную идею не удается реализовать без соответствующих навыков менеджеров. От современного менеджера все больше и больше требуется глобальное видение проблем. Стратегии, какими бы всеобъемлющими они ни были, могут не воплотиться в жизнь до тех пор, пока руководители высших уровней компании не взглянут по-новому на свои обязанности.

Глобальное видение требует принципиально иного направления мысли по сравнению с предшествующими подходами. Традиционно работники многих международных фирм приобретали навыки управления в зарубежных командировках. Такие командировки, часто длившиеся несколько лет, были предпосылками дальнейшего продвижения по службе, особенно в европейских фирмах, и в меньшей степени в американских и японских компаниях. Командировки эффективно способствовали развитию навыков, требующихся для работы на международном уровне, в частности изучению языка и проведению международных переговоров. Но эти навыки недостаточны для достижения глобального видения. Многие опытные в международной сфере руководители так и не научились глобально мыслить. Значительную долю требуемых глобальному мышлению элементов составляют познавательные, аналитические, фактические и концептуальные навыки. Ими овладеть легче, чем теми, которые относятся к поведенческим, позиционным, т. е. присущи характеру личности.

Ведущие институты по подготовке менеджеров в США имеют хорошую базу для того, чтобы влиять на процесс развития глобального мышления. Программы обучения менеджеров позволяют достигнуть достаточного эффекта за недели, тогда как традиционные зарубежные командировки длятся годы. При этом целесообразнее развивать сразу глобальное мышление, минуя длительный процесс формирования навыков национального и многонационального менеджмента.

Сейчас преуспевающие американские менеджеры считают, что только те фирмы, которые первыми обеспечат себя глобально мыслящими специалистами, смогут добиться успеха и значительного конкурентного преимущества в ближайшие годы.

2.3 Модель менеджмента в Германии

Выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента:

1. Стимулирование профессиональной подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремёслам, и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16 - 21 года в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами. Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии - 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

2. Техническая подготовленность менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МБА (магистр делового администрирования) не является распространённой. Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии. Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3. Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими. Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. - всё это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приёме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями, и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

4. Расширенный объём ответственности и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. Высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их "мотивации" менеджер американского типа. Они считают, что руководитель или мастер должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

5. Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свыше 5 лет, а 6 из них - свыше 20 лет. Для немцев длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции. Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или "теневых работников". В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений.

6. Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная её доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остаётся техническое совершенствование и инновации. Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями, которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований.

7. Эффективные трудовые отношения.

Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнёрства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

8. Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Таким образом, проведённый анализ показывает, что немецкий стиль управления является довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей. Немецкий менеджмент по-своему обеспечивает высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль. Однако вопрос о возможности переноса немецкой управленческой практики представляется неочевидным, считается, что на этом пути есть определённые трудности. Во-первых, это культурные различия. Другая причина состоит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов.

3. Менеджмент России

3.1 Методологические принципы формирования российского менеджмента

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента.

Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает, в то же время, и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19-начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

Концепция копирования западной теории менеджмента не учитывает особенностей российского менталитета. России "надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать её в управлении экономикой..." Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии (научный труд) на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несёт и большую опасность.

Концепция адаптации западной теории менеджмента предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей.

В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции - стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого, в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, вводить новые методы повышения качества.

В результате, адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

Концепция создания российской теории менеджмента исходит из полного учёта особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо.

Необходимо отметить, что еще Альфред Маршалл (английский экономист, представитель кембриджской школы экономики) утверждал, что: "Экономическая наука - это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины". На наш взгляд, это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

3.2 Наша экономика и современный менеджер

Одно из узких мест осуществления перестройки экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров.

В настоящее время в большинстве российских вузов, ведущих обучение по данной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению (чаще всего называемая "Введение в теорию менеджмента" или "Основы менеджмента") преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт. В то же время, общепризнано, что менеджмент - это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков.

До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций ("кейс-стади") и др. Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано, в первую очередь, с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.

Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо.

По некоторым оценкам, "критическая масса" руководителей, специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать облик наших предприятий и организаций сообразно новым требованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа в народном хозяйстве РФ. А это не менее 3 млн. человек.

Сформировать такой корпус управленцев нового типа - задача исключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики, предпринимательства будет способствовать её решению, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое, конечно, зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и переподготовке кадров, по изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений управленческой науки на практике.

Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет.

Весьма ценным аспектом этого опыта в XX веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая ёмким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным. При этом, когда говорят "менеджмент", подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления.

Многое зависит от того, как руководитель распоряжается своим рабочим временем.

3.3 Подходы к проект-менеджменту в России

Зачем вообще нужен проект-менеджмент? Чем он отличается от просто менеджмента? На этот вопрос отвечает определение, данное Институтом проект-менеджмента:

Проект-менеджмент - это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта.

Проекты, как правило, имеют чётко поставленную цель, определённые ресурсы, бюджет и сроки исполнения. В большинстве случаев специфика их заключается в том, что работа над проектом должна вестись, не мешая остальным видам деятельности организации.

Внести дальнейшую ясность в это призвано другое определение.

Проект-менеджмент - это активный процесс использования соответствующих ресурсов организации в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко поставленных стратегическими целями изменений.

Таким образом, если суммировать все приведённые выше определения, можно упрощённо сказать, что проект-менеджмент - это процесс, направленный на достижение чётко поставленных целей проекта в определенные сроки, и использующий знания и ресурсы фирмы.

Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в существующих организационных рамках.

Дальнейшее развитие проект-менеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур. Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости.

Тем не менее, хотелось бы отметить, что новый инструмент не будет использоваться до тех пор, пока он не станет необходимым. Поэтому можно говорить о том, что лишь соответствующий уровень развития экономики западных стран обусловил такую востребованность проект-менеджмента, что эта теория выделилась в самостоятельную область знаний. В США даже появилась профессиональная квалификация "Проект-менеджер", которую можно получить в Институте проект-менеджмента.

В России отдельные организации как крупные промышленные или финансовые холдинги, так и небольшие фирмы, вынужденные выживать в "эпоху перемен", уже успешно перенимают и используют эти технологии. Тем не менее, пока рано говорить о повсеместном опыте успешного использования проект-менеджмента.

Хотелось бы подробнее остановиться на так называемом "Проект-менеджмент консалтинге", который предлагается разного рода фирмами - как, собственно, консалтинговыми, так и разработчиками и продавцами программного обеспечения.

Во многих случаях бросаются в глаза предложения "готовых решений" для проектов. Вероятно, такая реклама действительно заинтересовывает потенциальных клиентов. Однако, если задуматься о базовом определении проект-менеджмента - "применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта", - то становится очевидным, что никакого "готового решения" здесь в принципе быть не может.

Проект-менеджмент рассчитан на необычность поставленных задач для каждой отдельно взятой организации. И если для одной (например, торговой) фирмы уникальным проектом будет организация гастролей поп-звезды, то для другой (продюсерской) фирмы это - повседневная работа, а уникальным проектом может стать открытие новой студии.

Проект-менеджмент изначально не был коммерческим продуктом. Это область знаний, возникшая и развивавшаяся в соответствии с потребностями экономических субъектов. То, что он преподносится как таковой сейчас - это вполне естественное следствие развития теории до определенного практического уровня. Отрицательным моментом является то, что в России под его видом пытаются продавать нечто, совершенно не имеющее отношения к проект-менеджменту.

Очень часто он связывается лишь с развитием "электронных" проектов, таких как, например, создание интернет-сайта или установка нового оборудования или программного обеспечения.

Конечно, это тоже относится и к проектам, но проект-менеджмент не ограничивается только этими проектами.

Другое явление, также имеющее мало общего с проект-менеджментом, - это скрытая реклама программных продуктов под видом статей о проект-менеджменте и необходимости его внедрения.

Несмотря на то, что проект может быть любым, для отдельно взятой организации - это единовременное мероприятие, выполняемое одновременно с основной деятельностью. При этом руководитель проекта несет полную ответственность и регулярно отчитывается перед руководителем фирмы.

В целом, можно констатировать, что, несмотря на имеющиеся примеры эффективного использования проект-менеджмента в России и на работающих профессиональных консультантов, способных действительно содействовать развитию и управлению проектом, в России достаточно далеко от того, что под этим термином понимается на Западе.

Остаётся только надеяться, что со временем проект-менеджмент в России станет более системным и найдет достаточно широкую сферу применения.

Заключение

Внешнеэкономическая деятельность представляет собой процесс реализации внешнеэкономических связей. Она реализуется как на уровне государства, так и на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. Предприятием является хозяйствующий субъект, который на основе использования экономических ресурсов производит и реализует товары, выполняет работы, оказывает услуги. Внешнеэкономическая деятельность предприятия - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной интеграцией (объединением) и кооперацией (сотрудничеством), экспортом и импортом товаров и услуг, выходом на внешний рынок. На уровне предприятия внешнеэкономическая деятельность направлена на заключение и исполнение контрактов с иностранными партнёрами. Развитие внешнеэкономической деятельности даёт предприятию новые возможности, такие как использование преимуществ международной кооперации производства и свобода в принятии решений для осуществления своих производственных задач. Предприятие самостоятельно определяет вид своей деятельности и принимает решения по выполнению поставленных задач. Критерием выбора той или иной правовой формы внешнеэкономической деятельности являются экономические возможности и потребности предприятия.

Предприятие может осуществлять любые виды внешнеэкономической деятельности, если они не запрещены законом и отвечают целям, предусмотренным в уставе.

Классификация внешнеэкономических операций предприятий

Основным направлением внешнеэкономической деятельности в большинстве стран является внешнеторговая деятельность - обмен произведенной продукцией, работами, услугами между участниками внешнеэкономической деятельности путём проведения различного рода международных коммерческих (внешнеторговых) операций. Завершением данных операций являются коммерческие внешнеторговые сделки.

Классификация международных коммерческих (торговых) операций

Классификация внешнеторговых операций

1. По направлениям: экспортные, импортные, реэкспортные, реимпортные

2. По объекту: купля-продажа товаров, купля-продажа услуг, купля-продажа научно-технической продукции

3. По методу торговли: прямые, косвенные (через посредников)

4. По форме расчётов: денежная форма, встречная компенсационная торговля.

Внешнеторговые операции, прежде всего, классифицируются на экспорт, импорт, реэкспорт, реимпорт.

Реэкспорт - это вывоз за границу ранее ввезённых товаров, не подвергнувшихся в реэкспортируемой стране никакой переработке.

Реимпорт предполагает ввоз из-за границы ранее вывезенных товаров, не подвергнувшихся там переработке.

Исходя из объекта внешнеторговых операций, выделяют: операции купли-продажи товаров, услуг, научно-технической продукции.

По степени готовности товаров к продаже: поставку готовой продукции, комплектующих, сырья и т.п.

Купля-продажа услуг включает в себя широкий круг услуг: оказание производственно-технических услуг (инжиниринг), арендные операции (в том числе, лизинг), оказание социальных услуг (в том числе, международный туризм), операции купли-продажи информации и оказание консультативных услуг (юридические, бухгалтерские, консалтинговые, по управлению и администрированию и т.д.), транспортно-экспедиторские и транспортные услуги, услуги в сфере страхования, банковские и т.д.

Внешнеторговые операции купли-продажи научно-технической продукции представляют собой куплю-продажу прав на пользование изобретениями, промышленных образцов, лицензий, ноу-хау и т. д. По методу торговли различают: операции, совершаемые непосредственно между производителем и потребителем; операции, совершаемые с использованием посреднических фирм.

Широкое распространение получила и торговля через торговые дома, международные товарные биржи, которая является также торговлей через посредников. Формами международной торговли состязательного типа выступают аукционная торговля и международные торги.

Наряду с обычными экспортно-импортными операциями по реализации товаров, работ, услуг, каждая из которых завершается получением или уплатой денежной суммы за экспортный или импортный товар, в практике внешнеэкономической деятельности широкое распространение получила встречная компенсационная торговля.

Встречная торговля - это внешнеторговые операции, при которых в контрактах фиксируются твёрдые обязательства (обязательства покупки ценных бумаг инвестиционным банком с целью продажи на вторичном рынке по более высокой цене) экспортёров и импортёров произвести полный или частично сбалансированный обмен товаров.

Встречные внешнеторговые операции подразделяются в свою очередь на:

- товарообменные операции на безвалютной основе - предполагают оплату поставок продукции в натуральной форме, когда продажа товара одновременно увязывается с приобретением другого товара и расчёты в денежной форме, не производятся;

- торговые компенсационные операции на денежной основе - предполагают участие экспортёра в реализации товаров, предлагаемых импортёром на денежной основе;

- промышленные компенсационные операции - при данной форме встречная торговля является частью промышленного сотрудничества и предполагает, в частности, что поставки оборудования для сооружения объектов будут оплачиваться встречными поставками товаров, производимых с его помощью.

В свою очередь товарообменные операции на безвалютной основе делятся на:

- бартерные операции (когда производится обмен двух товаров, оформленный одним контрактом, на основе мировых цен);

- прямую компенсацию (предполагающую обмен не двумя, а несколькими товарами в течение определённого периода времени).

Исходя из времени осуществления, товарообменные сделки могут быть краткосрочными и с длительными сроками исполнения.

При встречных закупках экспортёр обязуется закупить товары у импортёра, составляющие по стоимости определённый процент от его собственной поставки. При этом основное отличие данной операции от краткосрочной торговой компенсации на денежной основе в том, что при встречных закупках платежи по первоначальной и встречной поставкам производятся независимо друг от друга.

При авансовых закупках экспортёр, заинтересованный в продаже своих товаров определённому партнеру, сначала закупает у него какую-либо продукцию, т.е. экспортная и импортные операции здесь меняются, как бы, местами.

Внешнеэкономическая деятельность включает в себя также вывоз капитала в различных формах. Под вывозом капитала понимается перемещение за границу стоимости в денежной или товарной формах в целях получения прибылей или достижения иных целей. Вывоз капитала может осуществляться: в форме ссудного капитала; в предпринимательской (производительной) форме.

Вывоз национального капитала за пределы страны предусматривает такую его форму, как организацию за границей зарубежных предприятий.

В производственной и инвестиционной сфере, кроме традиционно сложившихся форм внешнеэкономической деятельности в виде организации совместных, иностранных предприятий и др., набирают в последнее время силу новые организационные формы внешнеэкономической деятельности в виде свободных экономических зон (СЭЗ), транснациональных (международных) финансово-промышленных групп (ТФПГ, МФПГ) и т. д.

Особое место в мировой экономике занимают транснациональные ФПГ (ТФПГ). Транснациональные финансово-промышленные группы позволяют обеспечить применение НТП, сохранить устойчивость кооперационных связей, значительно расширить за счёт объединения капитала инвестиционные и экспортные возможности, повысить эффективность производства и мировой экономики в целом.

Выделение транснациональных компаний предполагает в мировой практике в качестве определяющих различные признаки: годовой оборот и наличие филиалов в различных странах (соответственно более 100 млн. долларов и филиалы не менее чем в 6 странах); величина процента продаж, реализуемая за пределами страны-резидента и т.д.

Государственное регулирование внешнеэкономической деятельности является составной частью экономической политики государства в современных условиях.

Конкретный механизм регулирования внешнеэкономической деятельности определяется указами президента и постановлениями правительства, которые конкретизируют законодательные положения.