Организация работы предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организационно-правовая характеристика предприятия

ЗАО ПЗ «Шаталовский» был организован в 1992 году на базе племсовхоза «Шаталовский» путем его реорганизации. Административно-хозяйственный центр расположен в селе Шаталовка, в 22 км. от районного центра Родино и в 330 км. от краевого центра г. Барнаула. Расстояние до железной дороги - 75 км в поселке городского типа Благовещенка. Родинский район относится к зоне Кулундинской степи, и в целом, природно-климатические условия хозяйства благоприятны для возделывания сельскохозяйственных культур и развития отрасли животноводства.

Статус племзавода присвоили хозяйству за то, что выращивали высокопродуктивное поголовье овец породы Алтайская тонкорунная, славящаяся высокой продуктивностью по шерсти и мясу, также хорошо адаптированной к природным условиям Кулундинской степи.

В пору перестройки в сельском хозяйстве наступил спад. ЗАО ПЗ «Шаталовский» не явился исключением, вследствие чего пришлось закрыть кожевенные цехи, звероферму и сократить поголовье овец. Но, не смотря на это, хозяйство старается не снижать объемов производства зерна, молока и мяса. По состоянию на 01.01.2011 г. дойное поголовье составило 460 коров, а надои в ЗАОПЗ «Шаталовский» составляют 13,5 л. с жирностью 4,2 - 4,5%, уже несколько лет подряд хозяйство занимает в районных соревнованиях одно из лидирующих мест по надоям молока на одну фуражную корову.

Устав предприятия обновляется ежегодно, последний был принят 23 апреля 2009 года.

Результаты хозяйственной деятельности во многом зависят от уровня специализации производства. Специализация и концентрация с./х. производства развивается под воздействием 2-х тенденций: с одной стороны, углубление общественного разделения труда содействует более узкой специализации, а с другой - особенности с./х. производства вызывают необходимость развития многоотраслевых предприятий.

Так для определения специализации хозяйства необходимо рассмотреть и проанализировать состав и структуру товарной продукции. Специализация хозяйства определяется в среднем за 3 - 5 лет.

Специализацию хозяйства можно определить, как производство зерновых культур и развитие молочного скотоводства. Так как два вида продукции - молоко и зерно, занимают удельный вес, то специализация считается углубленной и ярко выраженной, при этом отрасли между собой не конкурируют. Данная специализация соответствует местоположению хозяйства.

Почтовый адрес Общества: 659 790 Россия, Алтайский край, Родинский район, с. Шаталовка, пер. Школьный 8.

Генеральный директор хозяйства - Каландач Сергей Демьянович, который занимает свой пост вот уже в раз

Сравнительно невысокий рост стоимости товарной продукции по отношению к валовой соответственно связан со снижением цен на сельскохозяйственную продукцию, ростом темпов инфляции.

Исходя из вышеперечисленного, ЗАОПЗ «Шаталовский» можно отнести к предприятиям среднего размера.

Исходной базой для финансового анализа является бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.

Бухгалтерский учет осуществляется главным бухгалтером. Организация и ведение бухгалтерского учета осуществляется через систему учетных регистров, сальдо оборотных ведомостей, аналитических карточек в соответствии с инструкцией по исполнению счетов бухгалтерского учета.

Организационная структура предприятия ЗАО ПЗ «Шаталовский» представлена в на рисунке 1. Данная структура относится к линейно-функциональной. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Структура управления предприятием представлена на рис. 2 (приложение 2). Суть ее в том, что многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

В ходе осуществления хозяйственной деятельности, предприятие сотрудничает со многими организациями, тем самым обеспечивает движение корреспонденции и входящей и исходящей.

После анализа распорядительных и информационно-справочных документов, которые представлены в приложении №3, были выявлены следующие нарушения:

Документ №1-ИНФОРМАЦИЯ №25 от 25.02.2011 г. (приложение №3)

1) Необходимо изменить название либо на «ИНФОРМАЦИОННОЕ ПИСЬМО», либо на - «ИНФОРМАЦИЯ о заработной плате», исключая жирный шрифт.

2) В правом верхнем углу выравнивание текста должно быть по левому краю

Документ №2-СПРАВКА (приложение №4)

1) Не указана дата составления

2) Отсутствует печать

3) В «шапке» документа указаны не все реквизиты предприятия

4) Название выполнено жирным шрифтом

Документ №3-Гарантийное письмо (приложение №4)

1) Печать в левом верхнем углу выполнена неровно, что говорит о безответственности составляющего документы

2) В правом верхнем углу присутствует подчеркивание текста, совсем неуместное

3) Отсутствует печать и дата документа

4) Текст подлежит выравниванию по ширине листа

Документ №4-ПРИКАЗ №19 от 25.02.2011 г. (приложение №5)

1) Название приказа должно быть с заглавной буквы, без кавычек

2) Основание приказа не выровнено по ширине документа

3) Слово «ПРИКАЗЫВАЮ» должно располагаться с начала строки

4) Визы «С приказам ознакомлен» отсутствуют

Документ №5-ПРИКАЗ №9 от 04.02.2011 г. (приложение №6)

1) Неверно указано название, правильное - О работе в выходные дни

2) Нет подписей специалистов, за которыми закреплены обязанности

Документ №6-ПРИКАЗ №33 от 05.04.2011 г. (приложение №7)

1) Основание не выровнено по ширине документа

2) Отсутствуют визы

Итак, можно сделать следующий вывод, что ошибки заполнения документов дублируются. Так для исходящей корреспонденции характерно отсутствие печати и даты составления, а для внутренней - отсутствие визы.

2. Миссия и цели организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Таким образом, миссия ЗА ПО может звучать следующим образом: Мы производим различную продукцию, как растениеводства, так и животноводства, используя, пусть не совершенные, но проверенные опытом и временим, технологии. ЗАО ПЗ «Шаталовский» думает о потребностях не только своих работников и жителей села в целом, но обо всем Алтайском крае, и всеми возможными силами стремится их удовлетворить. Чтобы каждый был уверен в завтрашнем дне!

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели ЗАО ПЗ можно подразделить на экономические, производственные и социальные - по содержанию. К экономическим мы относим укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала, к производственным - это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов, к социальным - создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня.

Так же цели предприятия делятся на общие и специфические. Общая цель - это не что иное, как миссия, а вот специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют направления его деятельности в свете реализации общих целей. Именно на специфических целях я и хотела бы остановиться.

Овцеводство: Данная отрасль в динамике 3 лет показывает далеко не те результаты, которых бы хотела организация. Деятельность нацелена на производство шерсти и на 2011 год убыток от реализации составил 253 тыс. руб., причем себестоимость составила 264 тыс. руб., а выручка - 11 тыс. руб.

Исходя из вышеперечисленного, цель - вырезать все поголовье овец, продать продукцию населению и на внешний рынок, прекратить выращивание.

Выращивание зерновых культур: Хотя данное направление является одним из основным на предприятии, но показатели эффективности находятся на низком уровне - урожайность снижается, издержки растут. Поэтому целью здесь является повышение урожайности, путем внесения удобрений и гербицидов, совершенствования севооборотов.

Кадры: В связи с непривлекательностью работы в сельском хозяйстве, наблюдается текучесть кадров, поэтому цель - привлечение молодых специалистов, повышение квалификации как имеющихся так и вновь прибывших кадров.

Исходя из классификаций целей организации, выделим те, которые присущи нашему хозяйству: по периоду становления - стратегические; по структуре - кадровые, производственные и финансовые; по среде - внутренние и внешние; по приоритетности - приоритетные; по измеримости - качественные и количественные; по повторяемости - постоянные; по иерархии - структурные; по стадии жизненного цикла - рост, зрелость и завершение существования объекта.

Выводы и предложения по совершенствованию функции планирования

1) Чтобы добиться более точного и реального эффекта от планирования, необходимо наладить координацию между управляющими звеньями. Так например, точное планирование урожайности и валового сбора многолетних и однолетних трав гарантирует успешный и полноценный рацион животным, вследствие увеличение валового прироста живой массы и получение наибольшей прибыли. Если гл. агроном, который в своем деле понимает намного больше, чем экономист, передаст соответствующий прогноз в плановый отдел, то конечно же это «даст свои плоды». После чего довести планы до участников организации (необходимо чтобы они поняли это план), создать заинтересованность у участников, для того чтобы вызвать желание действовать.

2) Совсем другая проблема в том, что агроном max, где отражает информацию о плане это небрежно взятый лист бумаги со стола экономиста. В связи с чем возникает необходимость ведения должной документации, коей является технологическая карта той или иной культуры. Данный документ позволит наглядно наблюдать изменения многих показателей как качественных, так и количественных.

3) На сегодняшний день в ЗАО ПЗ осуществляется только оперативное планирование, что выставляет рамки до 5 лет. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. По-моему мнению именного этого и не хватает нашему хозяйству, ведь оно живет «одним днем». Стратегический план обеспечит предприятие и сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Эта информация в будущем поможет помочь так же в проблеме отсутствия постоянных рынков сбыта.

3. Стратегии развития

Для стратегического планирования и текущего управления руководитель должен всесторонне анализировать факторы внешней и внутренней среды организации, должен оценивать сильные и слабые стороны своей организации, выявить возможности и угрозы внешней среды, т.е. осуществить SWOT-анализ своего предприятия.

Таблица 1. Анализ факторов внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие опытного управленческого персонала 2. организационная структура и структура управления 3. трудовая дисциплина 4. укомплектованность кадрами 5. производительность труда	1. Неналаженная система: планирования, координации, мотивации, контроля, информации 2. возраст техники 3. увеличение себестоимости 4. финансовая устойчивость 5. квалифицированность кадров
Внешняя среда
Возможности	Угрозы
1. Заключение договора поставки с новой розничной сетью 2. приобретиние техники под лизинг 3. привлечение молодых специалистов 4. постоянство спроса на сельхозпродукцию 5. увеличение заинтересованности людей в работе на предприятии путем урегулирования заработной платы и социального пакета	1. Нестабильность рынка сбыта 2. основной покупатель определяет поставщиков по результатам тендера 3. большой процент кредитных ресурсов 4. отсутствие помощи со стороны государства в необходимых объемах 5. плохие погодные условия, снижающие урожай и качество продукции

Исходя из результатов проведенного анализа и сопоставления сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами, можно ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). Сила, выраженная в наличии опытного управленческого персонала, трудовой дисциплине, укомплектованности кадрами, производительности труда, поможет реализовать возможности заключения договора поставки, приобретение техники, привлечение молодых специалистов, увеличение заинтересованности людей. А так же как смягчить угрозы, возникшие у хозяйства, про помощи сильных сторон; не смотря на слабости, путем приложения определенных усилии и возможностей остаться «на плаву»; и как, в конце концов, действовать, если знаешь слабые стороны своей организации и внешние угрозы.

В ЗАО ПЗ «Шталовский» генеральный директор не занимается планированием и прогнозированием, следовательно им выбран подход к стратегии, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, плановому отделу. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая таким образом неформальные рекомендации, а затем ставит штамп «Одобрено». Руководитель редко включает что-то свое в рекомендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того. Я считаю, что существует следующий недостаток: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.

Так же имеет место комбинированная или селективная стратегия, которая встречается чаще других. Например, молочное скотоводство развивается быстро, мясное скотоводство и овцеводство сокращают масштабы своей деятельности, зерновое производство стабилизируется. В итоге предприятие имеет общее сокращение потенциала деятельности.

По характеру, руководитель выбрал наступательно-оборонительную стратегию, для которой характерен отход от неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. Ярким примером служит намерение хозяйства полностью избавится от совершенно нерентабельной отросли животноводства - овцеводства, а полученные деньги вложить в молочное скотоводство.

Сложившаяся ситуация требует некоторых изменений, например максимизации участия генерального директора в жизни хозяйства. Кто как ни он должен быть в курсе ситуации, ведь все важные сделки проходят через него, а тот даже не в курсе зачем нужные деньги взятые в кредит и куда они пойдут.

Одним из предложений по совершенствованию стратегии так же является выбор стратегии концентрированного роста - стратегии усиления позиций на рынке, стратегии развития рынка, стратегии развития продукта. А именно не отказываться от овцеводства полностью, а отказаться от производства шерсти и заняться мясным производством. В связи с сложившейся на данный момент ситуацией на рынке, считаю предложение актуальным.

4. Типы связей

Связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. В основе хозяйства лежат два типа связей: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Так например, информация по животноводческой отросли, передается зам. директору по животноводству, он в свою очередь - гл. зоотехнику, затем скотникам, дояркам и др. рабочим. Соответственно в растениеводе первым звеном является гл. аграном, затем бригадиры подразделений и механизаторы.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации, при решении возникающих между ними проблем. Взаимодействие гл. экономиста и гл. бухгалтера, при решении проблем, и есть пример горизонтальной власти.

Линейные связи - это отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз. Приказы, находящиеся в приложении, являются формами проявления линейных связей, так же распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. Например, механизатор видит необходимость в замене и покупке определенной запчасти, он говорит это бригадиру, тот в свою очередь гл. агроному, а он доводит это до сведения директора и он выделяет денежные средства.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда - на вопрос «когда» и реже - на вопросы «где» или «кто». Электрик, осуществляющий ремонт розетки в цехе пекарни, имеет косвенную связь с ее заведующей. А вот техничка, которая моет пол в пекарни, прямая подчиненная зав. пекарней.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором предприятия и бригадиром подразделения вне зависимости от того, кто занимает эти должности.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо - интересам организации. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано. Они могут как помочь в процессе хозяйствования, так и навредить. В неформальной обстановке легче обсудить проблемы и предложить их решение, проанализировать реакцию отдельных работников на предлагаемые изменения и т.д. Так же проведение корпоративов в неформальной обстановке обеспечивает снижение психологической нагрузки в коллективе и даже увеличение производительности. Но на фоне положительных моментов возникают и отрицательные. К сожалению, такие отношения практически невозможно контролировать и человеку, не входящему в неформальный коллектив, невозможно повлиять на мнение участвующих. В неформальных коллективах действует принцип «Сват, брат…». Ярким примером, в нашей организации, такого принципа является принятие на должность секретаря девушку, которая является сестрой зятя ген. директора, которая до заключения брака между братом и дочерью директора была долгое время безработной.

Предложения: 1) Дабы в коллективе не созревали коварные планы по поводу руководства, да и чтобы внутри самого коллектива не накалялась обстановка, предлагаю проводить корпаротивы. В силу сложившегося сельского менталитета, работникам села характерна обстановка постоянных сплетен, что зачастую мешает ходу работы. Поэтому небольшая разгрузка даст возможность вдоволь наговорится и снять напряженность. К сожалению, руководство предприятия никогда не проводило данных мероприятий и очень часто сталкивается с «вечными» чаепитиями во время работы.

2) Проводить совещания с отдельными подразделениями: бухгалтерия, плановый отдел, бригады в животноводстве и растениеводстве и т.д., это позволит более углубленно заняться предложениями и вопросами в определенной узкой деятельности и более близко пообщаться с простыми работниками.

5. Характеристика мотивов поведения работников

Проанализировав поведение различных групп работников, можно выделить следующие мотивы поведения:

1-й мотив - мотив приобретения. Мотив включает в себя все эмоции группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву напрямую относятся все эмоции возникающие у коллектива при получении или изъятии наличных денег;

2-й мотив - мотив удовлетворения. В этот мотив включены эмоции, которые люди испытывают от выполнения той или иной работы. Любой руководитель в душе надеется (иногда даже что-то делает для этого), что сотрудники получают положительные эмоции от выполняемой ими работы, хотя практика обычно говорит об обратном. В этот мотив входят также все эмоции, возникающие при общении индивидуумов между собой;

3-й мотив - мотив безопасности. В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых (не обязательно материальных) наказаний за плохо выполненную работу. Сюда же включен и страх, связанный с возможностью получения наказания при отказе выполнять дополнительную работу не входящую в основные должностные обязанности;

4-й мотив - мотив подчинения. В этот мотив включены эмоции, возникающие у людей в связи с осознанием того факта, что они вынуждены, по определенным причинам, подчиняться конкретному руководителю для достижения своих определенных целей. В этот мотив входят факторы осознания группой людей того факта, что эту группу, вообще то, кто-то должен возглавлять, иначе возникнет хаос и достижение поставленной цели станет невозможным или трудно осуществимым;

5-й мотив - мотив энергосбережения. Этот мотив включает желание людей не работать, другими словами - патологическая лень. А так же наличие возможности спихнуть работу со своих плеч на кого-то другого или, при прочих равных условиях, выбирать и выполнять более простую работу и не обязательно физическую.

Для изучения потребностей работников, с использованием пирамиды Маслоу, обратимся к бригаде №1 в растениеводстве. Здесь занято около 22 трактористов-машинистов. Коллектив представлен мужским полом, что не мало важно учитывать при анализе. Для того, чтобы удовлетворить физиологические потребности, необходимо обеспечить работников питьевой водой в течении всего рабочего дня, обедом (и ужином в страду), теплой одеждой, местом отдыха, перевозке от места работы к дому и т.д. Чтобы удовлетворить потребности в безопасности и защищенности, необходимо просто работать на исправной технике; при условии совершения ошибок при вспашке и посеве получить просто советы во избежание, а не грубый отчет; страхование жизни и здоровья; не нести материальную ответственность за поломку техники; немедленный вывоз работников с полей в случае резкого изменения погодных условий.

Для уважения необходимы признания компетентности в своей области; одобрение действий гл. инженером и коллегами; время от времени напоминать, что он лучший тракторист; прислушиваться к его мнению. Что касается потребностям самовыражения, то их можно удовлетворить через возможность реализации своих целей, способностей, развитие собственной личности, признания уникальными некоторые качества в ремонте и т.д.

На практике ЗАО ПЗ «Шаталовский» имеются примеры мотивации работников, как в растениеводстве, так и в животноводстве. И, по словам людей, это действительно работает и вызывает даже определенный азарт. Так, например, в растениеводстве таким побуждением является денежная выплата шоферам, при условии наибольшего объема продукции, вывезенного с полей. Выставляются места с 1 по 3 и соответственная денежная сумма, при этом не учитывается не перевозящая машина, не ее поломка, а про механизаторов совсем забывают. В животноводстве же получение денег зависит от валового надоя 1 доярки, и размеры выплат здесь гораздо выше, может это и мотивирует доярку быстрее и качественнее работать. При всем этом премии выдаются один раз в год на «День сельского хозяйства».

На мой взгляд, не уделяется внимания некоторым группам работников, что вызывает демотивацию. Такими являются работники ремонтной мастерской, учетчики, пекари, повара, весовщики и т.д.

Чтобы повысить мотивацию, я предлагаю сделать доску почета для всего хозяйства. Зная, как сельский житель, что ты имеешь вес в обществе и уважение, повышается тяга к качественному труду, дабы не упасть в глазах коллег и руководства.

Работники отрасли молочного скотоводства являются, так называемой ударной силой, так как в среднем за месяц они вырабатывают около 1.2 млн. руб. И очень важно обеспечить им условия работы и отдыха. Предлагаю отремонтировать имеющееся пустое помещение в комнату отдыха, и оборудовать ее, поставить душ.

Работникам растениеводства предлагаю начислять премии за страду, а не за год.

6. Экономическое регулирование

В ходе осуществления хозяйственной деятельности предприятие подвергается регулированию со стороны внешней среды. Экономические методы управления применяются с таким расчетом, чтобы работники и трудовые коллективы, стремясь к удовлетворению собственных интересов, одновременно обеспечивали не только соблюдение, но и приоритет общегосударственных интересов. К экономическим методам управления относятся: хозяйственный расчет, нормативы экономические, цены с системой надбавок и скидок к ним, фонды экономического стимулирования, премии, амортизационные отчисления, кредит, капитальные вложения, штрафы и другие санкции и т.д.

Внешний контроль над ЗАО ПЗ «Шаталовский» осуществляет налоговая служба, фонд социального страхования РФ, прокуратура, Центр занятости населения Родинского района, Федеральная служба по труду и занятости, банк и конечно же государство.

Государство и банки:

Федеральный закон «О государственном регулировании агропромышленного производства» (19 июля 1996 г. с поправками и дополнениями, принятыми в 2009 г.) действует на ЗАО ПЗ и на весь сельскохозяйственный сектор через финансирование и кредитование. Государство из федерального бюджета направляет средства на поддержку и развитие агропромышленного производства, эти средства используются на поддержку инвестиционной деятельности, включая приобретение новой техники и оборудования, сортовых семян и племенных животных (в соответствии с федеральными целевыми программами), а также на кредитование и страхование в этой сфере.

Регулирование кредитования агропромышленного производства отражено в 14 статье - направлять из средств федерального бюджета финансовые ресурсы для кратковременного кредитования сезонных затрат и поддержания необходимых запасов в агропромышленном производстве и для долгосрочного кредитования. Должен широко применяться лизинг ресурсов для агропромышленного производства. Используя возможности, представленные в законе, ЗАО ПЗ «Шаталовский» в 2008 г. приобрел, на основании лизинга, 2 комбайна «Полесье» на общую сумму 1,5 млн. руб. в «РосСельхоз Банк» под 9% годовых. Такие выгодные условия были достегаются благодаря существованию кредитов с низкими процентными ставками для сельскохозяйственных предприятий.

Федеральная служба по труду и занятости:

Внешний контроль может осуществляться в форме проверок и ревизий.

Именно этим и занимается Федеральная служба по труду и занятости. А именно, это выливается в проверки о соблюдении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, на основании приказа (распоряжения).

Непосредственное участие в проверке принимают главный государственный инспектор труда государственной инспекции труда в алтайском крае - представитель Федеральной службы, а со стороны ЗАО - генеральный директор Каландач С.Д., главный инженер Моладюков В.П., главный бухгалтер Курочка Р.И. После проверки составляют «Акт о результатах проверки», заверенный подписями участников, с указанием недочетов и грубых нарушений. Если же были выявлены нарушения, составляют «Предписание», что обязывает организацию исправить выявленные нарушения.

Центр занятости населения Родинского района

Суть контроля заключается в ежемесячном требовании Центра занятости населения о предоставлении информации с описанием вакантных рабочих мест.

В «Уведомлении» указываются определенные требования с обратным адресом и возможные последствия отказа от предоставления информации.

Прокуратура Родинского района

Прокуратура Родинского района задает запросы в письме, суть которого проверка достоверности учета, регистрации и разрешения ОВД по Родинскому району заявлений и сообщений юридических лиц о кражах скота, имущества и других преступлениях, а также законность принятых решений по таким заявлениям. Ген.директор отвечает письмом, в котором описывает существующие жалобы.

Фонд социального страхования РФ

С 2010 г. вступили в силу законы 24.07.2009 №212-ФЗ и №213-ФЗ, в соответствии с которыми ЕСН был заменен страховыми взносами в Пенсионный фонд на обязательное пенсионное страхование. Указанными законами установлена обязанность плательщиков страховых взносов ежеквартально представлять в орган контроля за уплату страховых взносов по месту учета отчетность по уплаченным и начисленным страховым взносам. Минздравсоцразвития России утверждены отчетные формы.

ЗАО ПЗ «Шаталовский» производит передачу отчетности в электронной форме. В программе «1С: Предприятие 8», содержащую подсистему регламентированной отчетности, вносится необходимая информация, результатом выгрузки является файл в формате XML. Подготовленный файл подписывается электронной печатью страхователя и шифруется. Можно отслеживать состояние отчета, если указать идентификатор отчета на странице проверки.

Налоговая служба

Финансовая деятельность находится в компетенции налоговой службы. Она осуществляет выездные проверки в ЗАО ПЗ не реже чем 1 раз в 3 года, последняя была около 2-х лет назад. На свой выбор инспектор проверяет документы либо за 3 года, либо просто за текущий. На нашем предприятии проводились следующие мероприятия: инспектор осматривал любые помещения в присутствии 2 человек,

требовал документы, необходимые для исчисления и уплаты налогов. Но требование было представлено в письменной форме. Форма приведена в инструкции министерства РФ по налогам и сборам от 10.04.2000 №60 «О порядке составления акта выездной налоговой проверки и производства по делу о нарушениях законодательства о налогах и сборах».

Могут предъявить штраф за непредставление вовремя - 50 рублей за каждый документ. Если вдруг возникала необходимость просмотра документов, не представленных проверяющему, он мог их изъять. Также налоговые службы имеют право опечатать кассы, помещения, места хранения документов, вещей, товарно-материальных ценностей и денег; наложить на имущество нарушителей налогового законодательства арест.

Если возникает подозрения об укрытии ТМЦ, руководитель налоговой инспекции (заместитель) предоставляет Распоряжение об инвентаризации. Цель инвентаризации - убедиться, что данные, отраженные в документах, соответствуют действительности. Форма распоряжения утверждена Приказом МНС РФ от 10 марта 1999 года №20н, ГБ-3-04/39 «Об утверждении положения о порядке проведения инвентаризации имущества налогоплательщиков при налоговой проверке».

Мы должны предоставить документы / отчеты о движении материальных ценностей и денежных средств. Затем контролеры подсчитывают имущество предприятия. Все сведения об имуществе записываются в инвентаризационные описи и акты, которые составляются в 2 экземплярах. Эти документы подписывают все члены проверяющей комиссии и материально ответственные лица.

При выявленных нарушениях налоговые органы требуют от директора ЗАО ПЗ «Шаталовский» их устранения, путем взыскания в бюджет и в государственные внебюджетные фонды недоимки по налогам, сборам, пени и штрафы, а также контролируют выполнение таких требований. Встречаются случаи, когда налоги были уплачены в большем размере, тогда налоговые органы возвращают хозяйству излишне уплаченные и излишне взысканные налоговые платежи. Это отражается документом - «Извещение о принятом налоговом органе решения о зачете (возврате)»

Почему-то хозяйство относится отрицательно ко всем типам налоговой проверки, хотя и говорят, что скрывать им нечего. Я не могу назвать это предложением, скорее это пожелание, не реагировать отрицательно на инспекторов, а наоборот проявлять профессиональную этику.

7. Практические результаты исследования и предпроектные предложения

Анализ и решения проблем:

1). В ЗАО ПЗ возникла необходимость отказа от отрасли овцеводства. Дело в том, что данная деятельность в течении 5 лет приносит только убытки, а себестоимость не покрывается даже на 70%. После некоторых совещаний гл. экономиста, гл. бухгалтера и директора, пришли к единственному правильному решению - отказаться от производства шерсти овец и вырезать все поголовье. На 1 января отчетного года поголовье овец составляет 743 шт. по сравнению с 2005 г. - 2781 головы. Руководитель выбрал наступательно-оборонительную стратегию, для которой характерен отход от неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. Сложившаяся на предприятии обстановка не могла не вызвать интерес, и предложения по поводу решения проблем.

Начнем с того, что же такое стратегия. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Факторы, влияющие на выбор стратегии

В связи с вышесказанным, предлагаю отказаться от вырезки голов овец, а просто заняться мясным овцеводством. Такому решению соответствует стратегия концентрированного роста, которая связана с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этой стратегии предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Мясная продукция всегда обладала, обладает и будет обладать высоким спросом среди покупателей. На сегодняшний стало заметно, что спрос на традиционное мясо, такое как свинина и говядина, начал падать. Лидирующее место на мясном рынке стала занимать баранина. В первую очередь необходимо начать с полезных свойств этого мяса. Есть одно сходство баранины и свинины. Процентное содержание белков и в том и в том мясе абсолютно одинаковое. Но тут же есть и главное различие - содержание жира в баранине гораздо ниже, что делает его более полезным мясным продуктом. Основная польза баранины заключается в полезных веществах, которые содержатся в этом мясе. Помимо того что в баранине присутствует калий, магний, йод и железо, так еще это мясо богато витаминами группы Б. Как известно все эти вещества и витамины являются необходимым элементом для поддержания организма в здоровом состоянии. Все это только подчеркивает актуальность предлагаемого мероприятия.

миссия работник поведение стратегия

Размещено на Allbest.ru