Организация проведения деловых совещаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления туризмом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Организация проведения деловых совещаний

Студентки

ВШТ, 4 курс, ЗТТ-1

Ю.В.Букатко

Руководитель

____________________

МИНСК 2006

Реферат

Курсовая работа: 36 с., 2 рис., 13 источников, 1 прил.

Совещание, виды деловых совещаний, планирование совещания, этапы проведения совещания, эффективность совещаний

Предметом исследования является процесс организации и проведения деловых совещаний.

Цель курсовой работы является рассмотрение сущности и особенностей делового совещания, изучение технологии проведения деловых совещаний, определение условий эффективности проведения деловых совещаний.

В процессе работы выполнены следующие исследования:

1. определены сущность, цели и задачи служебного совещания;

2. выявлены особенности и значение делового совещания;

3. исследована технология планирования, подготовки и проведения деловых совещаний

4. выявлены условия эффективности деловых совещаний.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения данной курсовой работы могут быть использованы руководителем при подготовке и проведении служебных совещаний.

Автор работы подтверждает, что приведённый в ней материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Содержание

Введение

1. Сущность и особенности делового совещания

1.1. Понятие делового совещания

1.2. Цели и задачи служебного совещания

1.3. Особенности и значение делового совещания

1.4. Классификация деловых совещаний

2. Технология проведения деловых совещаний

2.1. Планирование и подготовка служебных совещаний

2.2. Продолжительность, регламент и протокол совещания

2.3. Этапы проведения делового совещания

2.3.1. Этап начало совещания

2.3.2. Этап передачи информации

2.3.3. Этап аргументации

2.3.4. Этап нейтрализации замечаний

2.3.5. Этап принятия решений

3. Условия эффективности деловых совещаний

Заключение

Список литературы

Приложение А

Введение

Различные исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров и т. п. И это - жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой формы или организации. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, нехватка которой дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

Деловые встречи-совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Современное деловое совещание, как важная составляющая менеджмента, представляет собой форму коллективного обмена информацией, является гибким и динамичным организационным средством, способным быстро реагировать на конъюнктуру рынка в условиях конкуренции, меняющиеся внешнюю и внутреннюю среду, позволяющим принимать наиболее эффективные, рациональные и конкретные решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо, или же не созываются совсем. Кроме своего прямого назначения совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, формировать панорамное видение и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

Умелая организация служебных совещаний -- не только условие решения производственных задач, не менее важно то, что она благоприятно влияет и на взаимоотношения людей, стимулируя дальнейшее их развитие. А это, в свою очередь, способно сказаться на росте продуктивности в целом работы организации.

Тема курсовой работы является актуальной, потому что совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, т.к. в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.

Цель курсовой работы - рассмотреть процесс организации проведения совещаний.

В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

- рассмотрение сущности и особенностей делового совещания;

- изучение технологии проведения деловых совещаний;

- определение условий эффективности проведения деловых совещаний.

В написании курсовой работы мне очень помогли книги таких авторов как: Грошев И.В. и Поздняков А.А. «Служебное совещание» Джули-Энн Амос «Проведение рабочих совещаний», Мартин Д. «Как управлять собраниями», Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» и «Менеджмент туризма». В этих книгах наиболее полно раскрывается сущность и назначение совещаний, а также процесс подготовки и проведения делового совещания.



1. Сущность и особенности делового совещания

1.1 Понятие делового совещания

Совещание (служебное или деловое) - это способ коллективного целенаправленного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Это особый вид организации, которая создается на чрезвычайно короткий срок и имеет известную целенаправленность. Это форма организации делового общения коллектива по актуальным для данного коллектива проблемам [1, c. 9].

Служебное совещание -- это:

§ один из самых ответственных видов деятельности руководителя;

§ воспитательная акция персонала;

§ один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, а следовательно, их мотивации;

§ инструмент управления причастностью сотрудников к делам подразделения и организации в целом;

§ работа коллективного разума в заранее определенный временной период, в заранее обусловленном месте, для выработки и принятия решения по заранее определенному вопросу или проблеме;

§ школа профессиональной и нравственной культуры организационного общения;

§ важный фактор организации управления [3, c. 14].

Совещание -- едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является одним из путей поиска решений. Многие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно принять решение. Именно возможность коллективного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и привлекательным.

Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управления, обращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида «оформлять» собственные единолично принятые решения как коллективные. И это имеет свои выгодные стороны хотя бы потому, что дает все основания заявлять: «Как же так? Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договорились...». Руководители, склонные к демократическому стилю управления, могут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз единоличного принятия решения и в них нет никакой необходимости. Они организуют конференции, планерки, «оперативки» и т. д., так сказать, по привычке («посоветоваться никогда не мешает»), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.

Некоторые руководители гордятся своим умением организовать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время. Не говоря уже о простых любителях «повыступать» или посидеть в президиуме... Так что в «совещательной страсти» нет ничего удивительного.

Настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из следующего принципа. Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить.

Деловое совещание в основном целесообразно проводить по следующим соображениям.

Во-первых, при необходимости принятия по данному вопросу коллективно-коллегиального решения, учитывающего опыт многих работников, особенно специалистов разных направлений деятельности и разных подразделений организации.

Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений.

В-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников, представляющих разные подразделения.

В-четвертых, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте.

В-пятых, когда необходимо добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий.

В-шестых, если необходимо проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения некой предстоящей важной работы.

В-седьмых, когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух [6, c. 312].

1.2 Цели и задачи служебного совещания

Цель совещания -- это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Возможные варианты целей:

Ш предварительный обмен мнениями;

Ш подготовка рекомендаций для принятия решения;

Ш принятие решения по какому-либо вопросу.

Совещание должно иметь строго определенную цель. Но даже когда она хорошо сформулирована, всегда имеется скрытый уровень целей, о которых обычно не говорят, но с которыми необходимо считаться. Так, если в совещании участвуют представители разных отделов, интересы каждого и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может отрицательно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась возможность диктовать ему производственные графики и планы. Каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний» прав, привилегий и власти.

Еще ниже этого уровня имеется третий слой, в котором цели раздробляются, сталкиваясь с индивидуальными интересами. Здесь важно, как влияют решения совещания на его участников и людей, с которыми они работают. Кроме того, каждый думает о том, до какой степени ему может повредить или помочь та или иная позиция в ходе совещания [6, c. 314].

Цели совещания в свою очередь определяют его задачи, которые для всех видов совещаний являются общими.

Задачи совещания:

Ш сбалансировать интересы отдельных лиц или преодолеть их сопротивление необходимым переменам;

Ш выработать и оценить пути решения соответствующей проблемы за счет широкого использования предложений сотрудников, их опыта, знаний и требований и тем самым повысить чувство ответственности работников благодаря их непосредственному участию в принятии решения;

Ш привлечь новые источники знаний и опыта;

Ш дать персоналу возможность посредством соучастия в выработке решений приобрести новые знания и навыки;

Ш повысить компетентность руководителя:

Ш установить новые контакты;

Ш разрешить конфликтные ситуации;

Ш повысить качество принимаемых управленческих решений в целом;

Ш избежать непродуманных действий;

Ш изучить возможность появления последствий при реализации обсуждаемых решений;

Ш достичь сотрудничества, умножающего усилия отдельного работника путем предоставления ему поддержки и стимулов;

Ш привлечь к обсуждению проблемы всех, кто в ней компетентен;

Ш увеличить число приверженцев принимаемого решения за счет предоставления им возможности влиять на него;

Ш сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;

Ш выработать единую позицию за счет обобщения различных выводов, мнений, суждений и интересов и т.д. [3, c. 21].

Самой общей задачей служебного совещания является выработка оптимальных решений по насущным служебным вопросам.

В зависимости от сложности проблемы и степени убежденности руководителя в правильности своего мнения эта задача может конкретизироваться следующим образом:

Ш нахождение оптимального решения проблемы без подготовки предварительного перечня возможных решений путем обсуждения всех предложений, вынесенных участниками в ходе совещания;

Ш выбор оптимального решения проблемы из двух или нескольких его вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

Ш принятие решения, которое руководитель нашел еще до проведения совещания и считает оптимальным, убедив в его правильности сомневающихся [9, c. 215].

Если совещание проводится с учетом всех требований, оно позволяет:

Ш рассмотреть сложившуюся ситуацию в комплексе;

Ш обсудить и принять необходимые решения в области управления;

Ш определить конкретные производственные задачи;

Ш назначить лиц, ответственных за их выполнение.

1.3 Особенности и значение делового совещания

Деловое совещание следует отличать от различного вида собраний.

На совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях -- весь персонал.

На совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени.

Совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности, на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее [10, c. 174].

Значение служебного совещания. Деловое совещание является «генератором», «движущей силой» многих сторон деятельности предприятия.

Все дела, все трудовые акции человеческого общества, любой коллективный труд начинаются, осуществляются и завершаются при помощи различных по форме, содержанию и функциям деловых совещаний. Таким образом, значение служебного совещания для трудовой деятельности человека можно сравнить со значением речи для человечества и его развития в широком смысле.

Ориентировочно можно выделить следующие основные функции любого делового совещания:

Ш начало перспективных мероприятий и процессов;

Ш контроль и координирование уже начатых мероприятий и процессов;

Ш обмен информацией;

Ш взаимное общение работников из одной деловой среды;

Ш поддержание деловых контактов на уровне предприятий, объединений, отраслей и целых государств;

Ш поиски, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

Ш стимулирование движения человеческой мысли в новых направлениях;

Ш повышение сплоченности в процессе совместной работы;

Ш повышение чувства ответственности за качественное и своевременное выполнение решений.

Служебное совещание - один из важных методов управления, охватывающий все его стадии.

Процесс управления может быть сведен к трем основным стадиям:

1) сбор информации;

2) переработка информации с использованием тезауруса;

3) принятие решения в виде системы управленческих команд [12, c. 214].

Для большинства сотрудников пребывание на деловом совещании -- почти единственная возможность видеть и слышать руководителя верхнего уровня, учиться у него. И руководитель не должен забывать об этом важном значении совещания.

На совещании развиваются и деловые качества участников (сотрудников), то есть возрастает их компетентность в процессе взаимного обмена идеями, накапливаются навыки творческого решения задач. Повышение сплоченности в процессе совместной работы, чувство ответственности за качественное и своевременное выполнение решений, ощущение заботы о состоянии дел на предприятии, стремление вложить больше собственных усилий в умножение производственных успехов и эффективность построения производственных процессов -- такое воздействие оказывает на людей совещание [3, c. 47].

Совещания, как правило, собираются для двух целей: для обмена информацией и для решения проблем. Но основное назначение совещания -- групповое решение проблем.

Руководитель, склонный к решению проблем без совещаний, должен знать о двух подстерегающих его опасностях:

* опасности принять не самое оптимальное, а может быть, и неудачное решение;

* опасности ухудшить морально-психологический климат в коллективе из-за «отсечения» сотрудников от участия в управлении [9, c. 84].

Помимо своего прямого назначения, каждое рационально организованное служебное совещание выполняет учебно-воспитательную функцию.

На служебных совещаниях сотрудники учатся, и в первую очередь -- у руководителя, мыслить масштабно, подходить к обсуждаемой проблеме комплексно, всесторонне, учитывать не только ближайшие, но и отдаленные последствия разбираемых вариантов решений. Одновременно с этим идет обучение культуре речи -- грамотности и четкости изложения мыслей, умению аргументировать и отстаивать свои позиции.

1.4 Классификация деловых совещаний

Деловые совещания как особый вид организации в зависимости от определенных критериев можно классифицировать по различным признакам. Наиболее всесторонняя классификация служебных совещаний представлена в приложении А.

1. По целевой направленности (целям и задачам) выделяют следующие типы совещаний:

ц ознакомительные (выдача заданий, повышение квалификации, сообщение дополнительных профессиональных знаний);

ц разъяснительные (убеждение сотрудников в правильности проводимой политики, неизбежности предпринятых шагов в чем-то);

ц проблемные (коллективный поиск решения комплексного и сложного вопроса);

ц инструктивные (доведение до сведения персонала необходимой информации, объяснение способа действий);

ц координационные (обеспечение взаимодействия подразделений организации) [3, c. 67].

Проблемные совещания. Задача такого типа совещаний заключается в нахождении наилучшего решения вынесенной на обсуждение проблемы. Решения обычно формируются в результате дискуссии и принимаются голосованием. Но процедура голосования не означает обязательности выполнения решений для административного органа, созвавшего служебное совещание.

Проблемное деловое совещание строится по следующей схеме, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема проблемного совещания

Основными составляющими этой схемы являются доклад, вопросы к докладчику, прения и выработка решения. Если участники совещания заблаговременно получили нужные материалы (тезисы доклада, справки, проект решения) и имели возможность изучить их, можно устроить проблемное совещание либо без доклада, либо предоставив докладчику 3-5 мин. на резюме, либо сразу начав совещание с вопросов к докладчику [1, c. 119]. На проблемном совещании каждый участник вправе высказывать и отстаивать свои мысли с предложениями. Такое совещание повышает у людей чувство ответственности за принимаемые решения и развивает чувство коллективной сплоченности.

Инструктивные совещания. Их задача состоит в том, чтобы передать распоряжения и необходимые сведения сверху вниз по схеме управления для их быстрейшего выполнения. Руководитель или представитель администрации, которому поручено проведение совещания, доводит до сведения собравшихся принятые администрацией данной организации, предприятия или вышестоящим органом решения, директивы, рекомендации (чаще всего простым приказом) [1, c. 120].

На инструктивном совещании ставятся и решаются какие-то частные вопросы, следующие из общей директивы, уточняются задания, высказываются мысли о том, как лучше и быстрее их выполнить. Быстрота ознакомления исполнителей с тем или иным решением, заданием или распоряжением служит достаточным основанием для созыва их на совещание. В этом преимущество инструктивного совещания по сравнению с рассылкой решений и директив для исполнения. Несмотря на проведение совещания, документы должны рассылаться, при этом желательны их уточнение и конкретизация по материалам совещания. В ряде случаев руководителю целесообразнее доводить свои идеи и распоряжения в письменном виде, не собирая сотрудников [13, c. 38].

2. По назначению, психологическим особенностям проведения и продолжительности различают следующие типы совещаний:

ц информационные (доведение определенной информации, обобщение информационных сведений, изучение различных точек зрения на проблемы);

ц оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел в организации, выработка решений оперативного характера, преодоление узких мест в выполнении поставленных задач, постановка соответствующих задач перед исполнителями, обмен информацией в целях оценки действительного положения и объема управления, выработка решений по дальнейшему улучшению ситуации);

ц дискуссионные (коллективное обсуждение возникших проблем);

ц вырабатывающие и принимающие решения;

ц учебные (сообщение дополнительных профессиональных знаний)

ц разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений (убеждение сотрудников со стороны руководства в правильности проводимой им политики и неизбежности предпринимаемых шагов);

ц подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку результатов совещания [3, c.69].

Информационные совещания проводятся для одновременного доведения до подчиненных, участников совещания новой служебной информации или каких-либо указаний [3, c. 67].

Данные совещания целесообразны лишь тогда, когда необходимо скорее познакомить подчиненных с только что полученными материалами или принятыми решениями, с тем чтобы немедленно приступить к их реализации; когда у руководителя нет времени для написания доклада или нет возможности размножить текст, а также при желании эмоционально воздействовать на участников совещания и вызвать у них ощущение единства [13, c. 42].

В остальных случаях руководителю целесообразнее доводить свои идеи и распоряжения до сотрудников в письменном виде. Ознакомление с письменным текстом обычно отнимает меньше времени и усваивается лучше, чем прослушивание устной речи и восприятие информации на слух. Передача подчиненным текста доклада взамен проведения информационного совещания устраняет затраты времени на оповещение, сбор, расхождение подчиненных по рабочим местам, на психологическую перестройку. Информация, сообщаемая на подобных совещаниях, должна быть по-настоящему значимой. Если же совещания сводятся к общим декларациям, призывам о необходимой требовательности к себе, то такое совещание приводит в основном к потере служебного времени.

Оперативные (диспетчерские) совещания проводятся для обмена информацией между участниками совещания в целях конкретизации оценки создавшегося положения и выработки решения по дальнейшему управлению объектом управления при выполнении конкретной текущей задачи. Т.о. задача оперативных совещаний - получить информацию о текущем состоянии дел на производстве [3, c. 70].

Оперативные совещания проводятся при обязательном выполнении двух основных требований:

1) установления, например, кто виновен в неполадках;

2) определения эффективных мер исправления (устранения).

Достижению цели данного совещания предшествуют три этапа процесса управления:

ц сбор информации;

ц переработка и анализ информации;

ц принятие решения.

При невыполнении данных требований оперативные совещания, как правило, сводятся только к сбору информации о состоянии дел, а не выдаче конкретных управляющих распоряжений [13, c. 49].

Оперативное совещание, в противоположность инструктивному, обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают руководителю или представителю административного ранга, ведущему совещание, сведения о ходе дела на местах. Но этим дело не ограничивается. Оперативно получив от участников совещания необходимую информацию, председатель совещания выявляет наличие узких мест, наметившееся отставание, его причины, возникшие недоразумения и конфликты и -- по возможности здесь же, на совещании, -- добивается оказания необходимой помощи, дает новые поручения, с тем чтобы выдержать заданные сроки выполнения плановых показателей. В ходе совещательной работы по устранению сбоев и помех в производственном процессе участвуют все присутствующие.

При проведении диспетчерских совещаний круг его участников должен быть представлен самыми нужными подчиненными. Для участия в работе данных совещаний с повторяющейся тематикой (например, совещания по планированию, по подведению итогов работы и т.п.) должен быть установлен постоянный, рационально ограниченный контингент лиц. Перед каждым совещанием с повторяющейся тематикой следует проверять выполнение решений предыдущего совещания. Поочередные краткие (минута-полторы) сообщения участников оперативного совещания должны быть построены по принципу учета отклонений полученных фактических показателей от нормативных или плановых, поскольку обсуждение только отклонений от планового хода работ может значительно сократить продолжительность совещания и повысить его эффективность [1, c. 84]

На оперативных совещаниях не бывает докладов и длительных выступлений, а осуществляется обмен мнениями. При этом могут быть реплики с мест, частные диалоги по отдельным вопросам.

Сегодня, можно сказать, проведение оперативных совещаний отошло на задний план. Сбор информации о производственных нуждах, выработка решений, доведение их до исполнителей -- все это работники аппарата управления должны стремится осуществлять, не созывая персонал на совещание.

Дискуссионные совещания проводятся с целью коллективного обсуждения возникших проблем и являются наиболее демократическим видом совещаний [1, c. 78].

При проведении данных совещаний желательно заблаговременно ознакомить участников с материалами по вопросам, которые предстоит обсуждать.

На совещании целесообразно поддерживать деловую обстановку, позволяющую каждому внести свои предложения и уверенность в возможности быть откровенным и искренним. Полезно сначала дать высказаться младшим, чтобы авторитет старших не мешал им давать свои предложения.

Дискуссионные совещания по особо сложным проблемам в целях экономии времени и широкой оперативной реализации идей можно проводить в два этапа. На первом этапе заслушиваются только выдвигаемые конкретные предложения, направленные на решение проблемы, обсуждение и споры не допускаются. Авторитетная комиссия, рассмотрев поступившие предложения, отбирает из них наиболее рациональные, и только эти отобранные предложения выносятся для обсуждения на втором этапе совещания, проводимом спустя некоторое время. Обычно рекомендуется приглашать на дискуссионные совещания необходимое количество людей, которые активно участвовали бы в обсуждении вопроса [3, c. 74].

Таким образом, на информационных совещаниях информация в основном направлена от руководителя совещания к его участникам, на оперативных -- между всеми участниками совещания, на дискуссионных -- в основном от участников совещания к руководителю. На совещания должны выноситься только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке с более высокой оперативностью.

3. По масштабам привлечения участников совещания бывают:

ц международные;

ц отраслевые;

ц региональные;

ц областные;

ц городские;

ц районные;

ц внутренние (в масштабах одной организации или отдельных подразделений организации).

4. По степени плановости различают:

ц плановые;

ц неплановые (в случае крайней необходимости) [3, c. 70].

Плановые совещания обладают наибольшей эффективностью, позволяя его участникам рационально спланировать свое время и заблаговременно подготовиться к обсуждению конкретных вопросов.

Рационально проводить служебные совещания в строгом соответствии с общим календарным планом основных мероприятий организации.

Повестка дня, время начала и окончания совещания должны доводиться до сведения участников совещания за 3-4 дня. При этом повестка дня должна планироваться с таким расчетом, чтобы общая продолжительность совещания не превышала одного часа [8, c. 21].

Внеплановые совещания должны проводиться только в случаях крайней необходимости, ибо они дезорганизуют работу подчиненных, приводят к большим потерям времени, отрицательно характеризуют стиль работы руководителя. Участники совещания являются неподготовленными, поэтому эффективность таких совещаний зачастую вызывает сомнения [8, c. 23].

Как правило, внеплановые совещания (до 25% совещаний) проводятся по распоряжению вышестоящих руководителей.

5. По периодичности (частоте) проведения совещания подразделяются на:

ц регулярные (еженедельные, ежемесячные, ежегодные);

ц постоянно действующие (собираются периодически, но без установленной регулярности);

ц периодические;

ц разовые.

6. По характеру обсуждаемых (рассматриваемых) и решаемых вопросов различают:

ц текущие (обсуждение ряда взаимосвязанных вопросов);

ц целевые (рассмотрение одного или группы взаимосвязанных вопросов);

ц случайные (рассматриваемые вопросы носят случайный характер);

ц регулярно повторяющиеся;

ц ограниченные (количество решаемых вопросов минимально);

ц неограниченные [3, c. 71].

Текущие совещания посвящаются обсуждению ряда разнородных вопросов, оценке разных сторон состояния объекта управления на данный момент.

Систематическое проведение текущих совещаний оправданно лишь для узкого круга специалистов, связанных с оперативным решением всего комплекса возникающих вопросов.

Целевые совещания проводятся, как правило, по одному или группе взаимосвязанных вопросов, объединенных единством цели [8, c. 24].

Эффективность целевых совещаний существенно выше текущих, поскольку внимание участников совещания сосредотачивается на одном конкретном вопросе, а не рассеивается между многими.

7. По методам ведения различают:

ц авторитарные;

ц демократические;

ц либеральные,

8. По тематике рассматриваемых вопросов:

ц административные;

ц технические;

ц кадровые;

ц финансовые;

ц технологические.

9. По количеству участников:

ц с узким составом (до 5 человек);

ц расширенные (до 20 человек);

ц представительные (более 20 человек).

10. По степени стабильности состава участников различают совещания:

ц с фиксированным составом (постоянный состав участников);

ц с фиксированным составом и приглашаемыми по необходимости дополнительно специалистами;

ц с переменным составом участников, приглашаемых по списку, составленному для каждого совещания;

ц комбинированные (смешанные).

11. По формам подведения итогов:

ц связанные с принятием документа;

ц не связанные с принятием документа.

12. По числу совещаний:

ц ограниченные;

ц неограниченные.

13. По месту проведения относительно организации устроителя:

ц местные;

ц выездные.

14. По принадлежности к сфере общественной жизни совещания классифицируются на:

ц собрания и заседания профсоюзных и других общественных организаций;

ц партийные совещания и объединения;

ц деловые (административные);

ц научные и научно-технические (семинары, симпозиумы, съезды);

ц объединенные [3, c. 72].

Приведенная выше классификация деловых совещаний далеко не полностью охватывает реальное многообразие служебных совещаний, включающих различные промежуточные варианты. Однако каждый руководитель должен уметь пользоваться совещанием как одним из эффективных методов управления и рационально, в комплексе использовать все виды служебных совещаний, что позволяет в наибольшей степени реализовать их возможности в процессе управления.

2. Технология проведения деловых совещаний

2.1 Планирование и подготовка служебных совещаний

Планирование служебного совещания сводится к следующим основным действиям:

ц составление и проверка прогноза служебного совещания;

ц установление основных задач и целей служебного совещания;

ц поиск путей решения этих задач;

ц разбивка общих планов на мелкие, детальные пункты и действия.

Успех любого делового совещания зависит от степени его подготовки. Подготовка к служебному совещанию является трудным и ответственным делом, требующим больших усилий. Руководить подготовкой необходимо непосредственно тому лицу, которое организует совещание [4, c. 98].

Подготовка совещания включает в себя целую группу действий, схематично представленных на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Рисунок 2. Этапы подготовки совещания

Рассмотрим эти этапы более детально.

Первым этапом подготовки совещания является обоснование необходимости и принятие решения о проведении делового совещания.

Иногда для принятия этого решения рекомендуется ответить на ряд вопросов.

1. Для чего созывается совещание? Если цель совещания не может быть определена одной простой фразой, его собирать не следует.

2. Своевременно ли совещание? Если участники совещания не готовы к проведению дискуссии, позднее придется собирать новое совещание.

3. Что произойдет, если совещание не проводить? Только когда принятие решения не может состояться без него, совещание необходимо.

4. Можно ли решить проблему другими путями? Если обмен мнениями и информацией может состояться иным способом, его следует предпочесть.

Ответы на данные вопросы позволяют оценить целесообразность проведения данного совещания. Исключения составляют случаи, в которых такая оценка предрешена, то есть заранее определен постоянный круг вопросов, подлежащих коллективному обсуждению [3, c. 125].

Оценивая целесообразность проведения совещания, руководитель должен помнить, что совещание не может заменить другую форму управления: личных контактов с сотрудниками, раздачи служебных поручений и т.д. Когда решается вопрос о необходимости проведения совещания, руководитель должен подумать о его целесообразности и задачах, которые необходимо решить на совещании.

Таким образом, подготовку к совещанию и процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была реализована основная задача совещания.

Вторым этапом подготовки совещания является выбор и определение темы совещания.

Тема совещания -- это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый участник совещания должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи.

Третий этап (до начала совещания) -- определение целей и задач, которые оно призвано решить, формирование и составление повестки совещания и подготовка материалов к совещанию. Намечая проведение совещания, руководитель должен продумать и определить основные цели, задачи и перечень вопросов совещания, которые следует обсудить[4, c. 98].

Цель совещания -- это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

После того как принято решение о проведении совещания, определена его тематика, на основании указаний руководителя и по согласованию с ним разрабатывается и составляется повестка совещания.

Повестка совещания -- это первый письменный документ, который составляется при подготовке совещания и который обязательно должен быть разослан участникам совещания заранее. Подробная повестка совещания может включать в себя следующее:

Ш конкретную формулировку темы или основной проблемы совещания, требующей решения.

Ш предполагаемую цель, то есть описание требуемого результата, желательного итога работы;

Ш перечень конкретных вопросов, планируемых и выносимых для обсуждения, по которым следует принять решения;

Ш последовательность обсуждаемых вопросов, в зависимости от степени срочности их решения;

Ш обязательное указание времени начала и времени окончания совещания;

Ш точное место проведения совещания;

Ш фамилии, инициалы и должность докладчиков и содокладчиков (выступающих) по каждому вопросу, а также ответственных за подготовку вопросов;

Ш предполагаемые затраты времени, отведенного на обсуждение каждого из поставленных вопросов;

Ш точные указания на места, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу и получить дополнительную информацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня [3, c. 128].

При формировании повестки совещания необходимо учесть, чтобы в нее вносились только взаимосвязанные вопросы. Если на совещание выносится много разнородных вопросов, лучше посвятить им отдельные темы.

Повестка совещания заранее доводится до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом [7, c. 16].

Материалы для совещания -- документы, копии писем, вырезки из газет и т.п. готовятся заблаговременно, они могут понадобиться для дискуссии. Такая папка служит одновременно средством контроля за тем, чтобы совещание было хорошо подготовленным, своевременно были представлены все важные данные.

Все предлагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 ч и размножены, а разосланы за 24 ч до совещания, однако сегодня в организациях материалы раздаются непосредственно перед самым началом совещания.

Четвертым этапом подготовки совещания является определение и подбор состава его участников и их ознакомление с материалами совещания.

При решении этого вопроса необходимо особо внимательно подойти к формированию списка участников, как по количественному, так и по качественному составу. Ведь относительная полезность совещания определяется не только тематикой, но и составом и числом присутствующих [4, c. 101].

Если список участников совещания просматривается заблаговременно, это позволяет без труда определять и обращать внимание на присутствие/отсутствие необходимого и нужного руководителю человека, а также на предоставившуюся возможность контакта с ним и подготовку для этого необходимых материалов. Таким образом завязываются многие плодотворные контакты, рационально используются перерывы в ходе совещаний.

К участию в совещании необходимо привлекать тех должностных лиц, которые наиболее компетентны по обсуждаемой проблеме и которые способны рассмотреть вопросы критично и непредвзято.

Круг участников совещания стараются сделать максимально узким, то есть на совещание следует приглашать минимальное число людей, и только тех, участие которых действительно необходимо, в отсутствие которых совещание было бы неэффективным. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись.

В отношении количества участников совещания оптимальным вариантом является совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов. Согласно мнению психологов, полезный обмен мнениями возможен лишь тогда, когда в нем участвует оптимальное число участников совместных обсуждений 7-9 человек [3, c. 131].

Пятый этап включает установление регламента, назначение даты, дня и времени проведения совещания [4, c. 102].

Регламент совещания устанавливает лимиты времени обсуждения вопросов, выносимых на совещание. Регламент зависит от его длительности: при продолжительности совещания в 30 мин. на доклад отводят 10 мин., на обсуждение -- 10 мин., выступления по 2-3 мин., на вопросы к докладчику и ответы на них -- до 5 мин., обсуждение и принятие решения -- до 5 мин.

Для удобства планирования каждого дня работы руководителя хорошо зарекомендовали себя обсуждения, проводимые в согласованный день и в согласованное время. Составление предварительного графика работы на время проведения совещания и на период выполнения решений совещания, то есть четкий, заранее определенный срок, позволяет резервировать необходимое помещение и избегать разного рода накладок [9, c. 82].

Определив ориентировочно длительность совещания, необходимо назначить день и время его проведения.

Совещание назначается на один из дней, выделенных для проведения заседаний, чтобы в другие дни дать возможность сотрудникам работать интенсивно, не отрываясь на другие дела. Т.о., совещание назначается в срок, с учетом доступности и удобства для большинства участников, с предоставлением им реальной возможности подготовки к нему. Наилучшим днем является среда или четверг, т.к. недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Намечая дату совещания, необходимо учитывать реальные возможности подготовки к нему. Дата совещания не должна меняться [7, c. 17].

Шестым этапом является подготовка участников совещания. После определения состава участников совещания возникает необходимость в их подготовке. Очень важно основательно подготовить участников к совещанию, тогда их мнения будут заранее обдуманы и аргументированы.

В начале совещания необходимо ознакомить всех собравшихся с целями, предметом, основными вопросами совещания, предложить порядок проведения, оговорить условия работы.

Таким образом, каждый участник совещания должен быть заранее проинформирован о тематике и задачах совещания и ознакомлен со всеми нужными материалами.

Седьмой этап включает подготовку доклада и проекта решений. Успех служебного совещания во многом зависит от качества доклада. Его необходимо тщательно готовить.

Доклад -- это краткое основное сообщение, являющееся стержнем совещания и основой его успешной работы. Поэтому поручать это важное дело следует тому, кто не только хорошо знаком с проблемой, но и обладает культурой речи.

Совещание с плохо подготовленным докладом почти всегда отличается неглубокими и поверхностными решениями. Это в свою очередь сказывается на поведении участников совещания: они становятся невнимательными, пропадает желание обдумывать и обсуждать проблему. Кроме того, доклад на служебном совещании должен удовлетворять требованиям принципиальности и объективности. Если на обсуждаемую проблему смотрят с нескольких точек зрения, то даже в том случае, когда докладчик явно отдает предпочтение одной из них, он не должен замалчивать доводы в защиту других точек зрения и против своей. Рассказать нужно все, а уж потом сообщить свое мнение и объяснить, на чем оно основано. Излишняя эмоциональность нежелательна [4, c. 108].

Для лучшего усвоения обсуждаемого вопроса по ходу доклада рекомендуется использовать иллюстрации (различного рода слайды, настенные таблицы, графические материалы и т.д.).

Проект решения совещания. Важное место в подготовке деловых совещаний занимает составление проекта решения по обсуждаемому вопросу. Обычно проект решения составляется на основе доклада и документов комиссии, готовившей совещание.

Восьмым этапом подготовки совещания является подготовка помещения, в котором будет проводиться совещание. Помещение для совещания должно обеспечивать нормальные условия для эффективной работы участников совещания. Очень плохо, если тесный кабинет набит до предела участниками совещания, но не лучше, когда маленькая группа участников теряется в большом пустом гулком зале [4, 109].

Как правило, совещания проводятся в офисе руководителя. Однако самое распространенное место совещаний -- кабинет руководителя. Существуют определенные рекомендации по выбору места проведения совещания.

Выбор места проведения определяется видом совещания, его задачами и составом участников.

В отдельных случаях целесообразно проводить совещание непосредственно в подразделении, с работой которого связан обсуждаемый вопрос.

Помещение для совещания должно удовлетворять требованиям по обеспечению закрытости совещания (хорошую звукоизоляцию), должно иметь нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию. Оно должно быть теплым, хорошо освещенным, должно удовлетворять требованиям физиологического комфорта и т.п.

Степень оптимальности принимаемых решений не в меньшей степени зависит от условий, в которые поставлены приглашенные на совещание, чем от их эрудиции и творческих способностей.

2.2 Продолжительность, регламент и протокол совещания

Совещание должно быть оптимальным по продолжительности совместной умственной деятельности участников совещания.

Оптимальной считается следующая продолжительность совещания:

Ш оперативного совещания - 20-40 мин. (его целесообразно проводить 2-3 раза в неделю);

Ш других видов совещаний - 30-40 мин.;

Ш проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5-2 ч;

Ш обсуждения одного сложного вопроса - 40-45 мин.;

Ш вопросы докладчику и ответы на них - 5 мин.;

Ш обсуждение - 10-15 мин.;

Ш с регламентом выступлений - 2-3 мин.;

Ш чтение проекта решения - 3-5 мин.;

Ш обсуждение и принятие решения - 10 мин.

Однако в особых случаях совещание при договоренности может не ограничиваться какими-то временными рамками, особенно если предстоит решать трудные проблемы, требующие больших творческих усилий. В таких случаях процесс принятия решений длителен, и им нельзя управлять.

При обстоятельствах обсуждаемых проблем, требующих более длительной работы, после 40-50 мин. работы совещания необходимо объявить 10-15-минутный перерыв. Перерывы полезны во многих отношениях. Во-первых, это отдых. Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных беседах так или иначе продолжается работа над темой обсуждения. То есть перерывы иногда помогают решить спорный вопрос, обсуждение которого зашло в тупик. Ориентировочно можно считать, что длительность оперативного служебного совещания должна составлять более 20 мин., тогда как других видов совещаний от 1,5 до 2 ч.

При проведении совещаний необходимо установить регламент и строго придерживаться его. Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывалось доверие, как к руководителю, так и к готовившим совещание. Одна из задач руководителя -- предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать установленный регламент выступлений [9, c. 132]. Следовательно, соблюдение процедурных моментов (регламента) является одной основных обязанностей председательствующего.

Перед началом совещания необходимо сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, должно заканчиваться в предусмотренное время.

Особая роль в соблюдении регламента отводится руководителю или председателю совещания. При этом проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. Регламент должен быть обязательным законом любого вида совещания, т.к. совещание без регламента - неэффективное совещание.

Ответственным этапом является документирование совещания, то есть запись процесса обсуждения внесенных в повестку совещания вопросов [3, c. 135].

Руководитель на совещании должен делать соответствующие пометки, чтобы в дальнейшем при формировании решения учесть наиболее важные и конструктивные предложения. Но эти пометки не могут заменить составление четкого итогового протокола совещания. Т.о., по ходу совещания необходимо вести протокол. В этом председателю помогает секретарь, основной задачей которого является кратко записывать (стенографировать или вести аудиозапись) все самое главное, о чем говорят выступающие, вопросы к докладчику и ответы на них.

Протокол совещания -- это первичный распорядительно-организационный официальный документ, содержащий запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на совещании. На основании этого документа руководство вправе требовать от подчиненных выполнения принятых решений и порученных им заданий [7, c. 17].

Протокол, как правило, ведется во время совещания, в котором правильно фиксируется основное содержание выступлений и формулировка принятых решений. Протокол может оказаться неоценимым помощником и очень полезным при служебных конфликтах, возникающих на почве преднамеренного или неумышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела

Протокол служебного совещания отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на день и час совещания.

Т.о. можно сказать, что протокол является определяющим документом последующей деятельности по реализации решений совещаний.



2.3 Этапы проведения делового совещания

2.3.1 Этап начало совещания

На начальном этапе делового совещания необходимо выработать правильное и корректное отношение к участникам совещания. Или можно сказать, что начало совещания - это «мост между руководителем и участниками совещания». Иногда первая фаза совещания осуществляется частично или вообще пропускается.