Построение организационной структуры на примере ОАО "Миледи"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1 ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие и сущность организационной структуры предприятия

1.2 Виды организационных структур

1.2.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

1.2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений

1.2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком

1.3 Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

2 ГЛАВА. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Анализ организационной структуры

2.2 Разделение труда

2.3 Подходы, используемые при построении организационных структур

2.4 Оценка эффективности организационной структуры

3 ГЛАВА. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Построение организационной структуры на примере ОАО «Миледи»

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

организационная структура труд разделение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 98 Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 109 Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Моя курсовая работа содержит 3 главы: «Теоретические аспекты организационных структур управления», «Этапы построения и оценка эффективности организационной структуры», «Построение организационной структуры на примере предприятия».

Данная тема является актуальной, потому что сейчас очень часто возникают проблемы на предприятиях, связанные с неправильным построением организационной структуры. В своей работе я расскажу о видах организационных структур, об этапах их построения и проиллюстрирую это на примере.

1 ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие и сущность организационной структуры предприятия

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1.2 Виды организационных структур

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер.

Табл.1.1. Типы организационных структур

1.2.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

а) Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Свои преимущества, например такие, как предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

§ В организации известны общие цели и задачи;

§ Работа в организации может делиться на отдельные операции;

§ Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

§ Выполнение работы индивида может достоверно измеряться;

§ Денежное вознаграждение мотивирует работника;

§ Власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

б) Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Органический подход является полной противоположностью «идеальной» бюрократии.

1.2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

§ линейные (административное подчинение),

§ функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

§ межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

а) Традиционный тип организации включает в себя линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинства - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

На рисунке 1.2. функциональная структура управления. На нем административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

Рис.1.2. Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1.3.).

Рис.1.3. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

б) Дивизиональная (отделенческая структура) изображена на рисунке 1.4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 1.4. Дивизиональная структура управления

Рук. - руководитель высшего уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиалов; штаб - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней.

в) Матричная структура (рис.1.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис.1.5. Матричная структура управления

Р1-линейный руководитель высшего уровня; РА,РБ,РВ - функциональные руководители по функциям А,Б и В; РП1,РП2,РП3 - руководители производств; И - исполнители

г) Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

д) На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

1.2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком

Ранее отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. В России корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных -- основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда -- тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям .

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации -- в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамкахорганизации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

1.3 Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2 ГЛАВА. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Анализ организационной структуры

Анализ действующей орг.структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

· хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг.структуры от происходящих изменений внешней среды.

2.2 Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2.2., где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 125 Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 182

Рис. 2.2. Горизонтальное разделение труда

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де-ловая книга, 2001. С. 117

2.3 Подходы, используемые при построении организационных структур

Функциональная департаментализация. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де-ловая книга, 2001. С. 118 Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де-ловая книга, 2001. С. 121 Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де-ловая книга, 2001. С. 136 При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

2.4 Оценка эффективности организационной структуры

Степень совершенства орг.структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по построению структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Отдельные параметры эффективности орг.структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности: Кзв=Пзв.ф/Пзв.о, (1)

где Пзв.ф - количество звеньев существующей орг.структуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев орг.структуры;

2) коэффициент территориальной концентрации: Кт.к=Ппр.ф/П, (2)

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ=Рп/Зу, (3)

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования орг.структуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность орг.структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.п/ Ст) (4)

Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности орг.структур могут быть сведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Наименование работ по проектированию Орг.структур	Количество мероприятий	Результаты (показатели)
		Затраты на выполнение мероприятий, млн. руб.	Прирост прибыли от внедрения мероприятий, млн. руб.	Относительное сокращение численности персонала	Рост производительности
1. Совершенствование орг.структуры и форм управления сокращение звенности укрупнение организации изменение состава структурных подразделений разделение и кооперация труда прочие направления 2. Совершенствование технического и информационного обеспечения 3. Совершенствование методов управления 4. Изменение функций управления и т.д.

В конечном итоге вся работа по построению орг.структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

3 ГЛАВА. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Построение организационной структуры на примере ОАО «Миледи»

1) ОАО «Миледи»;

2) Основная специализация ОАО «Миледи»- производство автомобилей для домохозяек;

3) Миссия предприятия- производство автомобилей для женщин-домохозяек упрощённого типа (для поездки за мелкими покупками);

4) Основные цели деятельности предприятия «Миледи» и их классификация:

- производство автомобилей, спроектированных специально для женщин (по периоду времени цель стратегическая, по содержанию - техническая, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- производственная);

- привлечение к сотрудничеству иностранных инвесторов и производителей автомобильной техники (по периоду времени цель стратегическая, по содержанию - экономическая, по приоритетности - неприоритетная, по повторяемости - разовая, по организационной структуре- организационная, по функциональным подсистемам- маркетинговая);

- продвижение новых модификаций автомобилей на внутреннем и международном товарных рынках (по периоду времени цель тактическая, по содержанию - организационная, по приоритетности - особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- организационная, по функциональным подсистемам- маркетинговая);

- Удовлетворение потребностей женщин в комфортной езде на автомобиле (по периоду времени цель оперативная, по содержанию - социальная, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- инновационная);

- сделать управление автомобиля простым и удобным (по периоду времени цель стратегическая, по содержанию - техническая, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- разовая, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- инновационная);

5) Дерево целей для достижения цели:

0- удовлетворение потребностей женщин в комфортной езде в автомобиле

1- обеспечение потребителей (женщин) автомобилями высокого качества

1.1- обеспечение доступного разнообразия выбора автомобилей

1.1.1- увеличение производства автомобилей существующих автомобилей

1.1.2- реконструкция производства для выпуска новых моделей и модификаций

1.1.2.1- проведение комплекса НИР и ОКР по развитию новых модификаций автомобилей

1.1.2.2- проведение комплекса проектных работ по созданию мощностей для производства новых модификаций

1.1.2.2.1- проведение комплекса проектных работ по модернизации производства

1.1.2.2.2- проведение комплекса проектных работ по созданию производств, обеспечивающих расширение производства новых модификаций

1.1.2.3- реконструкция производства

1.1.2.4- организация производства автомобилей новых модификаций

1.1.3- создание новых производств автомобилей прогрессивных моделей

1.1.4- закупка комплектующих автомобиля заграницей

1.2- обеспечение условий для приобретения автомобилей

1.2.1- развитие торговой сети

1.2.2- обеспечение торговых точек квалифицированными работниками

2- обеспечение качественной эксплуатации автомобилей

2.1- обеспечение качественного обслуживания

2.2- обеспечения владельцев автомобилей запасными частями

3- обеспечение безопасности вождения автомобилей

3.1- обеспечение качественного обслуживания автомобиля

3.2- обеспечение безопасности движения

Вывод можно сделать, посчитав, какие отделы задействованы в большей степени в достижении цели.

В достижении цели «удовлетворение потребностей женщин в комфортной езде в автомобиле» большую роль играют: главный инженер и его подчинённые в частности, финансовый и технический отделы. Такое распределение понятно, для начала нужна идея (НИОКР), затем финансовые средства для реализации (финансовый отдел и отдел снабжения), ну, и напоследок, возложение в жизнь проекта, в частности, новой модификации высококачественных и комфортных автомобилей для женщин.

Разработка управленческого решения

Цель - выпустить автомобиль на российский рынок специально ориентированного на женщин

Анализ- в подчинении главного инженера находится отдел НИОКР, в котором работают творческие, креативные и талантливые сотрудники; в цехах трудятся ответственные люди, которые делают всё «на советь»; отдел снабжения гарантирует качество комплектующих автомобилей

Проблема- Выпуск автомобиля, который будет легко реализован.

Поэтапное решение проблемы-

1. приказ главного инженера о разработке новой модификации автомобиля, упрощённого в эксплуатации;

2. исследование рынка по производству автомобилей;

3. проведение статистических работ с женской частью населения и выявление желаний и потребностей женщин в «Машине моей мечты»;

4. отделу НИОКР разработать новую модель, используя то, что имеется в отделе снабжения;

5. минимизация затрат на комплектующие - поиск поставщиков с минимальными ценами, чтобы автомобиль был доступен покупателям;

6. набор квалифицированных работников в цеха;

7. тестирование новой модели на безопасность и прочность ( услуги посредников);

8. выпуск экспериментальной серии новой модификации автомобиля;

9. поставка дилерам;

10. в случае удачной серии, тиражирование автомобилей новой модификации.

	Исслед.отд.	Отд.снабжения и финанс.отд.	Технич. отд.	Кадр.отд.	Отд. сбыта	Гл.инженер	НИОКР
1.						Х
2.	Х
3.	Х
4.		Х					Х
5.		Х
6.				Х
7.	-	-	-	-	-	-	-
8.			Х
9.					Х
10.			Х

Мотивационный план

Исследовательский отдел:

- убедить сотрудников, что если они реально хорошо исследуют рынок потребительский, то новая модификация автомобиля будет иметь успех в будущем, т.к. инновационные разработки принимаются «на ура» на Российском рынке, а следовательно, и завод будет функционировать;

- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;

- если возможно, то сокращение рабочего дня;

Финансовый отдел и отдел снабжения:

- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;

- получение процента от реализации автомобилей;

Технический отдел:

- лучшего работника месяца награждать не только премией в виде непосредственно денег, а ещё нужно, чтобы человек получил общественное признание;

- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;

- общение топ-руководителя с подчинёнными напрямую, различные собрания и тренинги, честность и открытость руководителя ценится сотрудниками;

- путёвки в санатории, оплаченные наполовину;

- при перевыполнении плана новым сотрудником цеха на 10% в первом месяце премия тому менеджеру по персоналу, который привлёк этого работника;

Отдел сбыта:

- получение процента от сбыта товара;

- лучшего работника месяца награждать не только премией в виде непосредственно денег, а ещё нужно, чтобы человек получил общественное признание;

- карьерный рост;

Главный инженер (НИОКР, гл.технолог):

- при увеличении производительности на 10%, когда внедрены новые разработки, премия и общественное признание;

- процент от сбыта новых модифицированных автомобилей;

- не сокращать кол-во рабочих мест, чтобы не пугать сотрудников, иначе лучшие кадры не будут чувствовать свою важность и не будут верны своему рабочему месту, чего так не хватает Российскому менеджменту;

- заинтересованность в работе- сильный стимулятор к высокой эффективности труда, нужно чтобы человек проходил курсы повышения квалификации, узнавал о новых возможностях производства и был увлечён своей работой, чтобы достижение общей цели было целью каждого работника. Следовательно, нужно сделать так, чтобы работа приносила удовлетворение и вызывала интерес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе я рассказала о построении организационной структуры на предприятии и проиллюстрировала это на примере предприятия ОАО «Миледи».

Хотелось бы отметить, что от правильного построения организационной структуры зависит результативность на предприятии.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Организационная структура строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд., Экономика, 2006.

2. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 2003

4. Воробьев Л.А. Основы управления производством. Мн., 2007.

5.Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 2004.

6. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007.

7. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003.

8. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2001.

9. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2004 г.

10. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2001.

11. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

12. Смирнов СВ. Организация управления предприятием. М. 2003.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: Юнити, 2002.

14. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001.

Размещено на Allbest.ru