Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пермский институт (ФИЛИАЛ)

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

"Российский государственный торгово-экономический университет"

Контрольная работа

по стратегическому менеджменту

Выполнил студентка 5 курса

Специальность Менеджмент

Шангина Юлия Александровна

Рецензент Щербатых А.И.

Пермь

2012г.

Содержание

1. Характеристика стратегий предприятий: понятие, классификации, содержание

2. Стратегический анализ торговой организации

Список литературы

1. Характеристика стратегий предприятий: понятие, классификации, содержание

Термин "стратегия" (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие "стратегический" в значении "важнейший", "определяющий" перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином "стратегические решения" обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке "стратегической прозы". Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

· процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг ("производство");

· процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия ("воспроизводство");

· процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия ("воспроизводство воспроизводства").

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной "встроенностью" стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Стратегия предприятия имеет несколько уровней декомпонування, каждому из которых соответствует стратегия определенного ранга, то есть, стратегия предприятия имеет иерархическое строение. Иерархия стратегий означает ранжирование, Взаимосвязь и подчиненность различных стратегий, которые составляют стратегию предприятия.

В мультибизнесном предприятии (многопрофильном, диверсифицированном, что производит разнотипную продукцию) применяют четырехуровневую стратегию, в которую входят:

1. Корпоративная (общая) стратегия, которая одновременно является портфельной.

2. Конкурентные (деловые, коммерческие) стратегии.

3. Функциональные стратегии.

4. Операционные стратегии.

В однобизнесном предприятии (узкопрофильном, что производит однотипную продукцию) применяют трехуровневую стратегия, к которой входят:

1. Корпоративная стратегия, которая одновременно является конкурентным (деловой, коммерческой).

2. Функциональные стратегии.

3. Операционные стратегии. Корпоративная (общая, портфельная) стратегия занимает в иерархии самый высокий уровень. Она определяет общее направление деятельности предприятия, один из следующих: или стратегию рост, или стабилизации или сокращения.

Конкурентные (деловые, деловые стратегии) подчиняются корпоративной, указывают пути достижения выбранного ею направлении в каждой СОБ (стратегической единицы бизнеса) и представляют собой план завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций (преимуществ). Данные стратегии называют еще стратегиями бизнеса, или стратегиями конкурентоспособности.

Функциональные стратегии разрабатывают для каждого функционального направления деятельности: стратегия производства, маркетинга, финансовая стратегия, стратегия научно-исследовательских работ, стратегия управления персоналом и т.д. Функциональные стратегии конкретизируют, доказывают корпоративную и конкурентные стратегии к функциональных служб хозяйства. Одновременно функциональные подразделения заметно влияют на формирование корпоративной и конкурентных стратегий.

Операционные стратегии - это узкие стратегии для основных структурных подразделений предприятия, не являются самостоятельными: заводов, входящих в состав предприятия, цехов, бригад, отделов, дилеров и т.п. Это самый низкий уровень стратегии предприятия, с которым связаны стратегии, занимающих высшее уровень иерархии: корпоративная, конкурентные, функциональные.

Каждый из названных высших уровней образует стратегическое среда для низшего уровня и ограничивает его в чем. Этапы формирования стратегии предприятия Формирование стратегии предприятия является процессом, который проходит определенные этапы.

На первом этапе разработки стратегии предприятия осуществляют анализ среды, прогнозируют его будущий развитие, выявляют возможности и угрозы, сильные и слабые стороны оценивают конкурентоспособность и прогнозируют ее изменения.

На втором этапе или параллельно (на новосозданном предприятии - на первом) определяют миссию, цель и цели предприятия. На третьем этапе осуществляется стратегический анализ, который заключается в сравнении цели и целей по результатам анализа среды, выявлении и устранении разрывов между ними и, главное, в выработке альтернативных стратегий - вариантов стратегического развития.

На четвертом этапе моделируются вариативные сценарии развития событий (оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный) и исследуется влияние каждого на сформулированы альтернативные стратегии. Определяется конкурентоспособность предприятия в случае реализации той или иной стратегии по определенному сценарию. На пятом этапе осуществляется выбор наиболее приемлемой стратегии из альтернативных. На шестом - готовится окончательный вариант стратегического плана предприятия.

На седьмом этапе на базе стратегического плана разрабатываются тактические среднесрочные планы. Наконец, на восьмом этапе разрабатываются оперативные планы и проекты, и на этом процесс стратегического планирования завершается. Начинается процесс реализации стратегического плана, то есть процесс стратегического управления. Он предусматривает не только организацию реализации стратегии (9-й этап) но и ее практическую оценку, контроль за выполнением (10-й этап) и обратный.

Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции (товаров или услуг).

Товарно-рыночная стратегия, как видно из определения, включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара. Заметим, что в товарно-рыночную стратегию входят не все решения по внешнему поведению предприятия на рынке, часть из них относится к другим разделам стратегии - ресурсно-рыночной, финансовой и интеграционной. Однако несомненно, что с точки зрения отдельного потребителя продукции предприятия или группы потребителей основные стратегические решения предприятия в рыночной сфере концентрируются в рыночной подгруппе его товарно-рыночной стратегии.

стратегия корпоративный конкурентный swot

2. Стратегический анализ торговой организации (магазин электронной бытовой техники)

Для выявления общих и текущих проблем магазина электронной бытовой техники необходимо провести SWOT-анализ, предназначенный для того, чтобы выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также благоприятные возможности и угрозы.

Таблица 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе магазина электронной бытовой техники

Для последующего обоснования конкурентоспособности и выработки стратегии для магазина электронной бытовой техники необходимо учитывать полученные данные. На основе анализа сильных и слабых сторон магазина, необходимо составить SWOT-матрицу.

Таблица 2 SWOT-матрица магазина электронной бытовой техники

Проанализировав SWOT-матрицу магазина электронной бытовой техники, можно сделать вывод о том что, основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития и более эффективной деятельности магазина. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые сегменты рынка с сильными сторонами магазина создает благоприятные условия для работы в нескольких сегментах рынка и привлечения дополнительных групп потребителей.

На поле "СИУ" угрозы, связанные с отсутствием эффективного менеджмента, динамичным изменением вкусов и потребностей покупателей могут быть устранены при помощи сильных сторон организации: сравнительно низких цен; возможности совершенствовать методы консультации и обслуживания покупателей, расширять и обновлять ассортимент.

На поле "СЛВ" данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности исследовать рынок, повышать квалификацию персонала устранить слабые стороны организации (отсутствие анализа информации о потребителях, проблема в привлечении квалифицированных кадров).

Слабые стороны магазина, находящиеся на поле "СЛУ", наиболее опасны, так как вызывают вероятность активизации угроз. SWOT-анализ позволяет проанализировать и применить на практике компании свои внутренние сильные стороны и использовать отличительные преимущества в своей стратегии.

Также позволяет определить являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства. А также определить какие слабые стороны требуют корректировки, исходя из стратегических соображений компании.

Список литературы

1. Бараненко С. П. Стратегический менеджмент : учеб.-метод. комплекс / С. П. Бараненко, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2010.

2. Виноградова З. И. Стратегический менеджмент : матрица модулей, "дерево" целей : учеб. пособие для вузов / З. И. Виноградова, В. Е. Щербакова. - М. : Академ. Проект : Фонд "Мир", 2011.

3. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2009.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие для вузов / А. Т. Зуб. - М. : Аспект-Пресс, 2011.

5. Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание : учеб. пособие для вузов / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2010.

6. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент : учеб. для вузов / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2011.

7. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учеб. для вузов / Р. А. Фатхутдинов ; Акад. нар. хоз-ва. - М.: Дело, 2010.

Размещено на Allbest.ru