Стратегія управління персоналом організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегія управління персоналом організації

Стратегічне управління персоналом стає найважливішою передумовою формування успішного менеджменту в умовах існуючих вимог забезпечення постійного розвитку підприємств.

Стратегічна мета системи управління персоналом складається в забезпеченні розвитку підприємств за рахунок ефективного використання людського капіталу. При формуванні стратегії управління персоналом основним завданням стає визначення й облік майбутніх змін і тенденцій, обґрунтування змін, що сприяють стійкому розвитку.

Існують різні фактори формування успішного менеджменту підприємств в сучасних умовах але актуальними для підприємств також є питання використання стратегічного менеджменту, розробки і реалізації стратегії управління персоналом.

Визначається, що стратегічне управління і концепція управління людськими ресурсами можуть підвищити конкурентоздатність підприємства, створити його додаткові цінності, сформувати ефективне управління підприємством. Формування стратегічних напрямків і покращення нематеріальних активів визначаються пріоритетами в формуванні і розробці стратегій.

Стратегія управління персоналом спрямована на підтримку і досягнення конкурентних цілей підприємства, визначає напрямки робіт, їх зміст, строки і показники оцінки ефективності реалізації. Виходячи з визначених стратегічних установок система управління персоналом розроблює відповідні методи, процедури і програми з підбору, розвитку, оцінки, винагороди персоналу та організаційної комунікації. Розробка і реалізація стратегії управління персоналом повинна враховувати напрямки змін і здійснюватися з використанням нових управлінських технологій, а саме розробки програм формування компетенції реалізації стратегії підприємства, відповідних організаційних змін і формування системи мотивації у відповідністю з визначеною стратегією.

Загальна концепція управління персоналом у довгостроковій перспективі постає його стратегією. Стратегія управління персоналом - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Процес розробки стратегії управління персоналом складається з:

1. Аналізу сильних і слабких сторін у відношенні формування та використання персоналу. При цьому необхідно пояснити критерії оцінки роботи з персоналом і по цим критеріям дати оцінку підприємству у співвідношенні з бажаними показниками, або показниками роботи конкурентів.

2. Формування загальних напрямків розвитку персоналу на основі необхідності зміни слабких сторін підприємства.

3. Розробка інструментальних стратегій управління персоналом.

Типи інструментальної стратегії:

- стратегія відбору персоналу;

- стратегія оцінки персоналу;

- стратегія нагороди персоналу;

- стратегія розвитку персоналу.

По стратегії відбору персоналу необхідно визначити варіант: "зробити" або "придбати" персонал.

При стратегії оцінки персоналу розглядається и обирається один з варіантів: "оцінка орієнтована на процес" або "оцінка орієнтована на результат".

При стратегії винагороди обирається варіант: "винагорода орієнтована на положення" або "винагорода орієнтована на результат".

Інструментальна стратегія по розвитку персоналу можлива лише при прийнятті стратегії відбору персоналу "зробити".

4. Розробка і вибір альтернатив по окремих видах інструментальної стратегії.

5. Визначення можливостей реалізації обраних альтернатив.

Складаємо матрицю взаємодії альтернативних рішень зі стратегічного управління персоналом за допомогою лінгвістичних формулювань.

Таблиця 1.1 Матриця взаємодії альтернативних рішень зі стратегічного управління персоналом

Альтернативи	Важливість операційних стратегій
	а 1	а 2	а 3
АР 11	1	0.5	0.3
АР 12	1	0.7	0.5
АР 21	0.7	1	0.5
АР 22	0.5	1	0.9
АР 31	0.1	0.3	1
АР 32	0.1	0.1	1
АР 41	0.3	0.7	0.1
АР 42	0.5	0.7	0.3

Для оцінки взаємодії альтернатив використовувати таку шкалу:

Лінгвістична шкала оцінки взаємодії цілей	Числова шкала
Відсутність взаємодії	0 (порожня клітинка)
Дуже слабка	0,1
Слабка	0,3
Середня	0,5
Сильна	0,7
Дуже сильна	0,9
Абсолютна	1,0

Таблиця 1.2. Відбір пріоритетних напрямів зі стратегії управління персоналом

Альтернативи	Загальна оцінка альтернатив	Інтегральна оцінка	Відібрані альтернативи
	а 1	а 2	а 3
АР 11	0,1	0,15	0,06	0,31
АР 12	0,1	0,21	0,1	0,41	+
АР 21	0,07	0,3	0,1	0,47	+
АР 22	0,05	0,3	0,18	0,53	+
АР 31	0,01	0,09	0,2	0,3
АР 32	0,01	0,03	0,2	0,24

Інтегральна оцінку альтернативних стратегічних рішень щодо управління персоналом визначається за формулою:

- важливість j-ої операційної стратегії;

-оцінка j - го альтернативного рішення в реалізації і-ої операційної стратегії з урахуванням знаку взаємодії.

Стратегія ліквідації - це стратегія, якій притаманно продавати активи підприємства, а також скорочення окремих, або всіх видів діяльності.

За допомогою альтернативних рішень було виявлено та проаналізовано чинники та обмеження, що впливають на ефективність стратегії ліквідації.

По розрахункам, наведених вище, можна сказати, що альтернативними варіантами реалізації стратегії ліквідації є скорочення молодого персоналу, залучення спеціалістів по перевірці персоналу, а також жорстка перевірка робітників.

2. Організаційні структури системи управління персоналом

Організація структури управління персоналом - зв'язок функцій, прав, обов'язків, відповідальності між функціональними і лінійними підрозділами.

При формуванні організації структури управління персоналом необхідно вирішити 2 задачі:

1. Визначити місце положення та структурну підпорядкованість підрозділів по управлінню персоналом в загальній структурі управління підприємством.

2. Визначити склад та взаємозв'язок груп або відділів спеціалістів по виконанню функцій управління персоналом.

Рис. 2.1 Місце розташування кадрової служби в системі управління персоналом

Так як на стадії спаду - основна мета кадрової політики, у випадку якщо підприємство не ліквідовано або не продане, розробити стратегію управління персоналом схожу з загальну стратегією реорганізації підприємства, тобто розробити нові правила, норми і т. д., а отже кадрова служба повинна бути підпорядкована керівнику з адміністрування персоналу, який в свою чергу знаходиться під керівництвом директора організації.

Штат служби управління персоналу розраховується за формулою:

де Т - загальна трудомісткість усіх управлінських функцій, виконується у підрозділі, за рік;

К - коефіцієнт, що враховує додаткові витрати часу, не передбаченні в загальній трудомісткості усіх функцій (К=1,15);

- корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, (1800 год.).

Таблиця 2.1 Витрати часу на виконання функцій управління персоналом

Функції	години
Підбір і розміщення персоналу	729
Складання плану потреби в персоналі	1321
Оформлення прийому, переведення, звільнення працівника	3722
Вивчення причин плинності кадрів	1089
Здійснення контролю за правильним використанням персоналу	2002
Створення резерву кадрів і його навчання	354
Ведення обліку особистих справ	2344
Здійснення робіт із професійного просування кадрів	515
Розгляд листів, скарг, заяв	684
Мотивація персоналу	3642
Аналіз персоналу	1829
Удосконалення стилю і методів роботи з персоналом	729
Всього	18960

Чисельність служби управління персоналом розподіляється за такими підрозділами:

- наймання та звільнення;

- планування і оцінка;

- мотивація і розвиток персоналу.

Рис. - 2.2 Структура управління персоналом

Трудомісткість кожного підрозділу служби:

3. Технологія управління персоналом

Підбір персоналу

Найм персоналу - ряд дій, які здійснюються організацією для заміщення вакантних посад та прийому персоналу.

Пошук кандидатів здійснюється виходячи з формування вимог до робочого місця або вакансії, звертають увагу на зовнішні та внутрішні потреби у персоналі.

Особливу увагу на даному етапі необхідно звернути на формування потреб до робочого місця. Для цього використовують моделі робочого місця або професіограми. Типова модель робочого місця включає у себе 15 елементів:

1. Кадрові данні (стать, вік і т. д.);

2. Досвід роботи;

3. Професійні знання;

4. Професійне вміння;

5. Особисті якості;

6. Психологія особистості;

7. Здоров'є та робото здатність;

8. Рівень кваліфікації;

9. Службова кар'єра;

10. Хобі;

11. Наявність шкідливих звичок;

12. Організація праці;

13. Оплата праці;

14. Соціальні блага;

15. Соціальні гарантії.

Набір персоналу - встановлення способів, контактів та процедур по роботі з усіма кандидатами, які звернулися в дану організацію.

Таблиця 3.1 Професійна модель робочого місця економіст

Показник оцінки	Претендент А	Претендент Б	Претендент В
Стать	жіноча	чоловіча	чоловіча
Вік, років	37	41	18
Сімейний стан	незаміжня	одружений	неодружений
Соціальний стан	із робочих	із селян	із робочих
Зовнішність	приємна	нормальна	нормальна
Виробничий стаж, років	5	10	-
Професійні знання у сфері:
економіки	5	2	2
управління	2	4	2
організації	4	3	3
фінансів	2	5	3
Професійні навички у сфері:
роботи з людьми	4	5	5
ведення особових справ	2	3	3
телефонних переговорів	3	4	3
комерційних операцій	2	2	3
знання ринку	4	4	4
Моральні якості:
уважність	5	4	2
чуйність	4	2	2
порядність	2	5	3
пунктуальність	5	4	4
принциповість	3	3	3
Ділові якості:
ретельність	5	5	5
працьовитість	4	5	5
комунікабельність	5	4	3
цілеспрямованість	4	4	3

Для вибору претендента необхідно визначити його рейтинг за формулою:

Р - рейтинг претендента на посаду;

в - ваговий коефіцієнт показника (елемента) моделі робочого місця;

О - оцінка претендента;

n - кількість показників оцінки.

За показниками, що представлені якісними оцінками прийняти:

- відповідність вимозі моделі робочого місця - 3;

- невідповідність вимозі моделі робочого місця - 2.

Для розрахунку рейтингів претендентів доцільно побудувати таблицю 3.2

Таблиця 3.2 Розрахунок рейтингу претендентів

Показник	Ваговий коефіцієнт в	Претендент А	Претендент Б	Претендент В
		оцінка О	вО	оцінка О	вО	оцінка О	вО
Стать	0,5	3	1,5	3	1,5	3	1,5
Вік	0,5	3	1,5	2	1	2	1
Сімейний стан	0,5	2	1	3	1,5	2	1
Соціальний стан	0,5	3	1,5	2	1	3	1,5
Зовнішність	0,5	3	1,5	2	1	2	1
Виробничий стаж	0,5	3	1,5	3	1,5	2	1
Проф. знання у сфері:
економіки	1	5	5	2	2	2	2
управління	1	2	2	4	4	2	2
організації	1	4	4	3	3	3	3
фінансів	1	2	2	5	5	3	3
Проф. навички у сфері:
роботи з людьми	1,5	4	6	5	7,5	5	7,5
ведення особових справ	1,5	2	3	3	4,5	3	4,5
телефонних переговорів	1,5	3	4,5	4	6	3	4,5
комерційних операціях	1,5	2	3	2	3	3	4,5
знання ринку	1,5	4	6	4	6	4	6
Моральні якості:
уважність	0,5	5	2,5	4	2	2	1
чуйність	0,5	4	2	2	1	2	1
порядність	0,5	2	1	5	2,5	3	1,5
пунктуальність	0,5	5	2,5	4	2	4	2
принциповість	0,5	3	1,5	3	1,5	3	1,5
Ділові якості:
ретельність	1	5	5	5	5	5	5
працьовитість	1	4	4	5	5	5	5
комунікабельність	1	5	5	4	4	3	3
цілеспрямованість	1	4	4	4	4	3	3
Сумарна оцінка			71,5		75,5		67

По розрахунках видно, що на посаду економіста найбільше підходить претендент Б, так як він має більший рейтинг ніж інші претенденти.

Далі систематизуємо данні про витрати на придбання і використання персоналу, а також зіставляємо загальний рейтинг претендентів з фінансовими витратами і приймаємо рішення про перевагу на посаду одного з кандидатів.

Таблиця 3.3 Обсяги витрат на придбання і використання персоналу, грн.

Види витрат	Джерела покриття потреби
	Біржа праці (Б)	Вільний ринок праці	Внутрішній ринок праці (А)	Навчальний заклад (В)
Договірні відносини				720
Маркетингові дослідження	60			45
Проведення відбору	345	345	345	345
Наймання персоналу	25	25	25	25
Введення в посаду	75	75	75	75
Оплата праці	265	265	265	265
Ліміт фінансових засобів	1020	1020	1020	1020
Всього	770	710	710	1475

По розрахунках обсягу витрат на придбання і використання персоналу на встановлений ліміт фінансових засобів підходить два претенденти А і Б.

Ділова оцінка працівників підприємства

Методи оцінки персоналу:

1) Якісний метод - носить описуючий характер і в основному направлений на ділові та персональні якості робітника;

2) Комбінований метод - показує взаємозв'язок описуючого признака і кількісної оцінки визначеної на основі якісного описання.

3) Кількісний метод - припускає кількісну оцінку різних параметрів діяльності робітників, а також професійні та персональні якості.

Комплексна оцінка здійснюється на основі оцінки ознак, властивостей працівника і виконуваної ним роботи. Ознаками, що характеризують працівника, є його професійно - кваліфікаційний рівень і ділові якості, що створюють необхідні передумови для виконання відповідних обов'язків. Ознаками, що характеризують роботу, є її складність і конкретно досягнутий результат.

Комплексна оцінка працівників (L) виражається формулою

1) Визначається коефіцієнт професійно - кваліфікаційного рівня працівника:

де О - оцінка освіти;

S - оцінка стажу роботи за спеціальністю;

R - оцінка винахідницької, раціоналізаторської та іншої діяльності.

За освітою всі працівники розподіляються на 3 групи:

1 - загальна середня (повна чи незакінчена)

2 - середня спеціальна;

3 - вища чи незакінчена вища освіта.

Залежно від стажу роботи за спеціальністю працівники, що атестуються, розподіляються на 4 групи, сформовані з урахуванням освіти.

Номер групи	Оцінка стажу	Стаж роботи за спеціальністю працівників, років
		1 група - загальна середня	2 група - середня спеціальна	3 група - вища чи незакінчена вища
1	0,25	0 - 5	0 - 9	0 - 9
2	0,50	5 - 13	9 - 13, понад 29	9 - 17, понад 29
3	0,75	13-17,21-29,понад 29	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,0	17 - 21	17 - 21	26 - 29

Показник R враховує кількість винаходів, раціоналізаторських пропозицій та ін.. Якщо винахід був один, то R = 0,1; якщо два - 0,2; а якщо три і більше то R = 0,3.

2) Виконується оцінка ділових якостей фахівця:

Таблиця 3.4 Оцінка ділових якостей

Ознаки ділових якостей	Питоме значення	оцінка	результат	оцінка	результат	оцінка	результат
Компетентність	0.33	4	1,32	4	1,32	4	1,32
Здібність чітко організовувати свою роботу	0.07	3	0,21	4	0,28	2	0,14
Свідомість відповідальності за виконувану роботу	0.25	3	0,75	3	0,75	4	1
Самостійність і ініціативність	0.14	3	0,42	2	0,28	4	0,56
Здібність освоювати нові питання і виконувати нові методи в роботі	0.08	3	0,24	3	0,24	3	0,24
Працездатність	0.08	1	0,08	3	0,24	2	0,16
Здібність підтримувати контакти з іншими працівниками	0.05	2	0,1	3	0,15	2	0,1
Загальна оцінка L1	Х	Х	3,12	Х	3,26	Х	3,52

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву й оцінюється в балах: низький - 1, середній - 2, вище за середній - 3, високий - 4.

3) Визначається коефіцієнт складності виконуваних функцій (К ₂).

Для оцінки складності виконуваних функцій використовуємо показники представленні в таблиці 3.2.

Таблиця 3.5 Оцінка складності виконуваних робіт

Ознаки складності виконуваних функцій	Питоме значення	оцінка	результат	оцінка	результат	оцінка	результат
Характер робіт, що складають зміст роботи	0,30	3	0,9	3	0,9	2	0,6
Розмаїтість, комплексність робіт	0,15	3	0,45	3	0,45	2	0,3
Самостійність виконання	0,25	4	1	3	0,75	3	0,75
Масштаб і складність керівництва	0,15	4	0,6	2	0,3	2	0,3
Додаткова відповідальність	0,15	4	0,6	5	0,75	3	0,3
Загальна сума оцінок	Х	Х	3,55	Х	3,15	Х	2,25
Коефіцієнт складності функцій (К 2)	Х	Х	0,887	Х	0,788	Х	0,563

Оцінка за кожною ознакою виробляється за 4 - х бальною шкалою. Коефіцієнт К ₂ утворюється діленням суми оцінок на 4 - и (суму максимальних оцінок за всіма ознаками).

4) Виконуємо оцінку результатів роботи (L₂).

Оцінка за кожною ознакою визначається за 4 - х бальною шкалою.

Таблиця 3.6 Оцінка результатів роботи

Найменування ознаки	Питома значимість	Оцінка	результат	оцінка	результат	оцінка	результат
Кількість виконуваних планових і запланованих робіт	0,29	2	0,58	3	0,87	3	0,87
Якість виконуваних робіт	0,39	4	1,56	3	1,17	3	1,17
Дотримання термінів виконання (задач)	0,32	4	1,28	2	0,64	2	0,64
Результат роботи (L2)	Х	Х	3,42	Х	2,68	Х	2,68

Визначаємо коефіцієнт професійно - кваліфікаційного рівня кожного працівника:

Визначаємо комплексну оцінку кожного працівника:

На основі комплексної оцінки визначаємо розмір посадового окладу і кваліфікаційну ступінь атестації працівника:

Перший працівник: розмір окладу = 915 (грн.)

кваліфікаційна ступінь - 1

Другий працівник: розмір окладу = 735 (грн.)

кваліфікаційна ступінь - 2

Третій працівник: розмір окладу = 690(грн.)

кваліфікаційна ступінь - 3

Мотивація персоналу

В наш час визначити поняття мотивації можна 3 - а основними підходами:

1) Як сукупність внутрішніх сил, які мотивують робітника до деяких дій.

Такий підхід в більшій мірі характеризує внутрішню мотивацію та використовується в психології з метою визначення мотивів та видів діяльності.

2) Як створення стимулів робітнику, направлених на досягнення мети організації. Такий підхід можна використовувати в економіці та розглядати як стимулювання колективів.

3) Комплексний підхід - мотивація розглядається як процес здійснений менеджерами, які основані на вивчені та виявлені мотивів та розробки стимулів направлених на досягнення особистих цілей працівника та цілей організації.

Мотиваційний механізм - комплексна система методів, способів, інструментів, які діють на персонал для досягнення визначених цілей.

Мотиви можна класифікувати по різним признакам:

1) По зв'язку з суспільними потребами:

- політичні;

- естетичні;

- норовливі.

2) По джерелу виникнення та обумовленості:

- соціальні;

- діяльні;

- колективістські.

3) По видам діяльності:

- професіональні;

- учбово-пізнавальні;

- суспільно - політичні.

4) По часу прояву:

- постійні;

- довгострокові;

- короткострокові.

5) По проявленню в поведінці:

- реальні (актуальні);

- потенційні (не активізовані)

6) По силі прояву:

- сильні;

- помірні;

- слабкі.

На основі вихідних даних визначаємо мотиваційну силу працівника підприємства за формулою:

V_{і -} вірогідність досягнення результатів з позицій підприємства

P_і - значимість досягнення результатів для підприємства

і - 1,2 …п, п - кількість результатів для підприємства.

- ймовірність досягнення індивідуального результату з позиції працівника

- валентність індивідуального результату, віднос. од.

Розрахунки заносимо до таблиці 3.7

Таблиця 3.7 Вибір переважного працівника

Працівник	Поставлена мета з позиції підприємства	Індивідуальний результат з позиції працівника	Валентність індивідуального результату	значимість	мотивація
1	Термін виконання роботи	80	Премія	65	1,0	0,65	0,955	0,764	2,803
			Похвала керівництва	25	0,5	0,125
			Вільний час	18	1,0	0,18
	Якість роботи	49	Премія	75	1,5	1,125	1,885	0,923
			Підвищення статусу в колективі	32	0,5	0,16
			Зріст самоповаги	60	1,0	0,6
	Обсяг планових завдань	93	Доплата	20	1,0	0,2	1,2	1,116
			Премія	45	1,0	0,45
			Підвищення статусу в колективі	55	1,0	0,55
2	Термін виконання роботи	77	Премія	46	1,0	0,46	1,18	0,91	2,097
			Похвала керівництва	36	1,5	0,54
			Вільний час	18	1,0	0,18
	Якість роботи	58	Премія	50	0,5	0,25	0,65	0,377
			Підвищення статусу в колективі	30	1,0	0,3
			Зріст самоповаги	10	1,0	0,1
	Обсяг планових завдань	90	Доплата	45	1,0	0,45	0,9	0,81
			Премія	35	1,0	0,35
			Підвищення статусу в колективі	20	0,5	0,1
3	Термін виконання роботи	85	Премія	50	1,5	0,75	1,85	1,573	3,239
			Похвала керівництва	70	1,0	0,7
			Вільний час	40	1,0	0,4
	Якість роботи	20	Премія	70	1,5	1,05	1,58	0,316
			Підвищення статусу в колективі	26	0,5	0,13
			Зріст самоповаги	19	1,0	0,19
	Обсяг планових завдань	75	Доплата	44	1,0	0,44	1,8	1,35
			Премія	66	1,5	0,99
			Підвищення статусу в колективі	37	1,0	0,37

З розрахунків бачимо, що найбільше значення мотиваційної сили є у третього працівника = 3,239, а отже він має перевагу перед іншими претендентами на винагороду.

Розвиток персоналу

Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу - це багатогранне й складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв'язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Разом з тим воно є вужчим у порівнянні з поняттям "гармонічний розвиток особистості". Нетотожними є також поняття "професійний розвиток особистості" і "розвиток персоналу".

Розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар'єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу.

Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним з результатів розвитку персоналу є винахідницька й раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального й морального стимулювання.

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно в межах організації або за її ініціативи та сприяння поза виробництвом, то професійний розвиток особистості, може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина.

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

У таких умовах розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили - це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару "робоча сила", що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні та кількісні характеристики.

Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар'єри як в організації, так і за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок звільнення з організації научена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і в такий спосіб забезпечити працевлаштування інших громадян.

Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина в деяких випадках відіграє вирішальну роль у прийнятті ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. У цьому разі виграє й суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у взаєминах з людьми. Як наслідок покращуються соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їхня вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.

Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування й організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Успадкування Україною цього досвіду є обов'язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання.

Завдання розвитку персоналу організації такі:

- здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;

- організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;

- забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;

- проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв'язку атестації за стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

- формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар'єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.

Реалізація завдань з розвитку персоналу потребує значних витрат pecypcів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення раціональнішого використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Проблеми інвестування в розвиток людини знайшли своє відображення в концепції людського капіталу.

Професійне навчання персоналу - це цілеспрямований процес формування в працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому.

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар'єри працівника, його просування по кваліфікаційних або службових рівнях (ступенях) за визначеною схемою. Планування кар'єри є альтернативою стихійним переміщенням персоналу:

Кар'єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або виробничої діяльності, досягнення популярності, слави. Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов'язані зі зміною становища працівника на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Трудова кар'єра значною мірою залежить від потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т. ін. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е.В. Маслова, трудова кар'єра працівника може бути стабільною, якщо його діяльність тривалий час проходить у межах однієї посади (робочого місця одного соціального рангу) та динамічною, тобто пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад. Водночас динамічну трудову кар'єру залежно від направленості переходів поділяють на горизонтальну - без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів - і вертикальну - перехід працівника на робочі місця (посади) вищих соціальних рангів.

Горизонтальний тип кар'єри працівника означає його просування у кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, робить професію престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх у певній сфері трудової діяльності.

Вертикальний тип кар'єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна поділити на висхідну кар'єру (систематичне просування вгору по службовій драбині) і низхідну. Отже, трудовий шлях працівника може містити періоди як підйомів, так і спадів.

Професійна кар'єра - це становлення працівника як професіонала у своїй справі, яке відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.

Для посади, що була вакантною і заміщена обраним претендентом (за результатами підрозділу 3.1), визначимо взаємовиключний набір посад чи позицій, що можуть бути зайняті працівником в організації, тобто складемо кар'єрні сходи працівника в цій організації з додаванням такого стану як залишення організації.

Опишемо очікуваний кар'єрний шлях працівника до його звільнення мовою імовірнісних оцінок. Імовірності визначимо аналітичним методом: на основі даних про наймання, переміщення і звільнення і їхнє угруповання складемо загальні матриці імовірнісних переходів на весь очікуваний термін роботи в організації.

Дані про переміщення працівників в організації перетворені в наступну матрицю переходів (табл.3.9).

Таблиця 3.9. Матриця переходів (в абсолютному вимірі)

Рік Т	Рік Т+1
	Економіст	Замісник начальника економічного відділу	Керівник економічного відділу	Керівник підприємства	Залишення	Всього
Економіст	0	27	7	12	18	64
Замісник начальника економічного відділу	13	37	17	12	30	109
Керівник економічного відділу	0	26	9	26	48	109
Керівник підприємства	21	0	6	0	29	56
Залишення	0	8	5	0	42	55

Представлені дані в матриці переходів переведемо у імовірнісний вид, тобто визначимо з якою імовірністю кожний наступний рік до року очікуваного залишення організації працівник буде займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи імовірність відходу дорівнює 100,0 %.

Так, наприклад, імовірність переходу економіста в посаду економіста: =0%; в посаду керівника підприємства: =37,5%

Отримані результати представимо у вигляді матриці переходів в імовірнісному вимірі (табл. 3.10).

Таблиця 3.10. Матриця переходів (в імовірнісному вимірі), %

Рік Т	Рік Т+1
	Економіст	Замісник начальника економічного відділу	Керівник економічного відділу	Керівник підприємства	Залишення	Всього
Економіст	0	42,2	10,9	18,8	28,1	100
Замісник начальника економічного відділу	11,9	33,9	15,6	11	27,5	100
Керівник економічного відділу	0	23,9	8,3	23,9	44	100
Керівник підприємства	37,5	0	10,7	0	51,8	100
Залишення	0	14,5	9,1	0	76,4	100

На основі матриці переходів складемо індивідуальну матрицю на весь очікуваний час роботи працівника в цій організації.

Таблиця 3.11 Матриця переходів (в імовірнісному вимірі), %

Рік Т	Рік Т+1
	Економіст	Замісник начальника економічного відділу	Керівник економічного відділу	Керівник підприємства	Залишення	Всього
Економіст	0,1(0,15)	0,3(0,40)	0,1(0,15)	0,2(0,30)	0,30	1
Замісник начальника економічного відділу	0,1(0,15)	0,25(0,35)	0,2(0,30)	0,15(0,20)	0,30	1
Керівник економічного відділу	0,1(0,15)	0,15(0,25)	0,20(0,25)	0,25(0,35)	0,30	1
Керівник підприємства	0,4(0,50)	0,20(0,30)	0,15(0,20)	-	0,25	1
Залишення	0,1(1)	-	-	-	0,90	1

Визначимо очікувану умовну вартість працівника (УВ) - обсяг послуг, що очікується, який працівник надасть або реалізує, працюючи в цій організації, і очікувану реалізовану вартість (РВ).



; (3.6)

, (3.7)

де і=1, …, m - усі потенційні позиції (позиція m- залишення організації);

R_і - вартість позиції;

P(R_і) - імовірність того, що працівник займе позицію і у визначений період часу і принесе організації доход R_і;

t - період часу;

r - величина дисконту (r = 0,2);

n - імовірнісний термін служби працівника в організації.

Реалізована вартість повинна бути меншою умовної.

Треба відмітити, що показники, що дані в дужках є показниками імовірності залишення

Визначаємо очікувану умовну вартість працівника УВ:

Враховуючи те, що вартість позицій становить: економіст - 839,4 грн.;замісник начальника економічного відділу - 1360,4 грн.; керівник економічного відділу - 1447,3 грн.; керівник підприємства - 1794,6 грн.

Отже, для даного працівника можливе таке кар'єрне просування: економіст, замісник начальника економічного відділу, керівник економічного відділу, керівник підприємства.

Очікувана умовна вартість працівника (УВ) становить 3875,52 грн., а очікувана реалізована вартість (РВ) - 2666,59 грн.. Очікувана реалізована вартість як має бути, менша очікуваної умовної вартості.

Висновки

персонал колектив управління мотивація

У результаті виконаної роботи можна сформулювати такі висновки:

Розроблено стратегію управління персоналом організації відповідно до загальної стратегії ліквідації. Сформовано альтернативні варіанти реалізації стратегії управління персоналом за елементами: підбір, оцінка, винагороди. На основі інтегральної оцінки визначено пріоритетні напрямки по кожному з елементів, а саме: скорочення молодого персоналу, залучення спеціалістів по перевірці персоналу, а також жорстка перевірка робітників.

Розглянуто різні варіанти місця розташування кадрової служби в системі управління організацією та згідно типу загальної стратегії організації, що відповідає стадії життєвої стадії стабілізація обрано місце розташування служби управління персоналом у системі управління організацією - підпорядкування вищому керівництву. Розраховано штат служби управління персоналом та розподілено їх за підрозділами: наймання і звільнення; планування і оцінка; мотивація і розвиток. На основі розподілу чисельності сформовано організаційну структуру служби управління персоналом. Скореговано функціональний поділ праці в процесі виконання функцій управління персоналом за допомогою побудови схеми функціональних зв'язків.

Розглянуто технологію управління персоналом. У першому підрозділі наведені загальні положення процесу підбору персоналу, сформовано професійні вимоги до працівника і підібрано найбільш придатну кандидатуру, при цьому враховано обмеження фінансових ресурсів. В другому підрозділі виконано оцінку діяльності й особистісних якостей працівників підрозділу. На основі комплексної оцінки працівників визначено розмір посадового окладу і кваліфікаційну ступінь атестації працівника. В третьому підрозділі представлено сучасне розуміння мотивації персоналу і мотиваційного процесу. Використовуючи процесуальну теорію мотивації - очікування В. Врума, обґрунтовано вибір найбільш прийнятого для виконання завдання працівника з позицій мотиваційної сили і розроблено відповідний вид найбільш значущої винагороди, а саме премії за якість і термін виконання роботи та похвала від начальства за виконання обсягу планових завдань. В четвертому підрозділі розглянуто процес професійного розвитку персоналу. Для посади економіста, що була вакантною і заміщена претендентом А з внутрішнього ринку праці визначено взаємовиключний набір посад, що можуть бути зайняті працівником в організації, тобто складено кар'єрні сходи працівника в цій організації з додаванням такого стану, як залишення організації. Описано очікуваний кар'єрний шлях працівника до його звільнення мовою ймовірнісних оцінок.

Список літератури

1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. - К.: ВД "Професіонал", 2006. - 512 с.

2. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М. і ін. Управління персоналом. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 504 с.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.

4. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 224 с.

5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

7. Управление персоналом организации. Практикум. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 296 с.

8. Уткин Э.А. Мотивиционный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. - 256 с.

9. Шинкаренко В.Г., Криворучко О.М., Кононов О.І. Методичні вказівки до виконання курсової роботи з дисципліни "Управління персоналом".- Харків: ХНАДУ, 2007.- 35 с.

Размещено на Allbest.ru